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Le rôle stratégique du soutien à la clientèle dans la maximisation de la valeur actionnariale

Si votre support client n'est pas axé sur la satisfaction de vos clients les plus importants, vous perdez probablement de la valeur pour vos actionnaires.

L'efficacité est-elle en train de tuer l'expérience du service client ?

La plupart des entreprises considèrent la satisfaction du client comme une valeur fondamentale de leur activité, et la mettent même en avant dans leur énoncé de mission. Mais sont-ils à la hauteur ?

La réflexion actuelle sur le service à la clientèle est davantage axée sur les solutions technologiques et les modèles les plus "rentables" pour réduire le coût du service à la clientèle. Le point de contact initial de tous les clients est poussé (ou plutôt bousculé) vers le Web mondial, et chaque étape successive du processus d'interaction avec le client est examinée avec la même intention. Moins cher et plus rapide sont les vrais mots clés ici, mais qu'en est-il de la relation client ? Certaines entreprises informatiques se sont détournées de cette tendance pour se recentrer sur leurs clients. Ces organisations ont une nouvelle compréhension de la valeur de leurs relations avec les clients.

La satisfaction ne suffit pas - il faut de la fidélité

De nombreux prestataires de services pensent qu'un taux de satisfaction de 80% (clients satisfaits et très satisfaits) est un score raisonnable. Détrompez-vous ! Les études montrent qu'avec une note de 80%, vous vous situez dans la moyenne du secteur et que votre service n'a aucun point de différenciation. En fait, seuls les clients "très satisfaits" sont vraiment fidèles - tous les autres sont indifférents à votre service et passeront à un autre fournisseur dès qu'ils verront un avantage en termes de coûts.1

Fidélisation de la clientèle - Attributs clés

L'expérience de Xerox confirme ces conclusions. Xerox a constaté que ses clients très satisfaits étaient six fois plus susceptibles de racheter les équipements de l'entreprise que les clients simplement satisfaits.2

D'autres réalités concernant la (dé)satisfaction des clients sont à prendre en compte :

  • Les clients heureux racontent leur expérience positive à quatre ou cinq autres personnes.
  • Les clients mécontents disent à neuf ou douze autres personnes à quel point c'était mauvais.
  • Il est cinq à six fois plus coûteux d'attirer un nouveau client que de conserver un client existant3.

Mesurer la fidélité/rétention des clients n'est pas simple. Il s'agit plutôt d'une combinaison de plusieurs facteurs qui sont interdépendants. Le diagramme de fidélisation de la clientèle mesure les attributs clés afin de mettre en évidence les possibilités d'améliorer la fidélisation de la clientèle. Dans le cas illustré, l'entreprise a réalisé des revenus suffisants en vendant une gamme de produits au départ, mais a fourni un soutien médiocre, ce qui a nui aux autres facteurs contribuant à la fidélisation des clients et à la valeur à long terme.

Les attributs clés de la fidélité des clients :

  1. Satisfaction - Comment vos scores de satisfaction se comparent-ils à ceux du secteur ? La relation apporte-t-elle une réelle valeur ajoutée ou êtes-vous perçu comme un produit de base ?
  2. Revenu - La valeur monétaire des services augmente-t-elle, reste-t-elle la même ou diminue-t-elle ?
  3. Partage de poche - Les clients achètent-ils tous leurs produits à partir de tous vos services ou choisissent-ils uniquement les plus économiques ou les plus complexes ?
  4. Taux de référence - Les clients existants sont-ils vos ambassadeurs ? Combien de nouveaux clients sont acquis par le biais de recommandations ?
  5. Taux de résiliation - Les clients reviennent-ils plus souvent chez vous ? Et le taux de retour s'améliore-t-il continuellement ?

L'équation satisfaction client-valeur actionnaire

Alors que la plupart des entreprises et des organismes de services adhèrent à la relation naturelle et logique entre la satisfaction du client et la rentabilité, en réalité, nous en savons encore peu. La plupart des organisations ne peuvent pas "monétiser" l'impact d'une augmentation de la satisfaction client sur le résultat net ou les bénéfices.

