Wenn Honda Ihr größter Kunde ist, tun Sie alles, um seine Bedürfnisse zu erfüllen. Und wenn Sie entschlossen sind, einen Betrieb von Weltklasse zu erreichen, werden Sie Schritte unternehmen, um den Prozess der Verbesserung Ihrer Methoden kontinuierlich zu verfeinern, selbst wenn dies bedeutet, dass Sie an der Wurzel der traditionellen Planung und Ausführung ansetzen.
Dies ist der Fall bei CME LLC, einem amerikanischen Mitsuba-Unternehmen in Mt. Pleasant, MI. Dieser Automobilzulieferer ist seit fast 20 Jahren tätig, wobei ein Großteil des Umsatzes auf Honda entfällt. Als die Produktion des Anlassers für den Honda Accord 2008 die Installation einer neuen Produktionslinie erforderte, entschied sich die Unternehmensführung für einen neuen Ansatz, indem sie eine umfassende Projektmanagementtechnik bis zu den Wurzeln des Prozesses integrierte. Das Ergebnis? CME erfüllte nicht nur die Anforderungen von Honda, die Produktionslinie zu installieren, sondern konnte auch das Vertrauen in eine Methode gewinnen, die auch bei zukünftigen Projekten angewendet werden kann.
Unabhängigkeitstag
Die Grundlage für den neuen Ansatz von CME war eine Zusammenarbeit zwischen Honda und Kepner-Tregoe (KT), einem Beratungs- und Schulungsunternehmen mit Hauptsitz in Princeton, NJ. Die Zusammenarbeit zwischen CME und KT war ein Versuch, dem Unternehmen dabei zu helfen, den Termin für den Anlasser innerhalb eines engen Zeitrahmens für neue Modelle einzuhalten.
Aus der Sicht von CME ging es darum, einen neuen Ansatz zu verfolgen - nicht nur in Bezug auf diese eine Anlage, sondern indem man sich systematisch mit einigen seiner Kernproblembereiche befasste. Laut Tom Perreault, Programmmanager bei CME, gehörten zu diesen Problembereichen die Kommunikation, die Vorausplanung, die Planung der Ressourcen und die Umsetzung der Maßnahmen. Am wichtigsten ist vielleicht, dass CME hoffte, mehr Eigenständigkeit zu erlangen, um sich bei dieser Art von Projekten nicht so sehr auf die Muttergesellschaft Mitsuba verlassen zu müssen.
Einer der Gründe für die Zusammenarbeit mit Honda und KT war, uns bei der Entwicklung dieser Unabhängigkeit zu helfen", erklärt Perreault. "Das Erlernen der von KT und Honda zur Verfügung gestellten Trainingstechniken würde uns bei der Entwicklung dieser Unabhängigkeit helfen.
In einem ersten Schritt versammelte CME eine Kerngruppe von Personen aus verschiedenen Abteilungen, die daran interessiert waren, Fachexperten für Projektmanagement zu werden.
Der KT-Weg
Das Projektmanagement von KT basiert auf drei Säulen: Projektdefinition, Projektplanung und Projektdurchführung. Laut KT-Seniorberater Joe Bennett, einem wichtigen Teammitglied für das Honda/CME-Projekt, ist der Prozess darauf ausgelegt, die Struktur eines Projekts zu verwalten, d. h. die erforderlichen Schritte und Ressourcen zu ermitteln, um den Ablauf besser zu organisieren und zeitsparender zu gestalten.
"Wenn man sich das Projektmanagement anschaut, muss man wissen, was das Ziel in Bezug auf Zeit, Kosten und Leistung ist, und dann muss man alle Arbeiten identifizieren, die erforderlich sind, um dieses Ziel zu erreichen.
Auch wenn dies intuitiv klingen mag, ist die Methode nicht zu unterschätzen. Perreault ist der erste, der sich über den früheren Ansatz von CME beklagt, den er als "White Board to White Board" bezeichnet, bei dem das CME-Team Probleme an einer weißen Tafel aufschrieb und "herauskratzte, was zu tun ist", erklärt er. Dabei handelte es sich eher um eine Methode zur Fehlerbehebung als um einen fest verankerten proaktiven Ansatz, wie ihn KT an den Tisch brachte. "Auch wenn es Aktionspunkte und Dinge gab, die erledigt werden mussten, gab es niemanden, der diesen Prozess kontrollierte. So sehr ich es auch versuchte, es war unmöglich, ihn zu kontrollieren.
