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Apprendre et faire : Gestion de projet en temps réel

Les opérations d'extraction du charbon dépendent d'un équipement lourd pour découvrir les gisements de charbon, extraire le charbon de la terre, le transporter vers des installations de broyage et, enfin, le charger dans des wagons pour l'expédier aux clients - un processus continu de livraison "juste à temps". Pour éviter les pannes, l'entretien planifié - ou les arrêts - de ces équipements doit être programmé de manière régulière. Et la maintenance doit être effectuée dans les délais impartis. Lorsqu'une panne prend plus de temps que prévu, la capacité de production est menacée. Les travailleurs peuvent avoir à payer des heures supplémentaires, l'équipement utilisable peut devoir être déplacé, à grands frais et avec beaucoup de difficultés, les expéditions ferroviaires peuvent devoir être reprogrammées et, dans le pire des cas, les engagements envers les clients peuvent ne pas être respectés.

Les pannes d'équipement lourd nécessitent sans aucun doute un processus de gestion de projet de classe mondiale. C'est ce que Rio Tinto Energy America (RTEA) a mis en place dans plusieurs de ses mines, notamment la mine Spring Creek, dans le Montana. Insatisfaite de la formation traditionnelle en gestion de projet, qui obligeait les chefs de projet et les membres de l'équipe à travailler sur des problèmes théoriques en classe, RTEA s'est associée à Kepner-Tregoe, Inc. pour créer un type de formation unique, appelé "Learn and Do".

Apprendre et faire est un processus dans lequel, pendant la formation en gestion de projet, les participants ne travaillent pas sur des cas fictifs ou hypothétiques. Au lieu de cela, ils appliquent l'apprentissage en temps réel à un projet actif. Le processus Learn and Do comprend trois phases :

  1. Définition du projet
  2. Planification du projet
  3. Mise en œuvre du projet

L'un des principaux projets réalisés à la mine de Spring Creek, à l'aide du processus Learn and Do, a été la mise hors service réussie d'une pelle électrique. Ces pelles sont utilisées pour extraire le charbon de la veine de charbon - qui, à la mine de Spring Creek, a une épaisseur de plus de 80 pieds - et le charger dans des camions de transport. Les pelles électriques peuvent être capables d'extraire plus de 50 verges cubes de charbon en une seule pelle. La flèche de la pelle fait souvent plus de 20 mètres de long.

Phase 1 : Définition du projet

La définition du projet jette les bases d'une mise en œuvre réussie. Pourtant, malheureusement, c'est la phase que la plupart des organisations omettent d'inclure, souvent, pensent-elles, "pour gagner du temps". La définition du projet comprend quatre étapes :

1. Créez un énoncé de projet. Dans le cas de l'arrêt de la pelleteuse, l'énoncé de projet était "Réparer #301 pour $500,000 en 30 jours, à partir du 20 mai 2006.

2. Créer des objectifs de projet. Voici quelques-uns des objectifs de l'arrêt de la pelleteuse :

  • Effectuer un arrêt complet sans accident ni perte de temps.
  • Éliminer la nécessité de toute interruption future >7 jours pendant une période de 18 mois à 2 ans.
  • Effectuer toutes les activités d'entretien planifiées
  • Réaliser le projet dans le respect du budget
  • La pelle n'est pas en service pendant plus de 30 jours.
  • Réaliser le projet dans le respect des normes de sécurité et des réglementations de la RTEA.
  • Déterminer quand le prochain arrêt sera nécessaire (meilleure compréhension de la maintenance préventive)
  • S'assurer que le dynamitage n'entraîne pas d'interruption du projet.
  • Réaliser les tâches dans la période spécifiée du projet

3. Développez une structure de répartition du travail (SRT). Il s'agit d'une liste de tous les travaux qui doivent être réalisés.

4. Identifiez les ressources. Quel sera le coût du projet en termes de personnes, de matériel, d'équipement, etc.

Une fois ces informations élaborées, la direction doit peser les avantages (a + b) par rapport aux coûts (c + d) et déterminer si le projet doit être poursuivi ou non. Dans ce cas, les avantages l'emportent sur les coûts, et l'équipe du projet d'interruption de service est passée à la phase 2.

Phase 2 : Planification du projet

Une planification efficace nécessite la participation de l'ensemble de l'équipe de projet. Pour l'arrêt de la pelle, l'équipe de projet était composée de cinq ou six membres de base, mais l'équipe élargie comprenait le chef de projet, le responsable de l'entretien, des techniciens tels que des électriciens et des mécaniciens, des ouvriers d'entretien et des experts en la matière spécialisés dans ce type d'équipement et fournissant des informations à ce sujet. D'autres personnes, comme les agents de sécurité, l'agent d'exploitation, le directeur de la mine et le planificateur de la mine, ont été recrutées en fonction des besoins.

Leur premier objectif était de construire une matrice d'attribution des responsabilités (RAM) qui fournissait des détails sur l'affectation des ressources primaires, c'est-à-dire sur les personnes, les services ou les entreprises extérieures qui devaient remplir les fonctions identifiées lors de la définition du projet.

