Learn and Do:リアルタイムのプロジェクト管理

石炭鉱山では、重機を使って炭層を掘り起こし、地中から石炭を取り出し、それを粉砕施設に運び、最後に鉄道車両に積み込んで顧客に出荷するという「ジャストインタイム」の連続作業が行われている。故障を避けるためには、このような設備の計画的なメンテナンス(停止)を定期的に行う必要があります。そして、決められた時間内にメンテナンスを完了しなければならない。停電が予想以上に長引くと、処理能力が低下します。労働者は残業代を支払わなければならず、使用可能な機器は多額の費用と困難を伴って移動させなければならず、鉄道輸送は予定を変更しなければならず、最悪の場合、顧客との約束が果たせなくなる可能性がある。

リオティント・エナジー・アメリカ(RTEA)は、モンタナ州のスプリング・クリーク鉱山をはじめとするいくつかの鉱山で、世界水準のプロジェクト管理プロセスを導入しているが、重い設備の停止には世界水準のプロジェクト管理プロセスが必要だ。RTEAは、プロジェクトリーダーやチームメンバーが教室で理論的な問題に取り組まなければならない従来のプロジェクトマネジメント研修に満足できず、Kepner-Tregoe, Inc.と提携して "Learn and Do "と呼ばれるユニークなタイプの研修を実施した。

Learn and Do」とは、プロジェクトマネジメント研修において、受講者が架空のケースや仮想のケースに取り組むのではなく、リアルタイムに学習した内容を実際のプロジェクトに適用していくプロセスのことです。その代わりに、リアルタイムで学習した内容を実際のプロジェクトに適用します。Learn and Do」には3つのフェーズがあります。

  1. プロジェクトの定義
  2. プロジェクト計画
  3. プロジェクトの実施

スプリング・クリーク鉱山では、「Learn and Do」の手法を用いて、電気ショベルの停止に成功したことが大きなプロジェクトでした。このショベルは、スプリング・クリーク鉱山の80フィート以上の厚さの炭層から石炭を掘り出し、石炭を運搬用トラックに積み込むために使用される。電気式ショベルは、1回の掘削で50立方ヤード以上の石炭をすくうことができる。ショベルのブームの長さは70フィート以上になることもある。

フェーズ1:プロジェクトの定義

プロジェクトの定義は、導入を成功させるための基礎となるものです。しかし、残念なことに、ほとんどの組織では、"時間の都合上 "という理由で、この段階が含まれていないことが多いのです。プロジェクトの定義には4つのステップがあります。

1.プロジェクト・ステートメントを作成する。ショベル停止の場合、プロジェクト・ステートメントは「2006年5月20日から30日間で#301を$500,000円で修理する。

2.プロジェクトの目的を作る。ショベルアウトの目的の一部をご紹介します。

  • 無事故・無失点での完全な停電の実施
  • 今後1年半から2年の間、7日以上の停電が発生しないこと
  • 計画されたすべてのメンテナンス活動の完了
  • 予算内でのプロジェクト完了
  • ショベルの使用停止は30日以内
  • RTEAの安全基準と規制の範囲内でプロジェクトを完成させる
  • 次の停止時期の判断(予防保全への理解を深める)
  • ブラストによってプロジェクトが中断されないようにすること
  • 指定されたプロジェクト期間内にタスクを遂行する

3.WBS(Work Breakdown Structure)を作成する。これは、完了しなければならないすべての作業の洗濯物のリストです。

4.リソースを特定する。人、材料、機器など、プロジェクトにかかる費用は?

これらの情報が整備されると、経営陣はメリット(a+b)とコスト(c+d)を比較検討し、プロジェクトを進めるべきかどうかを判断しなければならない。このケースでは、ベネフィットがコストを上回っていたため、シャベル停止のプロジェクトチームはフェーズ2に移行した。

フェーズ2:プロジェクト計画

効果的な計画を立てるためには、プロジェクトチーム全体の参加が必要です。今回のショベル停止作業では、プロジェクトチームは5〜6人のコアメンバーで構成されていたが、プロジェクトマネージャー、メンテナンスマネージャー、電気技師や機械工などの技術者、メンテナンス作業者、そしてこの種の機器に特化して情報を提供するサブジェクト・マター・エキスパートを加えてチームを拡大した。また、安全管理者、オペレーションオフィサー、マインマネージャー、マインプランナーなども必要に応じて参加した。

彼らの最初の目標は、責任分担マトリクス(RAM)を構築することだった。これは、プロジェクトの定義時に特定された機能を、どの個人、部門、または外部企業が実行するかという、主要なリソース配分の詳細を示すものである。

