数量上的优势

当本田是你最大的客户时,你会尽一切努力供应他们的需求。而如果你决心实现世界一流的运营,你就会采取措施,不断完善改进方法的过程,即使这意味着从传统的计划和执行的根本开始。

位于密歇根州普莱森特的美国Mitsuba公司CME LLC就是这样的情况。这家汽车供应商已经经营了近20年,本田公司占了其销售量的大部分。因此,当生产本田2008年雅阁的启动电机意味着安装一条新的生产线时,公司领导层决定采取一种新的方法,将全面的项目管理技术整合到流程的根本上。结果呢?CME不仅充分满足了本田公司安装生产线的需要,而且CME还能够从它能够应用于未来项目的方法中获得信心。

独立日

CME的新方法背后是本田公司和总部位于新泽西州普林斯顿的咨询和培训机构Kepner-Tregoe(KT)的合作努力。本田公司将CME与KT配对,是为了帮助该公司在紧迫的新车型时间框架内赶上启动马达的最后期限。

从CME的角度来看,它是关于采取一种新的方法--不仅仅是与这一个装置有关,而是系统地解决其一些核心问题领域。据CME项目经理Tom Perreault说,这些问题领域包括沟通、预先计划、资源调度和跟进。也许最重要的是,CME希望获得更多的自力更生,以避免在这些类型的项目中过于依赖其母公司Mitsuba。

佩雷奥解释说:"我们与本田和KT合作的部分原因是为了帮助我们发展这种独立性,"他说。"通过学习KT和本田现有的培训技术,它将帮助我们作为独立发展的一部分。"

作为第一步,CME从各个部门召集了一个核心小组,他们有兴趣成为项目管理方面的主题专家。

KT方式

具体而言,KT的项目管理围绕三个原则:项目定义、项目规划和项目实施。据本田/CME项目的关键团队成员、KT高级顾问Joe Bennett称,该过程旨在管理项目的结构,即确定必要的步骤和资源,以使流程更有组织和时间效率。

"如果你看一下项目管理,你必须了解你在时间、成本和性能方面的目标是什么,然后你需要确定实现这一目标所需的所有工作。"

虽然这听起来很直观,但这种方法却不容小觑。Perreault是第一个对CME以前的方法表示担忧的人,他把这种方法称为 "白板对白板",即CME团队通过在白板上 "划出需要发生的事情 "来解决问题,他解释说。这更像是一种排除故障的方法,而不是像KT带来的根深蒂固的积极主动的方法。"即使有行动项目和要做的事情,也没有人控制这个过程。尽管我很努力,但这是无法控制的。

"这在很大程度上是由客户来决定活动的节奏,这对客户来说是非常被动的,"他补充说。"我们必须转过这个弯来,自己变得积极主动。"

项目管理

像CME这样一家拥有20年历史的公司,对培训项目并不陌生。管理层如何才能获得员工的支持,而这对任何培训计划的成功都是至关重要的?据CME团队说,这在很大程度上来自于KT的具体方法,即把培训一直延续到应用阶段。

"整个方法是不同的,"本田公司北美采购、供应商支持部经理Fred Braun解释说。"关键是将工具的应用作为最终结果--而不仅仅是学习工具,这就是典型的培训。"

在项目的时间轴上,KT和本田来到CME的工厂进行了三轮培训,每轮培训间隔6周。这些为期两天的研讨会包括一天关于项目管理方法的课堂培训,另一天是应用辅导,重点是CME手头的项目--SM电枢线安装。

"这不是坐在椅子上的三天,"CME SM价值流持续改进主管Pat Rohn解释说。"他们进来教我们基础知识,第二天我们把我们的项目带进来开始工作。他们在那里给我们提供指导,帮助我们渡过一些难关,足以让我们在剩下的六周时间里可以自己动手了。

KT的贝内特补充说:"在我们离开之前,CME有时间进行实际应用,有教练可以帮助他们。这使得CME在教学间隙的时间里,可以出去应用这些东西,并有更高的信心,知道它是有效的,而且他们知道如何去做。"

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真正的差异

CME之前的新生产线安装与SM电枢生产线形成了鲜明的对比。大约六个月前,日本Mitsuba公司的工程师来到现场为WR电枢安装生产线,由于CME工厂没有一个有说服力的方法,事情就被拖延了。CME设施主管Rocky Dowell说:"在WR的安装过程中,所有各方之间的沟通并不存在,就生产线的实际运行时间而言,我们大概比计划晚了两周。"

这意味着让日本的任务成员在密歇根州的逗留时间超过了预定的时间。"他们的生活因此陷入混乱,我们不得不要求他们留下两次,"佩雷奥说。"这不是好事。"

项目管理方法给予CME的准备意味着SM电枢的安装过程 "更加顺利,"Dowell说。"关系改善了很多"。同样的日本任务成员来到密歇根州进行安装,但 "他们这次很享受在这里,"他说。"士气高涨了很多。"

自力更生

这次SM电枢线的安装实际上比计划提前三天结束,对于日本的任务成员来说,这已经是足够的好处。对于CME的同事来说,参与建设过程意味着更多。

"沟通得到了改善,时机得到了把握,事情得到了落实,有人负责在那里,知道必须做什么,"CME PM价值流持续改进主管Tim Neyer说。"我们的同事,而不是跳到前面,试图扑灭我们的任何问题,而是协助任务成员,所以他们实际上学会了如何与那里的任务成员一起设置线路。"

CME的Rohn补充说:"对于我们的熔断机,原来的计划是让任务成员完成一台机器,然后在几个月后回来,与生产线上的其他人一起完成另一台机器。但我们的员工跳了进去,完全模仿任务成员在一台机器上的工作,他们能够比计划提前完成两台机器,"她说。"她说:"通过员工们的努力,他们对这些机器有了更多的了解,现在可以更容易地排除故障,因为他们知道如何维护它们。

对CME来说,这个过程带来的其他好处是能够获得可以转移到以后项目的工具类型。CME的Neyer已经能够将KT方法应用于公司其他价值流的其他项目。"当我们做这个培训时,我们决定建立模板,所以我们可以回到不同的项目中,并选择哪些元素可以转移到下一个项目中。

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协作努力

本田供应商支持团队的工作人员管理员道格-张伯伦(Doug Chamberlain)解释说,CME早先参与了本田的供应商支持活动,导致其决定将项目管理培训应用于启动其启动马达生产线。"当我们与北美的供应商合作时,我们强调尽可能应用这些项目管理工具,同时进行培训,"他说。"CME认识到了这一点,并希望与我们合作,发展这些重要的技能"。

最后,一个成功的项目只有在其背后的人的帮助下才会成功,而这始于CME领导层的参与,与张伯伦合作开展CME项目的本田企业行政协调员罗伊-弗拉克总结说。"Fraker说:"与KT和CME三方合作,我们共同提供了这种新水平的项目管理培训。

布劳恩补充说:"我认为,使这项工作成功的真正关键并不在于工具,也不在于参与的个人。这种合作方式侧重于将这一工具一直用到应用上,最终的结果是在他们的08年雅阁启动马达的新装配线的启动上有了很大的改进。"

KT的合伙人和业务副总裁Sam Bernstine也赞同各方之间独特的团队合作所带来的积极影响。"坦率地说,'合作'这个词在汽车环境中是相当新鲜的。本田作为主要客户确实是独一无二的,因为他们创造了这种合作,"他说。"由于本田和CME的功劳,我们实际上有三个小组在一起运作,最终是以一种相当有效和高效的方式进行。对我来说,这要归功于本田的文化,以及CME的文化。"

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