Ensuite, l'équipe a été chargée de déterminer l'ordre des travaux à accomplir, y compris le temps (la durée) à allouer à chaque tâche. Quatre grandes catégories de produits livrables ont été définies : le travail préalable, l'arrêt, la clôture et le changement de point. Au sein de chaque groupe, les détails de tâches très spécifiques, telles que le travail sur la flèche, le train d'atterrissage, l'électricité, la réparation de l'oscillation et le retrait des câbles de suspension, ont été inclus, ainsi que les personnes qui allaient effectuer le travail.

Au cours de cette étape, l'équipe de gestion du projet a également défini le chemin critique : en identifiant les tâches qui détermineraient la durée du projet ; en signalant celles qui, si elles n'étaient pas achevées à temps, entraîneraient un retard du projet ; et, enfin, en différenciant les tâches qui devaient être achevées à temps mais qui n'étaient pas critiques pour le calendrier du projet. Un diagramme de réseau a été utilisé pour communiquer visuellement l'ordre et la durée des tâches.

L'équipe a même passé du temps à réfléchir au nombre de jours calendaires qu'il faudrait pour accomplir chaque tâche, à un niveau de détail qui lui permettrait d'identifier les jours et les heures où les tâches seraient accomplies. Cela a permis à l'équipe de visualiser et de résoudre rapidement les conflits avec d'autres travaux que l'organisation devait réaliser. Forte de ces informations, l'équipe a pu évaluer la disponibilité des ressources aux dates où elles seraient nécessaires.

Dwight Eisenhower a dit un jour : "Le plan ne vaut rien, mais la planification est inestimable." En effet, le processus de planification a été inestimable pour l'équipe de la RTEA. Les plans réels ont souvent moins de valeur que le processus lui-même. Pourquoi ? Parce que les plans ne peuvent garantir que les choses se dérouleront comme prévu. Les êtres humains sont, après tout, faillibles et ne contrôlent pas nécessairement tous les facteurs qui peuvent avoir un impact sur les plans les mieux conçus. Cependant, le processus de planification complet a permis à l'équipe d'examiner avec précision la valeur coût/bénéfice du projet, de lui attribuer les ressources appropriées, d'anticiper les problèmes potentiels et de créer des scénarios de simulation efficaces.

À la fin de la phase de planification, la direction a pu s'engager à nouveau dans le projet avec confiance, en convenant que l'entreprise et son personnel étaient, en fait, capables d'atteindre leurs objectifs et de passer à la phase 3 : la mise en œuvre.

Phase 3 : Mise en œuvre du projet

Les activités de la phase finale commencent par le lancement du projet, passent au suivi des travaux, prévoient des modifications si nécessaire et se terminent par la clôture et l'évaluation du projet.

Dès le début, l'équipe a défini ses lignes directrices pour interagir, ou règles d'engagement, afin d'assurer une communication interne adéquate entre eux et avec les contractants extérieurs. Dans certains cas, ces "règles" ont également été intégrées dans les termes des contrats. Les règles abordaient des questions clés telles que :

  • Que faut-il signaler et à quelle fréquence ?
  • Comment les rapports seront-ils établis : de manière formelle et/ou informelle ?
  • Comment les préoccupations seront-elles signalées ?
  • Comment les modifications du plan seront-elles effectuées ?
  • Comment les membres de l'équipe travailleront-ils ensemble ?
  • Quel sera le degré d'autonomie des membres de l'équipe ?

Une surveillance constante était un élément clé du processus. À la mine de Spring Creek, le processus comprenait une visite quotidienne pour discuter de la sécurité, mesurer les progrès, parler des problèmes et planifier la journée suivante. Chaque matin, le chef de projet rencontrait le directeur de la mine et lui faisait un rapport verbal. L'entrepreneur principal devait fournir un diagramme de Gantt indiquant les activités prévues pour chaque jour.

Le processus a bien fonctionné. En fin de compte, le projet a été terminé dans les délais, $18 000 sous le budget, et tous les objectifs ont été atteints.

Note de fin

Dans l'environnement actuel, les pressions exercées sur les résultats financiers peuvent entraîner une réduction des coûts et une formation limitée. Les contraintes de temps empêchent souvent toute formation ! En outre, les entreprises ne voient pas toujours le plein effet de la formation formelle lorsqu'elle est dispensée dans un cadre moins pratique et plus académique que celui d'Apprendre et faire.

En tout, Kepner-Tregoe a travaillé avec RTEA sur plus de 15 projets différents, dans une variété de fonctions et avec plusieurs sites miniers différents. Dans une unité, où quatre projets ont été menés à bien, des personnes clés ont été mutées à des postes de gestion de projet à plein temps. La gestion de projet est devenue leur seul domaine de responsabilité. La RTEA soutient cet effort en fixant des attentes et en fournissant le temps, la structure et le retour d'information dont les équipes de projet ont besoin pour réussir.

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