nld

Leren en doen: Real-Time Project Management

Steenkoolmijnen zijn afhankelijk van zwaar materieel om kolenlagen bloot te leggen, de steenkool uit de grond te halen, naar breekinstallaties te transporteren en tenslotte in treinwagons te laden voor verzending naar klanten - een continu proces van "just-in-time" levering. Om storingen te voorkomen, moet het geplande onderhoud - of het uitvallen - van dergelijke apparatuur regelmatig worden gepland. En het onderhoud moet binnen de gestelde tijd worden uitgevoerd. Wanneer een onderbreking langer duurt dan voorzien, komt de doorvoer in het gedrang. Het is mogelijk dat werknemers moeten worden overbetaald, dat bruikbare apparatuur moet worden verplaatst, tegen hoge kosten en met veel moeite, dat spoorladingen moeten worden herschikt en - in het ergste geval - dat niet aan de verplichtingen jegens de klanten kan worden voldaan.

Uitval van zware apparatuur vereist absoluut een projectmanagementproces van wereldklasse, en dat is wat Rio Tinto Energy America (RTEA) in verscheidene van haar mijnen heeft ingevoerd, waaronder de Spring Creek Mine in Montana. Omdat men niet tevreden was met de traditionele projectmanagementtraining, waarbij projectleiders en teamleden in het klaslokaal aan theoretische problemen moesten werken, ging RTEA in zee met Kepner-Tregoe, Inc. om een uniek type training te ontwikkelen, genaamd "Leren en Doen".

Leren en Doen is een proces waarbij deelnemers tijdens projectmanagementtrainingen niet werken aan fictieve of hypothetische cases. In plaats daarvan passen zij real-time leren toe op een actief project. Learn and Do bestaat uit drie fasen:

  1. Project Definitie
  2. Project Planning
  3. Uitvoering van het project

Een van de belangrijkste projecten die in de Spring Creek Mine met behulp van het leer- en doe-proces werden verwezenlijkt, was de succesvolle uitschakeling van een elektrische shovel. Dergelijke schoppen worden gebruikt om steenkool uit de kolenlaag te graven - die bij de Spring Creek Mine meer dan 80 voet dik is - en de steenkool in vrachtwagens te laden. Elektrische laadschoppen kunnen meer dan 50 kubieke meter steenkool in één schep scheppen. De giek van de schop is vaak meer dan 70 voet lang.

Fase 1: Projectdefinitie

Projectdefinitie legt de basis voor een succesvolle implementatie. Toch is het helaas de fase die de meeste organisaties niet opnemen, vaak, zo geloven zij, "in het belang van de tijd". Projectdefinitie omvat vier stappen:

1. Maak een Project Statement. In het geval van de shovel uitval, was de Project Statement "Repareer #301 voor $500.000 in 30 dagen, te beginnen op 20 mei 2006.

2. Creëer Project Doelstellingen. Enkele van de doelstellingen voor de shovel outage waren:

  • Voer volledige uitval uit zonder ongelukken/verloren tijd
  • Elimineren van de noodzaak van toekomstige onderbrekingen >7 dagen voor een periode van 18 maanden tot 2 jaar
  • Voltooiing van alle geplande onderhoudsactiviteiten
  • Voltooiing van het project binnen het budget
  • Shovel buiten dienst niet langer dan 30 dagen
  • Voltooi het project binnen de RTEA veiligheidsnormen en voorschriften
  • Bepalen wanneer de volgende uitval nodig zal zijn (beter begrip van preventief onderhoud)
  • Ervoor zorgen dat het stralen geen projectonderbrekingen veroorzaakt
  • De taken uitvoeren binnen de vastgestelde projectperiode

3. Ontwikkel een Work Breakdown Structure (WBS). Dit is een waslijst van al het werk dat moet worden voltooid.

4. Identificeer de middelen. Wat zal het project kosten in termen van mensen, materialen, uitrusting, enz.

Zodra deze informatie is ontwikkeld, moet het management de baten (a + b) afwegen tegen de kosten (c + d) en bepalen of het project al dan niet moet worden voortgezet. In dit geval waren de baten groter dan de kosten, en ging het shovel-outage projectteam over naar fase 2.

Fase 2: Projectplanning

Voor een effectieve planning is de deelname van het hele projectteam vereist. Voor het uitvallen van de shovel bestond het projectteam uit vijf of zes kernleden, maar het uitgebreide team omvatte de projectmanager, de onderhoudsmanager, technische mensen zoals elektriciens en monteurs, onderhoudsmedewerkers, en deskundigen die gespecialiseerd zijn in dit soort apparatuur en informatie hierover verstrekken. Anderen, zoals veiligheidsofficieren, de exploitatieofficier, de mijndirecteur en de mijnplanner, werden ingeschakeld wanneer dat nodig was.

Hun eerste doel was het opstellen van een Verantwoordelijkheidstoewijzingsmatrix (RAM) met details over de toewijzing van primaire middelen: dat wil zeggen, welke personen, afdelingen of externe bedrijven de functies zouden uitvoeren die tijdens de projectdefinitie waren vastgesteld.

