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Réduire la complexité des projets : De la surcharge à la productivité

La surcharge est devenue un mode de vie, les entreprises s'efforçant de gérer une avalanche de projets pour tenter de répondre aux exigences croissantes du marché. Trop souvent, cette surcharge conduit à la paralysie du projet.

Dans une division d'une grande entreprise manufacturière, un projet programmé et hautement prioritaire n'a jamais été achevé. Le chef de projet d'une entreprise de services de taille moyenne avoue qu'il respecte rarement les délais des grands projets parce que les activités non prioritaires qui prennent du temps lui sont sans cesse refilées. Une entreprise pharmaceutique est à la traîne par rapport à l'industrie parce qu'elle ne dispose pas d'un nombre suffisant de "bonnes personnes" pour accomplir ses tâches les plus importantes.

Qu'arrive-t-il à ces organisations ?

L'ampleur et le nombre de projets en cours ont dépassé la capacité de l'organisation à les gérer. Les grandes revues commerciales continuent de vanter les mérites des projets, mais dans de nombreuses entreprises, l'efficacité de la gestion de projet est aujourd'hui dans un état précaire. Non seulement les projets, mais aussi les performances de l'entreprise sont menacés lorsque les organisations prennent en charge plus de projets qu'elles ne peuvent en gérer.

Prenons l'exemple du secteur des dispositifs médicaux, où le délai de mise sur le marché est un facteur déterminant de la rentabilité. Un leader pharmaceutique a dominé le secteur avec un stent innovant pour la chirurgie cardiaque. Malgré un avantage significatif sur des concurrents plus petits et plus lents, son incapacité à créer un processus systématique de gestion du développement des produits a entraîné une perte critique de parts de marché.

Dans une économie en croissance, le nom du jeu n'est peut-être même plus la part de marché. La nouvelle équation est simple : plus vite, plus vite, plus vite. Pourtant, qu'une organisation ait été intentionnellement rationalisée ou affaiblie par une concurrence féroce pour recruter des travailleurs qualifiés, les ressources nécessaires pour arriver en premier peuvent être bien trop rares.

Cela signifie que la gestion de projet est l'affaire de tous. Les chefs de projet désignés sont formés à des outils logiciels sophistiqués, mais ces outils sont souvent trop complexes et encombrants pour être utilisés efficacement. Les projets sont lancés à tous les niveaux de l'organisation et, une fois lancés, ils prennent une vie qui leur est propre. Certains sont lancés et ne sont jamais terminés, tandis que des projets à faible valeur ajoutée privent les initiatives essentielles de ressources. Plus important encore, les cadres supérieurs ont du mal à voir un récapitulatif de l'activité des projets qui les aide à prendre des décisions difficiles.

Peut-être plus que jamais dans l'histoire des affaires, les organisations se retrouvent dangereusement débordées. Elles lancent de multiples projets avec des ressources limitées... dans des organisations aplaties... sans logique ni langage communs... et sans cadre clair pour établir les priorités. Ces organisations ont besoin d'un moyen d'équilibrer ce qu'elles veulent faire avec ce qu'elles peuvent faire dans un délai donné.

Les symptômes de la prolifération des projets

La maladie de la prolifération des projets se répand rapidement. Les cadres supérieurs veulent en faire beaucoup, tout de suite, et d'autres n'hésitent pas à lancer des projets supplémentaires "hautement prioritaires". Les dirigeants d'entreprise ne font peut-être pas le lien entre la "surabondance de projets" et ses effets secondaires épuisants ; ils savent seulement que le moral des employés est bas et que les dates de livraison des projets sont chroniquement en retard.

L'usure de la prolifération des projets dans une organisation peut être caractérisée par ces autres symptômes également :

  • Des frais généraux et une complexité croissants
  • Lenteur du cycle pour faire passer les nouveaux produits de l'idée au lancement
  • Activité irrégulière (début et fin de projet)
  • Des chefs de projet débordés et surchargés de travail
  • Réunions de révision de projet longues et improductives
  • Une pénurie perpétuelle de ressources pour les projets, les cadres supérieurs perdant leur temps dans des conflits entre les gestionnaires de projets et les gestionnaires de ressources.
  • Frustration des participants au projet face à l'absence de résultats du projet
  • Inquiétudes des dirigeants quant à la capacité de l'organisation à mener à bien de nouveaux projets critiques

Si l'on regarde au-delà des symptômes, on découvre les causes profondes du syndrome de prolifération : un processus informel ou inadéquat pour lancer des projets ; des priorités de projet non ciblées ou "à objectifs mobiles" ; une planification, une affectation des ressources et une mise en œuvre des projets incohérentes ou mal exécutées.

