Die strategische Rolle der Kundenbetreuung bei der Maximierung des Shareholder Value

Wenn sich Ihr Kundensupport nicht auf die Zufriedenheit Ihrer wichtigsten Kunden konzentriert, verlieren Sie wahrscheinlich den Unternehmenswert.

Macht die Effizienz den Kundenservice zunichte?

Die meisten Unternehmen betrachten die Kundenzufriedenheit als einen zentralen Wert ihrer Geschäftstätigkeit und heben sie sogar in ihren Leitbildern hervor. Aber halten sie das auch ein?

Das derzeitige Denken über den Kundendienst konzentriert sich mehr auf technologische Lösungen und die "kostengünstigsten" Modelle zur Senkung der Kosten für die Kundenbetreuung. Der erste Kontaktpunkt für alle Kunden wird in das World Wide Web verlagert (oder besser gesagt: geschoben), und jeder weitere Schritt im Prozess der Kundeninteraktion wird mit der gleichen Absicht untersucht. Billiger und schneller sind hier die eigentlichen Schlagworte, aber was ist mit der Kundenbeziehung? Einige IT-Unternehmen haben sich von diesem Trend abgewandt und sich wieder auf ihre Kunden konzentriert. Diese Unternehmen haben ein neues Verständnis für den Wert ihrer Kundenbeziehungen entwickelt.

Zufriedenheit ist nicht genug - Sie brauchen Loyalität

Viele Dienstleister denken, dass eine 80%-Zufriedenheitsbewertung (zufriedene und sehr zufriedene Kunden) ein angemessener Wert ist. Denken Sie anders! Untersuchungen zeigen, dass Sie mit einer Bewertung von 80% im Branchendurchschnitt liegen und sich mit Ihrem Service nicht von der Konkurrenz abheben. Tatsächlich sind nur "sehr zufriedene" Kunden wirklich loyal - allen anderen ist Ihr Service gleichgültig und sie wechseln zu einem anderen Anbieter, sobald sie einen Kostenvorteil sehen.1

Die Erfahrungen von Xerox bestätigen diese Erkenntnisse. Xerox stellte fest, dass seine sehr zufriedenen Kunden sechsmal eher bereit waren, Geräte des Unternehmens erneut zu kaufen als Kunden, die nur zufrieden waren.2

Andere Tatsachen über die Kunden(un)zufriedenheit sind:

• Zufriedene Kunden erzählen vier bis fünf anderen von ihrer positiven Erfahrung
• Unzufriedene Kunden erzählen neun bis zwölf anderen, wie schlecht es war
• Es kostet fünf- bis sechsmal mehr, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden Kunden zu halten3

Die Messung von Kundentreue und Kundenbindung ist nicht ganz einfach. Vielmehr handelt es sich um eine Kombination aus mehreren Faktoren, die voneinander abhängig sind. Das Kundenbindungsdiagramm misst Schlüsselattribute, um Möglichkeiten zur Verbesserung der Kundenbindung aufzuzeigen. In dem dargestellten Fall erzielte das Unternehmen durch den Verkauf einer Reihe von Produkten im Vorfeld angemessene Umsätze, bot aber nur unzureichenden Support, wodurch die anderen Faktoren, die zur Kundenbindung und zum langfristigen Wert beitragen, beeinträchtigt wurden.

Schlüsselattribute für die Kundenbindung:

1. Zufriedenstellung - Wie sind Ihre Zufriedenheitswerte im Vergleich zum Branchen-Benchmark? Ist die Beziehung wirklich wertschöpfend oder werden Sie als Handelsware wahrgenommen?
2. Einnahmen - Steigt der Geldwert der Dienstleistungen, bleibt er gleich oder sinkt er?
3. Pocket Share - Kaufen die Kunden alle Produkte aus allen Ihren Diensten oder wählen sie nur die wirtschaftlichsten oder komplexesten?
4. Empfehlungsrate - Sind bestehende Kunden Ihre Botschafter? Wie viele neue Kunden werden durch Empfehlungen gewonnen?
5. Abwanderungsrate - Kommen die Kunden häufiger zu Ihnen zurück? Und verbessert sich die Rücklaufquote kontinuierlich?

