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Une planification de projet qui fait gagner du temps

Améliorer l'événement annuel

Sur le marché du luxe de la haute horlogerie, le principal événement commercial annuel se tient chaque année en avril à Genève. Les principaux grossistes du monde entier viennent y voir des montres de qualité et des articles de luxe connexes et y passent leurs commandes pour l'année. L'importance commerciale est énorme et la planification du projet commence très tôt.

Pour un grand fabricant de produits de luxe, cet événement de huit jours représente la plus grande partie de ses ventes de montres. L'entreprise avait identifié un besoin d'amélioration dans la planification et l'exécution de ses projets critiques, et avait adopté la gestion de projet Kepner-Tregoe à l'échelle de l'entreprise. Cet événement devait permettre de tester de nouvelles compétences et de mesurer la valeur de l'approche systématique de Kepner-Tregoe.

Chaque année, la planification commence huit mois à l'avance. Cette année, en plus des objectifs habituels du projet concernant la formation du personnel de vente, les ventes de produits et les objectifs de livraison, la société a fixé deux objectifs majeurs d'amélioration du projet :

  • Respecter le budget, ce que les années précédentes n'ont souvent pas réussi à faire.
  • Réduire ou éliminer les problèmes inattendus qui surviennent invariablement.

Les membres de l'équipe équilibrent les tâches du projet avec leur travail habituel.

Un chef de projet (CP) à plein temps a été sélectionné et il lui a été demandé de renoncer à toute autre responsabilité pendant toute la durée du projet. Elle a été chargée de superviser une équipe de projet multidisciplinaire de dix personnes, issues du marketing, des ventes, du développement de produits et de la logistique. Les membres de l'équipe ont continué à combiner le travail sur le projet avec leurs responsabilités professionnelles.

Au début de la planification du projet, le gestionnaire de projet a travaillé en étroite collaboration avec le commanditaire du projet, le directeur de la stratégie, pour élaborer un calendrier détaillé de répartition du travail (SRT). L'ensemble du projet comprenait 400 tâches distinctes. Le plan de projet abordait tous les aspects du projet, depuis le stand de l'entreprise, les plateaux d'exposition et les salles de réunion jusqu'aux conteneurs d'expédition, en passant par le respect des réglementations douanières précises pour l'entrée et la sortie des marchandises dans le pays hôte, et bien plus encore.

La SRT a permis de gagner du temps tout au long du projet de huit mois. En suivant de près le plan, les personnes se sont concentrées sur leurs tâches en temps voulu au lieu de sauter d'une tâche à l'autre. Ils ont mieux compris leur rôle dans le plan global. La SRT détaillée était un modèle qui rendait visibles les relations logiques entre les tâches, aidant les gens à penser au-delà de la nature sérielle du projet. Il indiquait clairement que si une journée était perdue en raison d'une échéance non respectée, le travail devait être accéléré dans un autre domaine pour compenser.

La planification systématique en amont a eu un impact considérable sur l'exécution du projet.

Tout au long du projet, il y a eu moins de problèmes qui gaspillent les ressources et coûtent de l'argent. Le chef de projet a utilisé la SRT comme base pour chaque réunion de projet. Le plan de projet n'a pas seulement guidé le travail du projet, il a également guidé les réunions hebdomadaires. Comme les membres de l'équipe de projet étaient obligés de se concentrer sur le plan de projet, les comptes rendus lors des réunions se limitaient en grande partie aux éventuelles exceptions au plan. Le plan a également fourni une carte du travail de la semaine à venir, permettant de discuter à l'avance de tout écart ou problème potentiel.

Les années précédentes, les réunions s'étaient éternisées pendant des heures. Cette année, les réunions duraient en moyenne 45 minutes, bien ciblées. Les différents membres de l'équipe, dont beaucoup étaient plus anciens que le chef de projet, ont commencé à attendre les réunions avec impatience, car les discussions se limitaient aux questions pertinentes. Au cours du projet, le nombre total d'heures de travail économisées dans les réunions a représenté cinq semaines complètes de travail.

Une meilleure planification a également permis d'intégrer au projet des tâches auparavant non documentées. Des activités telles que le briefing du personnel, l'obtention de l'approbation de la conception et la mesure du succès ont été programmées et entièrement documentées.

Six semaines ont été éliminées de l'exécution effective du projet.

Les membres de l'équipe ont pu accomplir les tâches liées au projet sans sacrifier leurs responsabilités habituelles. À l'avenir, ils seront plus enclins à participer à des projets, sachant que le temps que chacun y consacrera sera programmé avec précision.

L'entreprise a atteint son objectif de respect du budget et de réduction des problèmes, et a obtenu un avantage supplémentaire non prévu : un gain de temps considérable tout au long du projet. La clôture du projet a permis de documenter les mesures du succès - y compris une augmentation des ventes de 50% - et d'identifier les domaines à améliorer l'année prochaine.

Ce projet a placé la barre très haut pour les efforts futurs.

Les nouvelles compétences en matière de projets n'entraînent pas forcément des améliorations spectaculaires chaque année. Mais elles élèvent en permanence les normes à un nouveau niveau de planification détaillée du projet, d'exécution efficace et de résultats acceptables. Pour un projet annuel critique, cela crée une valeur durable et mesurable.

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