Vervolgens werd het team belast met het bepalen van de volgorde van de uit te voeren werkzaamheden, met inbegrip van de tijd (duur) die aan elke taak moest worden toegewezen. Er werden vier hoofdcategorieën van te leveren prestaties gedefinieerd: voorwerk, uitval, afsluiting, en wissel van het punt. Binnen elke groep werden details van zeer specifieke taken, zoals giekwerk, onderstelwerk, elektrisch werk, schommelherstelwerk en het verwijderen van ophangingskabels opgenomen, evenals wie het werk zou gaan uitvoeren.

Tijdens deze fase heeft het projectmanagementteam ook het kritieke pad gedefinieerd: de taken die de duur van het project zouden bepalen werden geïdentificeerd; er werd gewezen op de taken die, als ze niet op tijd zouden worden voltooid, het project te laat zouden maken; en ten slotte werd een onderscheid gemaakt tussen de taken die op tijd moesten worden voltooid, maar die niet kritisch waren voor de tijdlijn van het project. Een netwerkdiagram werd gebruikt om de volgorde en de duur van de taken visueel aan te geven.

Het team besteedde zelfs tijd aan het doordenken van het aantal kalenderdagen dat nodig zou zijn om elke taak te voltooien, op een detailniveau dat hen in staat zou stellen te bepalen op welke dagen en tijdens welke uren de taken zouden worden voltooid. Hierdoor kon het team snel visualiseren en conflicten oplossen met ander werk dat de organisatie moest voltooien. Gewapend met deze informatie was het team in staat om de beschikbaarheid van middelen te evalueren op de data waarop ze nodig zouden zijn.

Dwight Eisenhower zei ooit: "Het plan is waardeloos, maar de planning is van onschatbare waarde." Inderdaad, het planningsproces was van onschatbare waarde voor het RTEA-team. Daadwerkelijke plannen zijn vaak van minder waarde dan het proces zelf. Waarom? Omdat plannen niet kunnen garanderen dat de dingen zullen gebeuren zoals verwacht. Mensen zijn immers feilbaar en hebben niet noodzakelijk controle over alle factoren die zelfs de beste plannen kunnen beïnvloeden. Het uitgebreide planningsproces stelde het team echter wel in staat om de kosten/batenverhouding van het project nauwkeurig te onderzoeken, het project van de juiste middelen te voorzien, op potentiële problemen te anticiperen en effectieve "wat als"-scenario's op te stellen.

Aan het einde van de planningsfase kon het management zich met vertrouwen opnieuw aan het project verbinden, en ermee instemmen dat het bedrijf en zijn personeel inderdaad in staat waren hun doelstellingen te bereiken en zouden overgaan tot Fase 3: Implementatie.

Fase 3: Uitvoering van het project

De activiteiten in de eindfase beginnen met de start van het project, gaan over in toezicht op het werk, plannen zo nodig wijzigingen, en eindigen met de afsluiting en evaluatie van het project.

Bij de aanvang stelde het team zijn richtlijnen voor de interactie, of "rules of engagement", vast om een adequate interne communicatie onderling en met de externe contractanten te waarborgen. In sommige gevallen werden deze "regels" ook opgenomen in de voorwaarden van de contracten. De regels hadden betrekking op belangrijke kwesties zoals:

  • Wat moet worden gerapporteerd en hoe vaak?
  • Hoe zullen de verslagen worden opgesteld: formeel en/of informeel?
  • Hoe worden zorgen gemeld?
  • Hoe worden wijzigingen in het plan aangebracht?
  • Hoe zullen de teamleden samenwerken?
  • Hoeveel autonomie zullen de teamleden hebben?

Consequent toezicht was een sleutelelement in het proces. Bij Spring Creek Mine omvatte het proces een dagelijkse rondgang om de veiligheid te bespreken, de vooruitgang te meten, punten van zorg te bespreken en de volgende dag te plannen. Elke ochtend vergaderde de projectmanager met de mijnmanager en bracht mondeling verslag uit. De hoofdaannemer moest een Gantt-diagram voorleggen met de geplande activiteiten van elke dag.

Het proces werkte goed. Uiteindelijk werd het project op tijd afgerond, $18.000 onder budget, en werden alle doelstellingen bereikt.

Eindnoot

In het huidige klimaat kan de druk op de bedrijfsresultaten leiden tot kostenbesparingen en beperkte opleiding. Door tijdsdruk is er vaak helemaal geen opleiding! Bovendien zien bedrijven vaak niet het volledige effect van formele training wanneer deze wordt gegeven in een minder praktische en meer academische omgeving dan Leren en Doen.

In totaal heeft Kepner-Tregoe met RTEA aan meer dan 15 verschillende projecten gewerkt, in een verscheidenheid van functies en met verschillende mijnsites. In één eenheid, waar vier projecten zijn voltooid, zijn sleutelfiguren overgeplaatst naar voltijdse projectmanagementfuncties. Projectbeheer is hun enige verantwoordelijkheidsgebied geworden. RTEA ondersteunt deze inspanning door verwachtingen te scheppen en de tijd, structuur en feedback te bieden die projectteams nodig hebben om te slagen.

Gerelateerd

Projectplanning die tijd bespaart

Verminderen van projectcomplexiteit: Van overbelasting naar productiviteit

Wij zijn experts in:

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of offertes!