La vérité est que les ressources de toute organisation sont limitées. D'une manière ou d'une autre, seuls certains projets seront réalisés. Le choix est de savoir si cela se produit de manière arbitraire ou délibérée.

Le remède : la réduction de la complexité des projets

Pour constituer un portefeuille financier performant, les investisseurs commencent par formuler leurs objectifs financiers stratégiques. Ils évaluent les mérites relatifs des alternatives d'investissement, en caractérisant les risques et les avantages de chacune. Ils analysent exactement les ressources disponibles pour l'investissement et déterminent comment elles seront réparties entre les différentes options. Le succès du portefeuille est mesuré en permanence par rapport aux critères stratégiques. Lorsque les rendements s'accélèrent ou diminuent, les investisseurs prennent des décisions difficiles afin de maximiser le rendement à long terme.

La constitution d'un portefeuille de projets dans les organisations d'aujourd'hui n'en demande pas moins. Une méthode systématique d'évaluation des investissements de l'organisation dans les projets est essentielle. Une telle approche fait pencher la balance des effets épuisants de la prolifération des projets vers la productivité des projets et les bénéfices de l'entreprise.

À quoi pourrait ressembler un tel remède ? Dans une usine de fabrication d'automobiles, typique de sa taille et de son secteur d'activité, des cadres supérieurs ont évalué le mérite de 135 projets. Les listes de tâches des projets, les besoins en ressources et en personnel, ainsi que d'autres informations pertinentes ont été résumés. À l'issue d'une séance de décision rigoureuse de deux jours, au cours de laquelle chaque projet a été évalué en fonction de huit objectifs stratégiques, la liste finale des projets "à faire absolument" a été ramenée à 35. Le plan de mise en œuvre prévoyait des techniques de gestion de projet rigoureuses, notamment des rapports mensuels sur les écarts à l'intention du personnel de l'usine. Le résultat ? La plupart des projets désignés ont été menés à bien au cours de l'année suivante, ce qui a entraîné un bond de la productivité, de la qualité des produits et des revenus de la division.

Six étapes sont courantes dans les initiatives de portefeuille de projets :