Die Gleichung zwischen Kundenzufriedenheit und Shareholder Value

Die meisten Unternehmen und Dienstleistungsorganisationen glauben zwar an die natürliche und logische Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Rentabilität, aber in Wirklichkeit wissen wir noch wenig darüber. Die meisten Unternehmen können die Auswirkungen einer Steigerung der Kundenzufriedenheit auf die Gewinn- oder Verlustrechnung nicht "monetarisieren".

Eine der führenden Forschungsarbeiten auf diesem Gebiet ist der amerikanische Kundenzufriedenheitsindex (ACSI). Unternehmen wie Apple, Dell, Gateway, HP und IBM haben ihre Kundenzufriedenheit anhand dieses Indexes gemessen. In seinem jüngsten 10-Jahres-Bericht macht das Institut die Beziehung zwischen dem gemessenen ACSI und den Unternehmensgewinnen sichtbar:

• Eine Verbesserung des ACSI um 5% führt zu einem Anstieg des künftigen operativen Cashflows um über 35% und zu einer Verringerung seiner Schwankungen um 20%.
• Für alle börsennotierten Unternehmen im ACSI ist eine Veränderung des ACSI um 5% mit einer Veränderung des Marktwertes des Stammkapitals um 19% verbunden.
• Eine Verbesserung des ACSI um 5% geht mit einer Veränderung des Shareholder Value um 8% einher. Gemessen am Tobin's Q (einem Verhältnis zwischen dem Marktwert und den Wiederbeschaffungskosten der Vermögenswerte) beträgt dieses Verhältnis bei PC-Herstellern etwa 1:1.

Die ACSI-Studie zeigt auch, dass die Aktienkurse von Unternehmen mit hochzufriedenen Kunden bei einem Anstieg des Aktienmarktes schneller stiegen als andere. Wenn der Aktienmarkt an Wert verlor, diente eine höhere Zufriedenheit als Sicherheitspolster.4

In der Softwarebranche haben Untersuchungen, über die in der Harvard Business Review berichtet wurde, gezeigt, dass der Kapitalwert (ein Indikator für den Gewinn) des durchschnittlichen Kundenlebens um 35% steigt, wenn die Kundenbindung um zusätzliche 5% erhöht wird.5

Daraus lässt sich schließen, dass in der Technologiebranche ein Verhältnis von etwa 1:1 zwischen Kundenzufriedenheit und Shareholder Value besteht, d.h. eine Steigerung der Kundenzufriedenheit um 1% führt zu einer Steigerung des Shareholder Value um 1%.

Kennen Sie den CLV Ihrer Kunden?

Für Business-to-Business-Beziehungen in der Technologiebranche, bei denen die Anbieter in der Regel eine unternehmensweite Supportfunktion unterhalten müssen, wird die Kenntnis des Customer Lifetime Value (CLV) entscheidend. Es reicht nicht aus, den aktuellen oder zukünftigen Wert zu schätzen, Sie müssen den Wert der Kundenbeziehung im Laufe der Zeit quantifizieren und qualifizieren. Und warum? Weil Sie wissen müssen, welche Kunden Sie am zufriedensten halten können.

Um zu verstehen, welche Kunden den größten Wert liefern, muss man das Verhalten eines Kunden während seiner gesamten "Lebensdauer" und die wahren Kosten der Leistungserbringung kennen. CLV kann die Aktivitäten sichtbar machen, die für den Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen erforderlich sind, und kann dazu beitragen, Muster des Ressourcenverbrauchs aufzudecken, die mit herkömmlichen Kostenrechnungsverfahren nicht erfasst werden können. Richtig eingesetzt, ermöglicht es uns auch, die treuen Kunden zu identifizieren, mit denen wir eine engere Beziehung aufbauen möchten.

Untersuchungen zeigen, dass treue Kunden auf vielerlei Weise einen Mehrwert schaffen können.