L'un des principaux organismes de recherche dans ce domaine est l'American Customer Satisfaction Index (ACSI). Des entreprises comme Apple, Dell, Gateway, HP et IBM ont mesuré la satisfaction de leurs clients en fonction de cet indice. Dans son récent rapport décennal, l'institution met en évidence la relation entre l'ACSI mesuré et les bénéfices des entreprises, notamment :

  • Une amélioration de 5% de l'ACSI entraîne une augmentation de plus de 35% du cash-flow opérationnel futur et une diminution de 20% de sa variabilité.
  • Pour toutes les entreprises cotées en bourse dans l'ACSI, une variation de 5% de l'ACSI est associée à une variation de 19% de la valeur marchande des actions ordinaires.
  • Une amélioration de 5% de l'ACSI est associée à une variation de 8% de la valeur actionnariale, telle que mesurée par le Q de Tobin (un rapport entre la valeur marchande et les coûts de remplacement des actifs) ; pour les fabricants de PC, ce rapport est d'environ 1:1.

L'étude ACSI montre également que lorsque le marché boursier a progressé, le cours des actions des entreprises dont les clients sont très satisfaits a augmenté plus rapidement que les autres. Lorsque la valeur du marché boursier a chuté, une plus grande satisfaction a servi de coussin de sécurité.4

Dans le secteur des logiciels, une étude publiée dans la Harvard Business Review a montré que la valeur actuelle nette (un indicateur de profit) de la durée de vie moyenne d'un client augmente de 35% en augmentant la fidélité des clients de 5% supplémentaires5.

On peut en conclure que, pour l'industrie technologique, il existe une relation approximative de 1:1 entre la satisfaction du client et la valeur actionnariale, c'est-à-dire qu'une augmentation de 1% de la satisfaction du client se traduit par une augmentation de 1% de la valeur actionnariale.

Connaissez-vous la CLV de vos clients ?

Pour les relations interentreprises dans le secteur technologique, qui exigent généralement des fournisseurs qu'ils maintiennent une fonction de support d'entreprise, la connaissance de la valeur à vie du client (CLV) devient essentielle. Il ne suffit pas de deviner la valeur actuelle ou future, il faut quantifier et qualifier la valeur de la relation client dans le temps. Pourquoi ? Parce que vous devez savoir quels sont les clients les plus satisfaits.

Pour savoir quels clients apportent la plus grande valeur, il faut comprendre le comportement d'un client tout au long de sa "durée de vie" et le coût réel de la fourniture du service. La CLV peut rendre visibles les activités nécessaires à la création et à l'entretien des relations avec les clients, et peut contribuer à mettre en évidence des schémas de consommation des ressources que les procédures traditionnelles de comptabilité analytique ne peuvent révéler. Correctement utilisée, elle permet également d'identifier clairement les clients fidèles avec lesquels nous souhaitons établir une relation plus approfondie.

Les recherches montrent que les clients fidèles peuvent apporter de la valeur de plusieurs façons.

  • Ils peuvent être conservés plus longtemps et en plus grand nombre
  • Ils ont tendance à acheter davantage de produits et de services
  • Ils sont servis de manière plus rentable
  • Ils sont prêts à payer des primes de prix allant jusqu'à 20% pour leur marque préférée.
  • Ils réagissent plus rapidement au marketing et aux nouvelles campagnes
  • Ils en recommandent d'autres, ce qui contribue à réduire le coût d'acquisition de nouveaux clients.
  • Ils suggèrent et évaluent de nouveaux produits et flux de revenus6

La CLV d'un client peut être calculée en additionnant la valeur actuelle nette (NPV) de toutes vos interactions avec le client. Ce calcul comporte à la fois des recettes et des coûts, comme le montre la formule ci-dessous :

CLV = NPV (la somme des revenus des ventes, des achats secondaires et des recommandations moins le coût total de l'acquisition, de la fidélisation et de la satisfaction du client).7

Réaliser la véritable valeur de la satisfaction du client dans un environnement de support technique

Maintenant que nous savons sur quoi repose la CLV, la grande question est de savoir comment réaliser la véritable valeur de la satisfaction du client dans un environnement de support technique.

Malheureusement, la fonction de support technique a été gérée de manière trop tactique dans le passé et ce n'est que récemment que les acteurs qui sont "en avance" ont reconnu l'importance stratégique de la CLV.

En l'absence de pratiques de référence des centres de support technique sur la CLV, il est utile d'explorer et d'emprunter des idées éprouvées dans les industries manufacturières pour réaliser la valeur de la CLV.

L'orientation stratégique d'une organisation doit permettre de hiérarchiser les activités à forte valeur ajoutée de l'organisation. Cette approche structurée permet d'identifier un "sweet-spot" opérationnel, où les efforts d'amélioration produisent les résultats les plus stratégiques et les plus précieux. La fonction de support technique peut bénéficier d'un modèle opérationnel analogue.

Le modèle recommandé de réalisation de la CLV

Le modèle de réalisation de la CLV que nous suggérons est fondé sur les principes suivants. Pour réussir, ces principes doivent être compris et acceptés par les équipes de gestion du support technique.