  1. Analyser l'environnement global du projet. Avant de prendre des mesures pour remédier à la situation, toute organisation doit examiner longuement et sérieusement le statu quo. Les entretiens et autres outils d'évaluation révèlent la nature de l'écart entre l'approche actuelle de la gestion des projets et une approche systématique du portefeuille. Quel est l'univers des projets actuellement en cours ? Sur quoi repose notre définition des projets : La conformité réglementaire ? Les exigences des clients ? Expansion du marché ou du produit ? Quels sont les délais stratégiques que nos projets sont censés respecter ? Plus important encore, quel est le processus actuel de lancement, de mise en œuvre, de mesure des résultats et de clôture ou de fin de projet ? Comment l'environnement favorise-t-il le travail axé sur les projets plutôt que sur les fonctions ?
  2. Développer les objectifs du portefeuille de projets. L'équipe de direction doit entreprendre la définition d'objectifs spécifiques, liés à la stratégie, pour la constitution du portefeuille de projets. Que doit accomplir exactement notre portefeuille de projets ? Quels sont nos objectifs stratégiques et opérationnels, et quels sont leurs mérites relatifs ? Comment les objectifs à long et à court terme seront-ils équilibrés ? Comment allons-nous quantifier l'évaluation des projets individuels par rapport à ces objectifs ? Avons-nous veillé à ce que les personnes appropriées soient impliquées dans ces considérations ? Le résultat de ce processus est l'engagement total des cadres supérieurs en faveur d'objectifs clairs et communs pour guider les décisions difficiles.
  3. Analyser la capacité des ressources. Il n'est pas rare de trouver une organisation qui a identifié 50 000 heures de projet nécessaires, mais seulement 15 000 heures de personnel disponible à consacrer au travail de projet ! Une évaluation raisonnable des ressources disponibles de l'organisation doit aller de pair avec les objectifs de décision. Quelles sont les ressources - personnes, installations, technologies - disponibles pour le travail sur le projet ? Quels domaines fonctionnels représentent-ils, et comment cela affectera-t-il leur affectation ? Une compréhension de la capacité de projet de l'organisation est un précurseur essentiel d'une prise de décision équilibrée.
  4. Recueillir et organiser les données sur les projets en cours et prévus. Quelles que soient les méthodes de gestion de projet utilisées dans les différentes parties de l'organisation (qui peuvent varier considérablement), les données relatives aux projets doivent être collectées et présentées dans un format cohérent pour l'évaluation. Quelles sont les principales tâches de chaque projet, et quelles sont les ressources spécifiques nécessaires à leur réalisation ? Quelle valeur sera créée par le projet ? Comment les besoins en ressources se situent-ils par rapport à la capacité du projet ? Quels sont les risques ou les avantages uniques à prendre en compte ? Lorsque de nombreux projets sont concernés, les feuilles de calcul et les bases de données sont des outils utiles pour organiser et gérer les données du projet. La clé de cet effort est la SIMPLICITÉ. Ces informations doivent être documentées sur une seule page pour chaque projet. Ce faisant, tous les projets peuvent être évalués équitablement (voir l'étape 5), en utilisant un cadre d'analyse cohérent.
  5. Évaluer le portefeuille de projets. Sur la base des objectifs élaborés et des données recueillies sur les projets, les cadres supérieurs évaluent chaque projet pour l'inclure dans le portefeuille à venir. Les décisions critiques qu'ils doivent prendre, leurs choix de projets stratégiques, ne seront pas faciles. Comment les projets se comparent-ils dans leur alignement avec les objectifs ? Lesquels seront accélérés, retardés, annulés ? En fin de compte, ces décisions permettront de réorienter les ressources vers les "quelques projets critiques" qui feront le mieux avancer les objectifs de l'organisation. Avec le soutien d'un expert, chaque membre de l'équipe évaluera sa propre tolérance au risque, comprendra sa contribution au processus de décision et, enfin, s'engagera à respecter le plan du portefeuille.
  6. Mettre en œuvre un système de réduction de la complexité. La dernière clé est la mise en place d'un système de gestion simple et durable pour contrôler en permanence la prolifération des projets. Comment les projets nouveaux et existants continueront-ils à être mesurés par rapport aux objectifs dans un cadre cohérent ? Quelles compétences en gestion de projet et quelles pratiques communes soutiendront la capacité de l'organisation à surveiller le portefeuille de projets ? Comment allons-nous reconnaître la valeur de nos "chiens de garde du portefeuille" et de nos chefs de projet ? Comment les systèmes informatiques - bases de données centralisées de projets, feuilles de calcul, tableaux - rendront-ils les informations utiles disponibles dans toute l'organisation ? La gestion continue du portefeuille permet de s'assurer que chaque projet joue un rôle dans la réalisation des objectifs de l'organisation.

Étude de cas : Un patient typique

Un fabricant de téléphones mobiles se trouvait (assez inconfortablement) en bas de son segment industriel dans les classements de rentabilité. Les projets de son portefeuille étaient destinés à mettre rapidement de nouveaux produits sur le marché. Les ressources essentielles de l'entreprise étaient partagées entre plusieurs projets, de la recherche de haut niveau à la documentation réglementaire essentielle. La prolifération des projets avait ralenti le développement et le lancement des produits, tout en augmentant le niveau de frustration dans l'entreprise.

L'analyse a révélé une foule de goulots d'étranglement, dont le moindre n'était pas la diminution rapide de la population d'une ressource humaine essentielle, les "techniciens de laboratoire". Lorsque l'équipe de direction du projet a passé en revue les exigences des projets à venir avec les gestionnaires des ressources, elle a découvert que si elle ne pourvoyait pas les postes critiques maintenant, un grand nombre de ses projets en cours s'arrêteraient dans les six mois.