• Sie können länger und in größerer Zahl behalten werden
• Sie neigen dazu, mehr Produkte und Dienstleistungen zu kaufen
• Sie werden kostengünstiger bedient
• Sie sind bereit, für ihre bevorzugte Marke Preisaufschläge von bis zu 20% zu zahlen
• Sie reagieren schneller auf Marketing und neue Kampagnen
• Sie werben andere und tragen so dazu bei, die Kosten für die Gewinnung neuer Kunden zu senken.
• Sie schlagen neue Produkte und Einnahmequellen vor und bewerten sie6

Der CLV eines Kunden kann berechnet werden, indem man den Kapitalwert (NPV) aller Interaktionen mit dem Kunden zusammenrechnet. Dieser Wert hat sowohl eine Ertrags- als auch eine Kostenseite, wie in der folgenden Formel dargestellt:

CLV = Kapitalwert (Summe der Einnahmen aus Verkäufen, Zweitkäufen und Empfehlungen abzüglich der Gesamtkosten für die Gewinnung, Bindung und Erfüllung der Kundenwünsche).7

Erkennen des wahren Werts der Kundenzufriedenheit in einer technischen Supportumgebung

Da wir nun wissen, worauf der CLV basiert, stellt sich die Frage, wie wir den wahren Wert der Kundenzufriedenheit in einer technischen Supportumgebung erkennen können.

Leider wurde die technische Unterstützungsfunktion in der Vergangenheit zu taktisch gehandhabt, und erst in jüngster Zeit haben die Akteure, die "der Zeit voraus" sind, die strategische Bedeutung von CLV erkannt.

In Ermangelung von Benchmark-Praktiken des Technical Support Centers für CLV lohnt es sich, bewährte Ideen aus der Fertigungsindustrie zu untersuchen und zu übernehmen, um den Wert von CLV zu realisieren.

Die strategische Ausrichtung einer Organisation sollte dabei helfen, die Aktivitäten mit dem höchsten Wert für die Organisation zu priorisieren. Dieser strukturierte Ansatz hilft dabei, einen operativen "Sweet Spot" zu identifizieren, an dem Verbesserungsmaßnahmen die strategisch wertvollsten Ergebnisse liefern. Die technische Unterstützungsfunktion kann von einem analogen Betriebsmodell profitieren.

Das empfohlene CLV-Realisierungsmodell

Das von uns vorgeschlagene CLV-Realisierungsmodell basiert auf den folgenden Grundsätzen. Um erfolgreich zu sein, müssen diese Grundsätze von den Managementteams der technischen Unterstützung verstanden und akzeptiert werden.

• Die Betriebsleistung des Technical Support Centers ist ein direktes Ergebnis von detaillierten technischen Kenntnissen und Leistungsdisziplin.
• Das Führungsteam muss mit gutem Beispiel vorangehen, indem es ein Vorbild für das Verhalten ist. Verhalten wird durch Vorbilder gelernt.
• Alle Menschen wollen eine hervorragende Arbeit leisten und werden dies auch tun, wenn sie die Möglichkeit dazu haben.
• Die Leistung und Kostenstruktur jeder Unterstützungsorganisation ist in erster Linie das Ergebnis früherer und aktueller Managemententscheidungen. Daher muss jede signifikante Kosten- oder Leistungsänderung durch deutlich andere Managemententscheidungen bedingt sein.

Um den wahren Wert der Kundenzufriedenheit anhand des CLV-Modells zu erkennen, sind Veränderungen erforderlich. Grundlegend für den Erfolg ist es, sich darauf zu konzentrieren, die richtigen Dinge zu tun, nicht nur die Dinge richtig zu tun. Es reicht nicht aus, etwas besser zu machen, das für den CLV letztlich keine Bedeutung hat. Wir können nicht mehr alle Kunden und alle Interaktionsformen als gleichwertig betrachten. Das CLV-Modell leitet das Management an, deutlich andere Entscheidungen zu treffen.

Der CLV wird immer als Portfolio verwaltet und erfordert dynamische Regeln für das Engagement der Kunden auf der Grundlage ihrer Interaktions- und Wertmerkmale. Der Kundenstamm sollte entlang zweier Dimensionen profiliert werden, der Intensität des Interaktionsvolumens und des Kundenwerts. Die Intensität des Interaktionsvolumens ist ein kombiniertes Maß für das Volumen der eingegangenen Supportanfragen, gewichtet mit einem Maß dafür, wo diese Supportanfragen innerhalb des Systems gelöst werden. Je höher das Interaktionsvolumen ist, desto höher ist der Bedarf an Automatisierung, aber je tiefer der Lösungsraum, d.h. die Eskalationen, desto höher ist der Bedarf an reduzierter Variabilität und verbesserten Prozessabläufen.

