学习和实践。实时项目管理

采煤作业依赖于重型设备来挖掘煤层,将煤从土中取出,运送到破碎设施,最后将其装入轨道车运给客户--这是一个 "及时 "交付的连续过程。为了避免故障,必须定期对这些设备进行有计划的维护或停运。而且必须在规定的时间内完成维护。当停工时间超过预期时,产量就会受到威胁。工人们可能不得不支付加班费;可用的设备可能不得不移动,花费巨大,困难重重;铁路运输可能不得不重新安排;在最坏的情况下,对客户的承诺可能无法实现。

重型设备停工肯定需要一个世界级的项目管理流程,这正是力拓能源美国公司(RTEA)在其几个矿区,包括蒙大拿州的Spring Creek矿所实施的。传统的项目管理培训要求项目负责人和团队成员在课堂上解决理论问题,RTEA不满足于此,与Kepner-Tregoe公司合作,创建了一种独特的培训方式,称为 "边学边做"。

学与做 "是一个过程,在项目管理培训中,参与者不在虚构的或假设的案例上工作。相反,他们将实时学习应用于一个活跃的项目。学与做 "包括三个阶段。

  1. 项目定义
  2. 项目规划
  3. 项目实施

在Spring Creek矿,利用 "边学边做 "过程完成的主要项目之一是成功地停用了一台电铲。这种铲子用于从煤层中挖出煤炭--在Spring Creek矿的煤层厚度超过80英尺,并将煤炭装入运输卡车。电铲能够在一个铲子中舀出超过50立方码的煤炭。铲子的吊杆通常有70多英尺长。

第一阶段:项目定义

项目定义为成功实施奠定了基础。然而,不幸的是,这是大多数组织未能包括的阶段,他们往往认为,"为了时间"。项目定义包括四个步骤。

1.1.创建一个项目声明。在铲车停运的情况下,项目说明是 "从2006年5月20日开始,在30天内修复#301的$500,000。

2.创建项目目标。铲除事故的一些目标是。

  • 进行完整的停电,没有事故/损失时间
  • 在18个月到2年的时间里,不再需要任何超过7天的停电。
  • 完成所有计划的维护活动
  • 在预算范围内完成项目
  • 铲除服务不超过30天
  • 在RTEA安全标准和规定范围内完成项目
  • 确定下一次需要停工的时间(更好地理解预防性维护)。
  • 确保爆破不会造成项目中断
  • 在规定的项目期限内完成任务

3.制定一个工作分解结构(WBS)。这是一份必须完成的所有工作的清单。

4.4. 确定资源。该项目在人员、材料、设备等方面将花费多少?

一旦这些信息被开发出来,管理层必须权衡效益(a+b)和成本(c+d),并决定是否继续进行该项目。在这个案例中,收益大于成本,铲除项目组进入了第二阶段。

第二阶段:项目规划

有效的规划需要整个项目团队的参与。对于铲车停运,项目组由五六个核心成员组成,但扩大后的团队包括项目经理、维修经理、电工和机械师等技术人员、维修工人,以及专门研究此类设备和提供相关信息的主题专家。其他成员,如安全官员、运营官员、矿场经理和矿场规划师,则根据需要加入。

他们的第一个目标是构建一个责任分配矩阵(RAM),提供主要资源分配的细节:也就是说,哪些个人、部门或外部公司将执行项目定义期间确定的功能。

接下来,团队负责确定要完成的工作的顺序,包括为每项任务分配多少时间(持续时间)。四个主要类别的可交付成果被定义为:前期工作、停工、收尾工作和换点工作。在每一类中,都包括了非常具体的任务细节,如吊杆工作、底盘工作、电气工作、摇臂维修工作、拆除悬挂绳索等,以及谁来做这些工作。

在这个阶段,项目管理团队还定义了关键路径:确定那些将决定项目持续时间的任务;指出那些如果不按时完成将使项目延期的任务;最后,区分那些必须按时完成但对项目时间线不关键的任务。一个网络图被用来直观地传达任务的顺序和持续时间。

该团队甚至花时间思考完成每项任务所需的日历天数,其详细程度可以让他们确定在哪一天和哪一个小时内完成这些任务。这使该团队能够迅速可视化并解决与该组织必须完成的其他工作的冲突。有了这些信息,团队就能够评估在需要资源的日期是否有资源。

德怀特-艾森豪威尔曾经说过,"计划是没有价值的,但规划是无价的"。的确,规划过程对RTEA团队来说是无价的。实际的计划往往不如过程本身的价值大。为什么呢?因为计划不能确保事情会按预期发生。人毕竟是易变的,而且不一定能控制所有可能影响最好的计划的因素。然而,全面的计划过程确实使团队能够准确地检查项目的成本/效益价值,为项目提供适当的资源,预测潜在的问题,并创造有效的 "假设 "情景。

在规划阶段结束时,管理层能够满怀信心地重新对项目作出承诺,同意公司及其员工事实上有能力完成他们的目标,并将进入第三阶段:实施。

第三阶段:项目实施

最后阶段的活动从项目启动开始,到监测工作,根据需要进行计划修改,并以项目的结束和评估结束。

在开始时,团队确定了他们的互动准则,或参与规则,以确保他们之间以及与外部承包商的充分内部沟通。在某些情况下,这些 "规则 "也被纳入了合同条款。这些规则涉及到一些关键问题,如

  • 应该报告什么,多长时间报告一次?
  • 将如何进行报告:正式和/或非正式的?
  • 将如何报告所关注的问题?
  • 如何对计划进行修改?
  • 团队成员将如何一起工作?
  • 团队成员将有多大的自主权?

始终如一的监测是这个过程中的一个关键因素。在Spring Creek矿,这个过程包括每天的走访,以讨论安全问题,衡量进展,讨论关切,并计划第二天的工作。每天早上,项目经理将与矿长会面,并提供口头报告。主要承包商必须提供一份甘特图,列出每天的计划活动。

这个过程运行良好。最终,该项目按时完成,比预算少了$18,000,所有目标都实现了。

结束语

在今天的环境中,对底线的压力可能导致成本削减和有限的培训。时间的压力往往排除了任何培训的可能性。此外,当正式培训在比 "学与做 "更少的实践和更多的学术环境中进行时,公司往往看不到正式培训的全部效果。

总的来说,Kepner-Tregoe与RTEA合作了超过15个不同的项目,涉及不同的职能和几个不同的矿区。在一个已经完成四个项目的单位,关键人物已经被调到全职的项目管理岗位。项目管理已成为他们唯一的责任领域。RTEA通过设定期望值和提供项目团队成功所需的时间、结构和反馈来支持这一努力。

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