Heureusement, cela a stimulé la mise en œuvre d'un processus complet de gestion de portefeuille de projets. De nombreux autres problèmes de ressources critiques ont été identifiés, obligeant l'entreprise à redéfinir la priorité des projets et à réaffecter les ressources.

Dans les six mois qui ont suivi la mise en place du processus de portefeuille de projets, l'organisation est passée du statut de "cave" à celui de champion. Elle a atteint le sommet de la rentabilité de l'industrie, ayant doublé le taux de mise sur le marché de nouveaux produits. Le PDG a attribué son succès à l'engagement du portefeuille de projets Kepner-Tregoe (KT). En fait, il a dit que c'était "la meilleure chose qu'il ait jamais vue" dans l'industrie.

Les avantages de l'approche Kepner-Tregoe

Les forces uniques de KT garantissent que notre approche de gestion de portefeuille de projets aide les organisations à atteindre ces résultats :

  • Les projets sont compris dans un contexte stratégique, ce qui garantit que les ressources de l'organisation restent concentrées sur ses professionnels essentiels.
  • La facilitation par des experts et la force de la méthodologie d'analyse des décisions de KT fournissent une vision approfondie du processus de décision pour aider l'équipe dirigeante à faire des choix difficiles.
  • L'expertise de KT en matière de gestion de projet aide l'organisation à structurer un langage commun pour le suivi des projets, basé sur des outils et des pratiques éprouvés.
  • L'accent mis sans relâche sur la mise en œuvre garantit que des antidotes à la prolifération des projets sont intégrés afin de garantir un engagement continu envers la force du portefeuille de projets.

Depuis près de cinquante ans, KT est un pionnier dans le domaine de la prise de décision. Qu'il s'agisse de l'une des 500 équipes de cadres supérieurs avec lesquelles nous avons travaillé pour formuler une stratégie, ou que leurs employés fassent partie des plus de cinq millions de personnes formées à l'analyse décisionnelle ou à la gestion de projet KT, les entreprises ont constaté que nos techniques constituent un équilibre efficace entre praticité et précision.

KT a travaillé sur des engagements de portefeuille de projets avec des entreprises dans les secteurs de l'aérospatiale, des télécommunications, de la fabrication, des produits de consommation, des produits pharmaceutiques et des services financiers dans le monde entier. Les méthodes d'AC ont également été appliquées dans des contextes de projets pour gérer les coûts et évaluer la valeur du travail.

Processus rationnel : Notre fondement

L'approche de KT en matière d'engagements de portefeuille de projets repose sur la force fondamentale de notre processus exclusif d'analyse de décision. L'analyse décisionnelle est un outil de réflexion critique fondé sur un questionnement systématique qui guide la réflexion et aide à organiser les informations et les jugements. Ses étapes - Clarifier l'objectif, Évaluer les alternatives, Évaluer les risques et Prendre la décision - garantissent que les individus et les groupes partagent un terrain d'entente pour choisir avec succès parmi les actions afin de produire les résultats souhaités.

Depuis les années 1950, KT a recherché, documenté et aidé les organisations à appliquer ces processus rationnels et d'autres à leurs problèmes commerciaux les plus critiques. Avec ces processus en main, il devient possible d'améliorer les capacités de réflexion critique des gestionnaires et des travailleurs dans l'accomplissement de leurs tâches les plus essentielles. En réfléchissant à l'objectif de l'action avant de choisir des alternatives, en examinant les causes possibles avant de résoudre un problème, en misant sur le succès avant d'agir, les organisations développent un outil puissant pour communiquer et collaborer sur les meilleures résolutions de problèmes.

Au cours des quatre dernières décennies, les processus analytiques exclusifs de Kepner-Tregoe ont été utilisés...

  • par des managers qui ont mis des astronautes sur la lune
  • par des ingénieurs responsables de la vie et de la sécurité des mineurs en Australie centrale
  • par les principaux responsables du lancement d'un nouveau produit de plusieurs millions de dollars pour l'un des plus grands fabricants mondiaux
  • par le président d'un grand constructeur japonais pour l'établissement de sa première usine automobile aux États-Unis
  • par une grande entreprise de technologie de l'information qui a transformé les opérations de son service d'assistance à la clientèle pour créer une nouvelle référence dans le secteur
  • par des chercheurs qui luttent contre le cancer au Centre national de contrôle des maladies.

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