Der prozentuale Anteil des Kundenwerts ist die wahre Kostenspanne für die Betreuung eines Kunden. Wir haben festgestellt, dass die traditionelle Messung der Kundenrentabilität auf der Grundlage von Bruttomargen vereinfachend ist und zu schwerwiegenden Beurteilungsfehlern führt. Bruttomargen, die auf gleichmäßig verteilten Kosten basieren, verbergen die Ungereimtheiten und die Komplexität der Kundenbetreuung. Dies führt dazu, dass ein Unternehmen unbeabsichtigt leistungsschwache Kunden auf Kosten von guten Kunden behält.

Der prozentuale Anteil des Kundenwerts, ein rein finanzielles Maß, ist die Gewinnspanne, die das Unternehmen nach Abzug aller direkten und indirekten Kosten im Zusammenhang mit der Betreuung eines Kunden erzielt. Ein höherer Prozentsatz des Kundenwerts ist besser für den CLV, vorausgesetzt, diese Kunden können gehalten und ihre Zahl erhöht werden.

Fokussierung Ihres technischen Supports auf "Kunden mit hohem CLV".

Die nachstehende Matrix schlägt Strategien zur Maximierung des CLV eines Kundenportfolios vor.

Es liegt auf der Hand, dass der Kundenstamm mit einem hohen Kundenwert und einer hohen Interaktionsintensität den Wettbewerbsvorteil darstellt und durch die Zusammenarbeit mit den Kunden und die Transparenz des Lösungsprozesses geschützt und kontinuierlich verbessert werden sollte. Diese Gruppe sollte auch für das interne Benchmarking für andere Kundenkategorien genutzt werden. Zusammenarbeit ist in diesem Bereich der Schlüssel.

Kunden mit höherem Wert und geringerem Interaktionsvolumen müssen ausgebaut werden. Oft ist dies eher eine Verkaufschance. Die Support-Organisation kann jedoch eine wichtige Rolle bei der Vergrößerung des Kundenkreises spielen, indem sie ein flexibles Modell einführt, das sich auf die Schnelligkeit bei der ersten Lösung konzentriert, und indem sie die Transparenz der Prozesse erhöht, wenn die Fälle in der Lösungskette eskalieren. Das Schlüsselelement für diesen Bereich ist, die Kunden zu begeistern.

Kunden mit hohem Interaktionsvolumen und geringem Kundenwert bieten das größte Verbesserungspotenzial für jede Kundensupportorganisation. Das Fallvolumen ist groß genug, um Managementzeit und Supportressourcen zu investieren, aber ein geringerer Kundenwert bedeutet, dass die Supportkosten höher sind. Signifikante Kostensenkungen sollten durch Initiativen zur Prozessverbesserung angestrebt werden, die sich auf die Verringerung der Variabilität und die Verbesserung der Geschäftsprozessabläufe konzentrieren. Das Unternehmen kann es sich nicht leisten, diese Kunden zu verlieren, gleichzeitig aber auch nicht, sie mit der derzeitigen Kostenstruktur zu bedienen.

Der Quadrant mit geringer Kundeninteraktionsintensität und geringem Kundenwert ist für die meisten Supportorganisationen nicht mehr als eine Blackbox. Kunden in dieser Kategorie beanspruchen mehr Zeit für die Organisation, als sie an Wert generieren, und das Volumen reicht nicht aus, um operative Verbesserungsinitiativen umzusetzen. Diese Kunden sind eindeutig besser mit alternativen Supportmodellen bedient.

Nachdem Sie Ihr CLV-Portfolio überprüft und Entscheidungen zu dessen Optimierung getroffen haben, ist es entscheidend, dass Sie Ihre Ressourcen auf Ihre Kunden mit hohem CLV konzentrieren. Die typische Erfahrung in einer Reihe von Branchen zeigt, dass 5% der Kunden 40 bis 50% des CLV in einem Unternehmen ausmachen. Diese Kunden fallen in der Matrix in den ganz rechten Quadranten.

Die Annäherung an diese potenziell loyalen Kunden ist ein Anfang, aber die ständige Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden entscheidet über Erfolg oder Misserfolg einer Beziehung. Paradoxerweise können gerade in den schwierigsten Zeiten, wenn Kunden Probleme haben, die besonderer Aufmerksamkeit bedürfen, die stärksten Bindungen zwischen dem Kunden und dem Lieferanten/Anbieter entstehen.