  • Les performances opérationnelles des centres de support technique sont le résultat direct de connaissances techniques détaillées et d'une discipline de performance.
  • L'équipe de direction doit donner l'exemple en fournissant le modèle de comportement. Le comportement s'apprend par l'exemple.
  • Toutes les personnes veulent faire un excellent travail et le feront, si elles en ont la capacité et l'opportunité.
  • Les performances et la structure des coûts de chaque organisation de soutien sont principalement le résultat de décisions de gestion passées et présentes. Par conséquent, toute modification significative des coûts ou des performances doit être motivée par des décisions de gestion sensiblement différentes.

Pour réaliser la véritable valeur de la satisfaction client à l'aide du modèle CLV, il faut changer. Pour réussir, il est essentiel de s'attacher à faire les bonnes choses, et pas seulement à les faire correctement. Il ne suffit pas de s'améliorer en faisant quelque chose qui n'a aucune conséquence sur la valeur CLV finale. Nous ne pouvons plus considérer tous les clients et tous les modes d'interaction comme égaux. Le modèle CLV guide la direction vers la prise de décisions sensiblement différentes.

La CLV est toujours gérée comme un portefeuille et nécessite des règles d'engagement dynamiques pour les clients en fonction de leurs attributs d'interaction et de valeur. La base de clients doit être profilée selon deux dimensions, l'intensité du volume d'interaction et la valeur du client. L'intensité du volume d'interaction est une mesure combinée du volume des demandes de support reçues, pondérée par une mesure de l'endroit où ces demandes de support sont résolues dans le système. Plus l'intensité du volume d'interaction est élevée, plus le besoin d'automatisation est important, mais plus l'espace de résolution, c'est-à-dire les escalades, est profond, plus il est nécessaire de réduire la variabilité et d'améliorer les flux de processus.

Le pourcentage de la valeur du client est la véritable marge sur coût du service au client. Nous avons observé que les mesures traditionnelles de rentabilité du client, qui sont basées sur les marges brutes, sont simplistes et entraînent de graves erreurs de jugement. Les marges brutes basées sur des coûts uniformément répartis masquent les incohérences et les complexités du service au client. Cela conduit une organisation à conserver par inadvertance les clients peu performants au détriment des bons clients.

Le pourcentage de valeur du client, une mesure purement financière, est la marge gagnée par l'organisation après avoir compensé tous les coûts directs et indirects associés au service d'un client. Un pourcentage de valeur client plus élevé est meilleur pour la CLV, à condition que ces clients puissent être conservés et que leur nombre augmente.

Concentrer votre support technique sur les "clients à forte valeur ajoutée".

La matrice dessinée ci-dessous suggère des stratégies pour maximiser la CLV d'un portefeuille de clients.

Il est clair que la base de clients ayant une valeur élevée et un volume d'interaction important constitue l'avantage concurrentiel et doit être protégée et améliorée en permanence par la collaboration avec les clients et la transparence du processus de résolution. Ce groupe devrait également être utilisé pour le benchmarking interne des autres catégories de clients. La collaboration est la clé dans cette zone.

Les clients ayant une valeur plus élevée et un volume d'interaction plus faible doivent être développés. Souvent, il s'agit plutôt d'une opportunité de vente. Cependant, l'organisation de support peut jouer un rôle important dans l'augmentation de la taille de la clientèle en adoptant un modèle flexible qui se concentre sur la rapidité des premières résolutions et en renforçant la visibilité du processus au fur et à mesure que les cas remontent la chaîne de résolution. L'élément clé pour cette zone est de ravir les clients.

Les clients dont l'intensité du volume d'interaction est élevée et la valeur client faible offrent la plus grande opportunité d'amélioration pour toute organisation de support client. Le volume de cas est suffisant pour consacrer du temps de gestion et des ressources de support, mais la faible valeur du client signifie que les coûts de support sont plus élevés. Des réductions de coûts significatives doivent être recherchées par le biais d'initiatives d'amélioration des processus qui se concentrent sur la réduction de la variabilité et l'amélioration des flux de processus métier. L'organisation ne peut pas se permettre de perdre ces clients, mais en même temps, elle ne peut pas se permettre de les servir avec la structure de coûts actuelle.

Clients à forte valeur ajoutée

Le quadrant des clients à faible intensité d'interaction et à faible valeur client n'est rien de plus qu'une boîte noire pour une majorité d'organisations de support. Les clients de cette catégorie prennent plus de temps à l'organisation que la valeur qu'ils génèrent et il n'y a pas assez de volume pour déployer des initiatives d'amélioration opérationnelle. Il est clair que ces clients sont mieux servis par d'autres modèles de support.