次にチームは、各作業にどれだけの時間(期間)を割り当てるかなど、達成すべき作業の順序を決定することになった。成果物は、「プレワーク」「アウトage」「Closeout」「Change Out the Point」の4つに大別された。それぞれのグループには、ブーム作業、アンダーキャリッジ作業、電気作業、スイングリペア作業、サスペンションロープの取り外しなど、非常に具体的な作業の詳細と、誰がその作業を行うのかが含まれている。

この段階で、プロジェクトマネジメントチームは、クリティカルパスの定義も行いました。プロジェクトの期間を決定するタスクを特定し、期限内に完了しなければプロジェクトが遅れてしまうタスクを指摘し、最後に、期限内に完了しなければならないが、プロジェクトのタイムラインには重要でないタスクを区別しました。タスクの順番と期間を視覚的に伝えるために、ネットワーク・ダイアグラムが使われた。

さらに、それぞれのタスクを完了するのに必要な暦日数を、どの日のどの時間帯に完了するかを詳細に検討しました。そうすることで、組織が完了させなければならない他の作業との兼ね合いを迅速に把握し、解決することができた。この情報をもとに、チームは必要とされる日にリソースが利用可能かどうかを評価することができた。

ドワイト・アイゼンハワーは、「計画は価値がないが、計画は非常に価値がある」という言葉を残しています。確かに、RTEAチームにとって、計画のプロセスは非常に貴重なものでした。実際の計画は、そのプロセスそのものよりも価値が低いことが多い。なぜか?なぜかというと、計画を立ててもその通りになるとは限らないからだ。人間には誤りがあり、最善の計画を立てても影響を与えるすべての要因をコントロールできるとは限らないからだ。しかし、包括的な計画プロセスによって、チームはプロジェクトのコスト/ベネフィットの価値を正確に検討し、適切なリソースを確保し、潜在的な問題を予測し、効果的な「もしも」のシナリオを作成することができたのです。

計画段階の終わりに、経営陣は自信を持ってプロジェクトに再コミットすることができ、会社とスタッフが実際に目的を達成する能力があることに同意し、フェーズ3:実行に進むことになった。

フェーズ3:プロジェクトの実施

最終段階の活動は、プロジェクトのキックオフに始まり、作業のモニタリング、必要に応じた修正計画、そしてプロジェクトの終了と評価に至るまで、多岐にわたります。

最初の段階で、チームは、自分たちの間や外部の契約者との間で十分なコミュニケーションがとれるように、対話のためのガイドライン、つまり「ルール」を定義しました。場合によっては、この「ルール」を契約条件に組み込んだこともあります。このルールでは、以下のような重要な問題を取り上げました。

  • 何をどのくらいの頻度で報告すべきなのか?
  • 報告はどのように行われるのか:公式または非公式に?
  • 懸念事項はどのように報告されるのか?
  • 計画の変更はどのように行われるのか?
  • チームメンバーはどのように協力するのか?
  • チームメンバーにはどのくらいの自律性があるのでしょうか?

このプロセスでは、一貫したモニタリングが重要な要素となりました。スプリング・クリーク鉱山では、毎日のウォークスルーで安全性の確認、進捗状況の確認、懸念事項の確認、翌日の計画などが行われた。毎朝、プロジェクトマネージャーは鉱山長と会い、口頭で報告を行う。プライマリー・コントラクターは、毎日の活動計画をまとめたガントチャートを提出しなければならなかった。

このプロセスはうまくいきました。最終的に、プロジェクトは予定通り、$18,000円の予算で終了し、すべての目的が達成されました。

エンドノート

今日の環境では、利益を追求するあまり、コスト削減やトレーニングの制限が行われることがあります。時間に追われて、トレーニングが全くできないということもよくあります。さらに、「Learn and Do」のように実践的ではなく、アカデミックな雰囲気の中で行われる正式なトレーニングでは、企業はその効果を十分に発揮できないことが多い。

Kepner-Tregoe社は、RTEA社と協力して15以上の異なるプロジェクトを、さまざまな機能で、複数の異なる鉱山の現場で行ってきた。4つのプロジェクトが完了したあるユニットでは、キーパーソンがプロジェクトマネジメントの専任に移された。プロジェクトマネジメントは彼らの唯一の担当分野となった。RTEAは、プロジェクトチームが成功するために必要な期待値を設定し、時間、構造、フィードバックを提供することで、この取り組みを支援している。

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