"Der Kunde diktierte das Tempo der Aktivitäten, die sehr stark auf den Kunden reagierten", fügt er hinzu. "Wir mussten die Kurve kriegen und selbst proaktiv werden.
Projektmanagement
Für ein Unternehmen wie CME, das seit 20 Jahren besteht, sind Schulungsprogramme nichts Neues. Wie würde die Geschäftsleitung die für den Erfolg jeder Schulungsinitiative so wichtige Mitarbeiterbeteiligung erreichen? Nach Ansicht des CME-Teams lag dies zum großen Teil an der speziellen Methode von KT, die Schulung bis in die Anwendungsphase hinein zu begleiten.
"Der gesamte Ansatz war anders", erklärt Fred Braun von Honda, Manager, North American Purchasing, Supplier Support. "Das Wichtigste war die Anwendung der Werkzeuge als Endergebnis - und nicht nur das Erlernen des Werkzeugs, was eine typische Schulung ist.
Der Zeitplan des Programms sah vor, dass KT und Honda für drei Schulungsrunden im Abstand von sechs Wochen in das Werk von CME kamen. Diese zweitägigen Workshops umfassten einen Tag Präsenzschulung zu einem Projektmanagement-Ansatz und einen weiteren Tag Anwendungscoaching, bei dem der Schwerpunkt speziell auf dem vorliegenden Projekt von CME lag - der Installation der SM-Armaturenlinie.
"Es waren keine drei Tage, in denen wir auf einem Stuhl saßen", erklärt Pat Rohn, CME SM Value Stream Continuous Improvement Supervisor. "Sie kamen zu uns und brachten uns die Grundlagen bei, und am zweiten Tag brachten wir unser Projekt mit und begannen mit der Arbeit daran. Sie waren da, um uns zu coachen und uns durch einige schwierige Stellen zu helfen, so dass wir es für den Rest der sechs Wochen übernehmen und selbst durchführen konnten."
Bennett von KT fügt hinzu: "Bevor wir weggingen, hatte CME Zeit, das Gelernte in der Praxis anzuwenden, wobei ihnen die Trainer zur Seite standen. Das ermöglichte es den CME, in der Zeit zwischen dem Unterricht hinauszugehen und die Dinge mit einem höheren Maß an Vertrauen anzuwenden, weil sie wussten, dass es funktioniert und dass sie wussten, wie man es macht.
Ein echter Unterschied
Die frühere Installation der neuen Linie bei CME steht in krassem Gegensatz zur SM-Armaturenlinie. Ingenieure von Mitsuba Japan waren vor etwa sechs Monaten vor Ort, um die Anlage für die WR-Armatur aufzubauen, und ohne eine schlüssige Methode hinter dem Prozess im CME-Werk verzögerten sich die Dinge. Rocky Dowell, CME Facilities Supervisor, erklärt: "Bei der WR-Installation gab es keine Kommunikation zwischen den verschiedenen Parteien, und wir waren wahrscheinlich etwa zwei Wochen hinter dem Zeitplan, als die Anlage tatsächlich in Betrieb genommen wurde."
Das bedeutete, dass die japanischen Einsatzkräfte über ihren geplanten Aufenthalt hinaus in Michigan bleiben mussten. "Ihr Leben wird dadurch durcheinander geworfen, und wir mussten sie zweimal bitten zu bleiben", sagt Perreault. "Das war nicht gut."
Die Vorbereitung, die CME durch den Projektmanagement-Ansatz erhielt, bedeutete, dass der Installationsprozess der SM-Armaturen "viel reibungsloser verlief", sagt Dowell. "Die Beziehungen haben sich sehr verbessert." Für die Installation kamen dieselben japanischen Mitarbeiter nach Michigan, aber "sie waren dieses Mal gerne hier", sagt er. "Die Moral war viel besser.
Eigenständigkeit
Die Installation der SM-Armaturenlinie wurde dieses Mal sogar drei Tage früher als geplant abgeschlossen, was für die japanischen Projektbeteiligten bereits ein Gewinn war. Für die Mitarbeiter von CME bedeutete die Beteiligung am Bauprozess noch viel mehr.
