nld

Kracht in Getallen

Wanneer Honda uw grootste klant is, stelt u alles in het werk om aan hun behoeften te voldoen. En als u vastbesloten bent om activiteiten van wereldklasse te realiseren, dan onderneemt u stappen om het proces van het verbeteren van uw methodes voortdurend te verfijnen, zelfs als dat betekent dat u moet beginnen bij de basis van de traditionele planning en uitvoering.

Dit is het geval voor CME LLC, een Amerikaans Mitsuba bedrijf, Mt. Pleasant, MI. Deze toeleverancier voor de automobielindustrie is al bijna 20 jaar actief en het grootste deel van de verkoop komt voor rekening van Honda. Dus toen voor de productie van Honda's 2008 Accord startmotor een nieuwe productielijn moest worden geïnstalleerd, besloot de leiding van het bedrijf een nieuwe aanpak te kiezen en een uitgebreide projectmanagementtechniek tot in de basis van het proces te integreren. Het resultaat? CME voldeed niet alleen aan Honda's behoefte om de lijn te installeren, maar CME was ook in staat om het vertrouwen te winnen in een methode die het zou kunnen toepassen op toekomstige projecten.

Onafhankelijkheidsdag

De basis voor de nieuwe aanpak van CME was een samenwerkingsverband tussen Honda en Kepner-Tregoe (KT), een advies- en opleidingsorganisatie met hoofdkantoor in Princeton, NJ. Honda's samenwerking tussen CME en KT was een poging om het bedrijf te helpen de deadline voor de startmotor te halen binnen een strak tijdschema voor nieuwe modellen.

Vanuit het oogpunt van CME ging het om een nieuwe aanpak - niet alleen voor deze ene installatie, maar om het systematisch aanpakken van enkele van de belangrijkste probleemgebieden. Volgens Tom Perreault, programmamanager, CME, waren deze probleemgebieden onder andere communicatie, geavanceerde planning, planning van middelen en opvolging. Het belangrijkste was misschien wel dat CME meer zelfvertrouwen hoopte te krijgen, zodat het voor dit soort projecten niet meer zo afhankelijk zou zijn van zijn moederbedrijf Mitsuba.

Perreault: "Een van onze redenen om met Honda en KT in zee te gaan, was om ons te helpen die onafhankelijkheid te ontwikkelen. "Door de trainingstechnieken te leren die KT en Honda beschikbaar hadden, zou het ons helpen als onderdeel van die onafhankelijkheidsontwikkeling."

Als een eerste stap verzamelde CME een kerngroep van mensen uit verschillende afdelingen die geïnteresseerd waren om materiedeskundigen in projectmanagement te worden.

De KT manier

Meer bepaald draait het projectbeheer van KT rond drie pijlers: projectdefinitie, projectplanning, en projectuitvoering. Volgens KT senior consultant Joe Bennett, een belangrijk teamlid voor het Honda/CME-project, is het proces ontworpen om de structuur van een project te beheren, namelijk bij het identificeren van de noodzakelijke stappen en middelen om de stroom meer georganiseerd en tijdsefficiënt te maken.

"Als je kijkt naar projectmanagement, moet je begrijpen wat je doel is in termen van tijd, kosten en prestaties, en dan moet je al het werk identificeren dat nodig is om dat doel te bereiken."

Hoewel dit misschien intuïtief klinkt, moet de methode niet worden onderschat. Perreault zal de eerste zijn om zijn bezorgdheid uit te spreken over de vorige aanpak van CME, die hij "white board to white board" noemt, waarbij het CME team problemen aanpakte door naar een white board te gaan en "uit te krabbelen wat er moest gebeuren", legt hij uit. Dit was meer een methode om problemen op te lossen dan een vastgeroeste proactieve aanpak zoals KT die ter tafel bracht. "Ook al waren er actiepunten en dingen die gedaan moesten worden, er was niemand die dat proces controleerde. Hoezeer ik het ook probeerde, het was onmogelijk te controleren.

"Het was heel erg de klant die het tempo van de activiteit dicteerde, die heel reactief is naar de klant," voegt hij eraan toe. "We moesten die hoek omslaan en zelf proactief worden."

Projectbeheer

Een bedrijf als CME, met 20 jaar ervaring, is geen onbekende op het gebied van trainingsprogramma's. Hoe kon het management de betrokkenheid van de werknemers bereiken die zo cruciaal is voor het succes van elk trainingsinitiatief? Veel hiervan, volgens het CME team, kwam door de specifieke methode van KT om de training helemaal tot in de toepassingsfase te volgen.

"De hele aanpak was anders," legt Honda's Fred Braun uit, Manager, Noord-Amerikaanse Inkoop, Leveranciersondersteuning. "Het belangrijkste was de toepassing van de tools als eindresultaat - niet alleen het leren van de tool, wat een typische training is."

De tijdlijn van het programma bestond erin dat KT en Honda naar de faciliteit van CME kwamen voor drie trainingsrondes, allemaal met een tussenpoos van zes weken. Deze tweedaagse workshops omvatten een dag klassikale training in een projectmanagementbenadering, en een andere dag toepassingscoaching, waarbij de nadruk lag op specifiek CME's project in kwestie - de installatie van de SM ankerlijn.

"Het was geen drie dagen op een stoel zitten," legt Pat Rohn, CME SM Value Stream Continuous Improvement Supervisor uit. "Ze kwamen binnen en leerden ons de basisprincipes, en de tweede dag brachten we ons project binnen en begonnen we eraan te werken. Ze waren er om ons te coachen en ons door enkele moeilijke punten te helpen, genoeg zodat we het de rest van de zes weken zelf konden doen."