Ihre wertvollsten Kunden - die Stammkunden - sind Ihre wichtigsten Kunden, und es ist unbedingt erforderlich, dass die Unterstützung, die sie erhalten, den Wert verstärkt, den sie in ihrer Beziehung zu Ihnen und Sie zu ihnen sehen.

Verwaltung der gesamten Kundenerfahrung Ihrer strategischen Kunden

Anbieter von IT-Dienstleistungen und -Support erkennen allmählich, dass es bei der Zufriedenheit strategischer Kunden - d. h. Kunden mit hohem CLV - um mehr geht als um die Behebung eines technischen Problems. Es geht um die "Total Customer Experience" (TCE), die Sie schaffen.

Der VVE ist eine Funktion der wichtigsten Dienstleistungselemente:

• Das Maß an Vertrauen, das Sie mit dem Kunden aufgebaut haben
• Das Ausmaß, in dem Sie das Geschäft des Kunden unterstützen und nicht nur seine IT
• Wie konsequent Sie bei der Fehlersuche vorgehen
• Die Art und Weise, wie Sie den Kunden in die Lösung des Problems einbeziehen, indem Sie systematische Fragen stellen (nicht immer wieder die gleichen!)
• die Art und Weise, wie Sie den Kunden in verständlicher Weise über die Fortschritte bei der Bearbeitung seines Anliegens auf dem Laufenden halten
• Inwieweit Ihr erster Lösungsvorschlag das Problem tatsächlich behebt, anstatt den Kunden durch ärgerliche, teure Versuch-und-Irrtum-Iterationen zu führen
• Wie schnell Sie das Problem lösen - für immer

Es ist nicht einfach, diese Stufe der Supportfähigkeit zu erreichen, aber es ist möglich - und wird auch gemacht. Ein wirkungsvoller Weg dorthin besteht darin, den Kepner-Tregoe-Lösungspfad als Grundlage für die Formulierung dieses Prozesses zu verwenden und ihn so zu implementieren, dass Sie und Ihre wertvollsten Kunden sich immer näher kommen.

Bei der Lösung von Kundenproblemen ist die Qualität des Fehlerbehebungsprozesses entscheidend. Ein qualitativ hochwertiger Fehlerbehebungsprozess ist spezifisch, systematisch und ohne unmittelbare technische Kenntnisse anwendbar. Er treibt die Problemlösung vom ersten Anruf bis zum vollständigen Abschluss voran. Er ist in der Praxis für Manager, Kunden und Kollegen sichtbar. Er setzt Standards für die Qualität der Informationen. Er etabliert eine effektive Befragung als Weg zu einer präzisen Fehlerbehebung.

Wenn Sie sich bei der Lösung von Problemen stets auf die Kundenbedürfnisse konzentrieren und über die Gegenwart hinausgehen, um einen außergewöhnlichen, vorausschauenden Service zu bieten, werden aus zufriedenen Kunden loyale Kunden. Die Folge ist, dass der Wert Ihres Unternehmens steigt.

Peter Drucker sagte: "Das einzige Profitcenter ist der Kunde".8 Es ist an der Zeit, den Support wieder auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist: den Kunden.

Endnoten

1 Heskett, James L., Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., und Leonard A. Schlesinger. "Putting the Service-Profit Chain to Work" (Die Dienstleistungs-Gewinn-Kette in Betrieb nehmen). Harvard Business Review, März/April 1994: 164.

2 Jones, Thomas O., und Earl W. Sasser, Jr. "Warum zufriedene Kunden abwandern". Harvard Business Review, (1995): 88.

3 Stevens, Mark, Extreme Management, What They Teach At Harvard Business School's Advanced Management Program, NY, Warner Books, (2001).

4 Der amerikanische Kundenzufriedenheitsindex nach zehn Jahren, Ann Arbor, Stephen M. Ross School of Business, University of Michigan, (2005).

5 Rust, Roland T., Debora Viana Thompson, und Rebecca W. Hamilton. "Beseitigung von Funktionsmüdigkeit," Harvard Business Review, Februar 2006: 98.

6 Fojtik, Chic. "Berechnung des strategischen Werts der Kundenzufriedenheit: Was sagen Ihnen Ihre Messwerte?" Graviado Geschäftsbericht, 4 (2002) 5.

7 Heskett et al:164.

8 Drucker, Peter. "Standpunkt: What Executives Need to Learn," Implementing the Information-Based Organization Conference, März 1990.