"Die Kommunikation wurde verbessert, das Timing, das Vorhandensein von Dingen, das Vorhandensein von Leuten, die dafür verantwortlich sind, dass sie da sind und wissen, was zu tun ist", sagt Tim Neyer, Continuous Improvement Supervisor, PM Value Stream, CME. "Unsere Mitarbeiter haben die Mitarbeiter unterstützt, anstatt vorzupreschen und zu versuchen, alle Probleme zu lösen, die wir haben, so dass sie gelernt haben, wie man die Linie mit den Mitarbeitern aufbaut."
Rohn von CME fügt hinzu: "Bei unserer Fixiermaschine sah der ursprüngliche Zeitplan vor, dass die Task-Mitglieder eine Maschine fertigstellen und dann in ein paar Monaten zurückkommen und die andere Maschine mit dem Rest der Anlage fertigstellen. Aber unsere Mitarbeiter sprangen ein und ahmten genau nach, was die Mitarbeiter an der einen Maschine taten, und so konnten sie beide Maschinen weit vor dem Zeitplan fertigstellen", sagt sie. "Dadurch haben die Mitarbeiter mehr über die Maschinen gelernt und können sie jetzt viel leichter warten, weil sie wissen, wie man sie wartet."
Weitere Vorteile, die sich aus diesem Prozess für CME ergaben, lagen in der Fähigkeit, die Arten von Werkzeugen zu erwerben, die auf spätere Projekte übertragen werden können. Neyer von CME konnte die KT-Methoden bereits auf andere Projekte in anderen Wertströmen des Unternehmens anwenden. "Als wir diese Schulung durchführten, beschlossen wir, Vorlagen zu erstellen, so dass wir auf verschiedene Projekte zurückgreifen und auswählen konnten, welche Elemente auf das nächste Projekt übertragen werden konnten."
Gemeinsame Anstrengungen
Die frühere Beteiligung von CME an den Zulieferer-Support-Aktivitäten von Honda führte zu der Entscheidung, die Projektmanagement-Schulung bei der Inbetriebnahme der Anlasserlinie anzuwenden, erklärt Doug Chamberlain, Staff Administrator, Honda Supplier Support Team. "Bei der Zusammenarbeit mit unseren nordamerikanischen Zulieferern legen wir Wert auf die Anwendung dieser Projektmanagement-Tools, wann immer dies möglich ist, und auf die Schulung", sagte er. "CME hat dies erkannt und wollte mit uns zusammenarbeiten, um diese wichtigen Fähigkeiten zu entwickeln."
Letztendlich ist ein erfolgreiches Projekt nur so gut wie die Menschen, die dahinter stehen, und das begann mit der Beteiligung der CME-Führung, fasst Roy Fraker, Honda Business Administrative Coordinator, der mit Chamberlain am CME-Projekt gearbeitet hat, zusammen. "Durch die Zusammenarbeit mit KT und CME in einer Dreierpartnerschaft haben wir gemeinsam dieses neue Niveau der Projektmanagement-Schulung erreicht", sagt Fraker.
Braun fügt hinzu: "Ich glaube, der eigentliche Schlüssel zum Erfolg waren nicht so sehr die Werkzeuge oder die beteiligten Personen. Dieser gemeinschaftliche Ansatz konzentrierte sich darauf, dieses Werkzeug bis zur Anwendung zu bringen, und das Endergebnis war eine große Verbesserung bei der Inbetriebnahme ihrer neuen Montagelinie für den Accord-Anlasser des Jahrgangs 2008."
Sam Bernstine, Partner und Vizepräsident von KT, unterstreicht die positiven Auswirkungen der einzigartigen Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten. "Ehrlich gesagt ist das Wort 'Zusammenarbeit' in der Automobilbranche recht erfrischend. Honda als Hauptkunde war wirklich einzigartig, weil sie die Zusammenarbeit ins Leben gerufen haben", sagt er. "Es ist das Verdienst von Honda und CME, dass wir tatsächlich drei Gruppen hatten, die auf ziemlich effektive und effiziente Weise zusammenarbeiteten. Das ist meiner Meinung nach ein Verdienst der Honda-Kultur und der Kultur von CME.