KT's Bennett voegt daaraan toe: "Voordat we weggingen, had CME tijd voor toepassing in de echte wereld, met coaches die beschikbaar waren om hen te helpen. Daardoor kon CME, in de tijd die beschikbaar was tussen de instructies, naar buiten gaan en deze dingen met meer vertrouwen toepassen, wetende dat het werkt, en dat ze wisten hoe ze het moesten doen."

IMPO Honda img 2

Een Echt Verschil

De vorige installatie van de nieuwe lijn bij CME staat in schril contrast met die van de SM-armatuurlijn. Ingenieurs van Mitsuba Japan waren ongeveer zes maanden geleden ter plaatse gekomen om de lijn voor de WR-armatuur in elkaar te zetten en, zonder een overtuigende methode achter het proces in de faciliteit van CME, liepen de zaken vertraging op. Rocky Dowell, CME Facilities Supervisor, zegt: "De communicatie tussen alle verschillende partijen bestond niet bij de WR-installatie, en we liepen waarschijnlijk ongeveer twee weken achter op schema wat betreft het tijdstip waarop de lijn daadwerkelijk in bedrijf was."

Dit betekende dat de Japanse werkgroepleden langer dan gepland in Michigan moesten blijven. "Hun leven is in de war geschopt door dit te doen, en we moesten hen twee keer vragen te blijven," zegt Perreault. "Het was niet goed."

De paraatheid die de project management aanpak CME verschafte, betekende dat dit SM installatieproces, "een stuk vlotter verliep," zegt Dowell. "De relatie verbeterde zo sterk." Dezelfde Japanse werkgroepleden kwamen naar Michigan voor de installatie, maar "ze vonden het deze keer leuk om hier te zijn," zegt hij. "Het moreel was veel hoger."

Zelfredzaamheid

Deze installatie van de SM ankerlijn werd deze keer zelfs drie dagen voor op schema afgesloten, en voor de Japanse werkgroepleden was dit voordeel genoeg. Voor de CME medewerkers betekende het betrokken zijn bij het bouwproces nog veel meer.

"De communicatie werd verbeterd, de timing, de dingen op hun plaats hebben, mensen verantwoordelijk hebben om daar te zijn en te weten wat er moest gebeuren," zegt Tim Neyer, Continuous Improvement Supervisor, PM Value Stream, CME. "Onze medewerkers, in plaats van vooruit te springen en te proberen om eventuele problemen die we zouden hebben te bestrijden, assisteerden de taakleden, zodat ze eigenlijk leerden hoe de lijn op te zetten met de taakleden daar."

CME's Rohn voegt hieraan toe: "Bij onze fuseermachine was het oorspronkelijke schema dat de taakleden één machine zouden afmaken en dan over een paar maanden terug zouden komen om de andere machine met de rest van de lijn af te maken. Maar onze medewerkers sprongen bij en deden precies na wat de taakmedewerkers op die ene machine deden, en zo konden ze beide machines ruim voor de planning afkrijgen", zegt ze. "Doordat de medewerkers dat deden, leerden ze meer over die machines en kunnen ze nu veel gemakkelijker problemen oplossen, omdat ze weten hoe ze ze moeten onderhouden."

Andere voordelen die uit dit proces voor CME voortkwamen, waren de mogelijkheid om het soort hulpmiddelen te verwerven dat op latere projecten kon worden overgedragen. CME's Neyer heeft de KT methoden al kunnen toepassen op andere projecten in andere waardestromen van het bedrijf. "Toen we deze training volgden, besloten we om sjablonen op te stellen, zodat we op verschillende projecten konden terugkomen en konden kiezen welke elementen in het volgende project konden worden toegepast.

IMPO Honda Img3

Samenwerkingsinspanningen

CME's eerdere betrokkenheid bij Honda's leveranciersondersteuningsactiviteiten leidde tot de beslissing om projectmanagementtraining toe te passen bij het opstarten van de startmotorenlijn, legt Doug Chamberlain, Staff Administrator, Honda Supplier Support Team uit. "Als we met onze Noord-Amerikaanse leveranciers werken, benadrukken we de toepassing van deze projectmanagementtools waar mogelijk, samen met de training," zei hij. "CME herkende dit, en wilde met ons samenwerken om deze belangrijke vaardigheden te ontwikkelen."

Uiteindelijk is een succesvol project slechts zo goed als de mensen erachter, en dit begon met de betrokkenheid van de leiding van CME, concludeert Roy Fraker, Business Administrative Coordinator van Honda, die met Chamberlain aan het CME-project heeft gewerkt. "Door met KT en CME samen te werken in een drievoudig partnerschap, hebben we samen dit nieuwe niveau van projectmanagementtraining geleverd," zegt Fraker.

Braun voegt eraan toe: "Ik denk dat de sleutel tot het succes niet zozeer lag in de tools of de betrokken personen. Het eindresultaat was een grote verbetering bij het opstarten van hun nieuwe assemblagelijn voor de '08 Accord startmotor."

Sam Bernstine, partner en practice vice president voor KT beaamt het positieve effect van het unieke teamwork tussen alle partijen. "Eerlijk gezegd is het woord 'samenwerking' nogal verfrissend in de automobielomgeving. Honda als primaire klant was echt uniek omdat zij de samenwerking creëerden", zegt hij. "Het is de verdienste van Honda en CME dat we drie groepen hadden die samenwerkten op een manier die uiteindelijk behoorlijk effectief en efficiënt was. Dat is, voor mij, een verdienste van Honda's cultuur en CME's cultuur."

Gerelateerd

Projecten: De ontbrekende schakel in ondernemingsbestuur

Zes manieren om de band te versterken

Wij zijn experts in:

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of offertes!