Après avoir examiné votre portefeuille de CLV et pris des décisions concernant son optimisation, il est essentiel que vous concentriez vos ressources sur vos clients à forte CLV. L'expérience typique à travers une gamme d'industries montre que 5% des clients fournissent 40 à 50% de la CLV dans une organisation. Ces clients se situent dans les quadrants les plus à droite de la matrice.

Se rapprocher de ces clients potentiellement fidèles est un début, mais l'interaction permanente entre les entreprises et les clients est ce qui fait ou défait une relation. Paradoxalement, c'est dans les moments les plus difficiles, lorsque les clients ont des problèmes qui nécessitent une attention particulière, que les liens les plus forts peuvent se former entre le client et le fournisseur.

Vos clients les plus importants sont les plus critiques et il est impératif que le soutien qu'ils reçoivent renforce la valeur qu'ils voient dans leur relation avec vous, et vous avec eux.

Gérer l'expérience client totale de vos clients stratégiques

Les fournisseurs de services et d'assistance informatiques commencent à réaliser que la satisfaction des clients stratégiques - c'est-à-dire à forte valeur ajoutée - ne se limite pas à la résolution du problème technique. Il s'agit de l'"expérience client totale" (ECT) que vous créez.

L'ECT est une fonction des éléments clés du service :

  • Le niveau de confiance que vous avez établi avec le client
  • La mesure dans laquelle vous soutenez l'activité du client plutôt que son système informatique.
  • Le niveau de cohérence du processus de dépannage que vous utilisez
  • La manière dont vous impliquez le client dans la solution du problème en posant des questions systématiques (pas les mêmes à chaque fois !).
  • La manière dont vous tenez le client informé de l'évolution de ses problèmes de manière compréhensible.
  • La mesure dans laquelle la première solution que vous proposez permet de résoudre le problème plutôt que de faire subir au client des itérations aggravantes et coûteuses par essais et erreurs.
  • La rapidité avec laquelle vous résolvez le problème - pour de bon

Atteindre ce niveau de capacité de support n'est pas facile, mais c'est possible et c'est ce qui se fait. Un moyen efficace d'y parvenir est d'utiliser le chemin de résolution de Kepner-Tregoe comme base pour articuler ce processus, et de le mettre en œuvre de manière à vous rapprocher de vos clients les plus précieux.

Pour résoudre les problèmes des clients, la qualité du processus de dépannage est essentielle. Un processus de dépannage de haute qualité est spécifique, systématique et applicable sans connaissances techniques immédiates. Il permet de résoudre les problèmes du premier appel à la clôture complète. Il est visible en action pour les responsables, les clients et les collègues. Il fixe des normes pour la qualité de l'information. Il établit un questionnement efficace comme voie d'accès à un dépannage incisif.

En gérant le processus de résolution des problèmes en se concentrant constamment sur les besoins du client et en allant au-delà du présent pour fournir un service exceptionnel et anticipé, les clients satisfaits deviendront des clients fidèles. La conséquence sera que la valeur de votre organisation augmentera.

Peter Drucker a dit : " Le seul centre de profit est le client ".8 Il est temps de recentrer le soutien sur ce qui compte vraiment : le client.

Notes en fin de texte

1 Heskett, James L., Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr. et Leonard A. Schlesinger. " Putting the Service-Profit Chain to Work " (Mettre la chaîne de services et de bénéfices au travail) Harvard Business Reviewmars/avril 1994 : 164.

2 Jones, Thomas O, et Earl W Sasser, Jr. "Why Satisfied Customers Defect," Harvard Business Review, (1995): 88.

3 Stevens, Mark, Extreme Management, What They Teach At Harvard Business School's Advanced Management Program, NY, Warner Books, (2001).

4 The American Customer Satisfaction Index at Ten Years, Ann Arbor, Stephen M. Ross School of Business, Université du Michigan, (2005).

5 Rust, Roland T., Debora Viana Thompson, et Rebecca W. Hamilton. "Defeating Feature Fatigue," Harvard Business Review, février 2006 : 98.

6 Fojtik, Chic. "Calculer la valeur stratégique de la satisfaction client : What do your metrics tell you ?" Rapport d'activité Graviado, 4 (2002) 5.

7 Heskett et al:164.

8 Drucker, Peter. "Point de vue : What Executives Need to Learn", Conférence sur l'organisation basée sur l'information, mars 1990.

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