株主価値の最大化におけるカスタマーサポートの戦略的役割

もし、あなたのカスタマーサポートが最も重要なお客様を満足させることに焦点を当てていないなら、おそらく株主価値を失っているでしょう。

効率化が顧客サービスの体験を殺している?

ほとんどの企業は、顧客満足をビジネスを行う上での基本的な価値と考えており、ミッションステートメントでも強調しています。しかし、彼らはそれを実現しているでしょうか?

現在の顧客サービスに関する考え方は、技術的な解決策や、顧客ケアのコストを削減するための最も「費用対効果の高い」モデルに重点が置かれている。すべてのお客様にとっての最初のタッチポイントは、ワールドワイドウェブに押しやられ(というか押し込まれ)、お客様との対話プロセスの各ステップも同様の意図で検討されています。しかし、顧客との関係はどうなるのでしょうか。IT企業の中には、このような傾向から目をそらし、顧客に焦点を当て直したところもあります。このような企業は、顧客との関係の価値を新たに理解しています。

満足だけではダメ、ロイヤルティが必要

多くのサービスプロバイダーは、80%の満足度(お客様の満足度と非常に満足度)が妥当なスコアであると考えています。しかし、考え直してください。調査によると、80%の評価では、業界の平均的なパフォーマーであり、あなたのサービスには差別化のポイントがありません。実際、本当にロイヤリティが高いのは「非常に満足している」お客様だけで、それ以外のお客様は貴社のサービスに無関心で、コスト面でのメリットがあればすぐに他のプロバイダーに乗り換えてしまうのです1。

カスタマー・ロイヤリティー - 主な属性

ゼロックスの経験は、これらの知見を裏付けるものである。ゼロックスは、非常に満足した顧客は、単に満足した顧客に比べて、会社の機器を再購入する可能性が6倍高いことを発見した2。

お客様の(不)満足に関するその他の現実には、次のようなものがあります。

  • 幸せなお客様は、自分のポジティブな体験を4人から5人に伝えます。
  • 満足していないお客様は、9人から12人にその悪さを伝えます。
  • 新規顧客を獲得するには、既存顧客を維持するよりも5倍から6倍のコストがかかる3

顧客のロイヤルティ/リテンションを測定するのは簡単なことではありません。むしろそれは、相互に依存するいくつかの要因の組み合わせである。カスタマー・ロイヤリティー・ダイアグラムは、主要な属性を測定し、カスタマー・ロイヤリティーを向上させるための機会領域を明らかにします。このケースでは、同社は様々な製品を先行して販売することで十分な収益を上げていましたが、サポートが不十分であったため、顧客ロイヤルティと長期的な価値を高める他の要因が損なわれていました。

顧客ロイヤルティへの鍵となる属性。

  1. 満足度 - あなたの満足度は、業界のベンチマークと比べてどうなのか?その関係は本当に付加価値のあるものなのか、それともあなたは商品として認識されているのか?
  2. 収入 - サービスの金銭的価値は増えているのか、変わらないのか、それとも減っているのか。
  3. ポケットシェア - お客様はすべての製品をすべてのサービスから購入しているのか、それとも最も経済的なものや複雑なものだけを選んでいるのか。
  4. リファーラル率 - 既存のお客様はアンバサダーになっていますか?紹介による新規顧客の獲得数は?
  5. チャーン・レート - お客様が戻ってくる回数は増えていますか?そして、そのリピート率は継続的に向上していますか?

顧客満足度-株主価値の方程式

ほとんどの企業やサービス機関は、顧客満足度と収益性の間にある自然で論理的な関係を信じているでしょうが、実際にはまだほとんど分かっていません。ほとんどの企業は、顧客満足度の向上がトップラインやボトムラインに与える影響を「マネタイズ」することができません。

この分野の代表的な研究機関の一つに、ACSI(American Customer Satisfaction Index)があります。アップル、デル、ゲートウェイ、HP、IBMなどの企業が、この指標に基づいて顧客満足度を測定しています。この機関は、最近の10年間の報告書の中で、測定されたACSIと、以下のような企業収益との関係を可視化しています。

  • ACSIが5%改善すると、将来のオペレーショナル・キャッシュフローが35%以上増加し、その変動幅が20%減少します。
  • ACSIのすべての上場企業では、ACSIが5%変化すると、普通株式の市場価値が19%変化することになります。
  • ACSIが5%改善すると、株主価値は8%変化します。トービンズQ(資産の再調達コストに対する市場価値の比率)で測定すると、PCメーカーの場合、この比率はほぼ1:1です。

また、ACSIの調査によると、株式市場が成長したとき、顧客満足度の高い企業の株価は他の企業よりも早く成長した。株式市場が値下がりしたときには、満足度の高さが安全クッションの役割を果たしたのです4。

ソフトウェア業界では、ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された調査結果によると、顧客ロイヤルティを5%増やすことで、平均的な顧客寿命の正味現在価値(利益の指標)が35%増加するという結果が出ています5。

つまり、顧客満足度が1%上昇すれば、株主価値も1%上昇するという、テクノロジー業界においては、顧客満足度と株主価値の間にはほぼ1対1の関係があると結論づけることができます。

お客様のCLVを知っていますか?

一般的にベンダーが企業のサポート機能を維持することが求められるテクノロジー業界の企業間関係では、顧客生涯価値(CLV)を知ることが重要になります。現在または将来の価値を推測するだけでは不十分で、長期的な顧客関係の価値を定量化し、定性化する必要があります。なぜか?それは、どのお客様に最も満足していただくかを知る必要があるからです。

どの顧客が最大の価値を提供しているかを理解するには、顧客の「寿命」を通じた行動と、サービス提供にかかる真のコストを理解する必要があります。CLVは、顧客との関係を構築・維持するために必要な活動を可視化し、従来の原価計算ではわからなかった資源の消費パターンを明らかにすることができます。また、CLVを適切に活用することで、より深い関係を築きたいロイヤルカスタマーを明確に特定することができます。

調査によると、ロイヤルカスタマーはさまざまな方法で価値をもたらしてくれる。

  • より長く、より多くの人数を確保できる
  • より多くの製品やサービスを購入する傾向がある
  • より費用対効果の高いサービスが提供される
  • 好みのブランドには最大で20%の価格プレミアムを支払う意思がある。
  • マーケティングや新しいキャンペーンへの反応が早い
  • 紹介してくれるので、新規顧客獲得のコスト削減につながる
  • 新しい製品や収益源を提案し、評価する6。

顧客のCLVは、その顧客とのすべてのやりとりの正味現在価値(NPV)を合計することで算出できます。これには収益面とコスト面の両方があり、以下の式で示されます。

CLV=NPV(売上、二次購入、紹介による収入の合計から、顧客の獲得、維持、充足のための総コストを差し引いたもの)7。

テクニカルサポートの現場で顧客満足の真価を発揮する

CLVが何に基づいているかがわかったところで、大きな問題は、テクニカルサポートの環境で顧客満足の真の価値を実現するにはどうすればよいかということです。

残念なことに、テクニカルサポート機能はこれまであまりにも戦術的に管理されてきたため、最近になって「時代の先端を行く」プレイヤーたちがCLVの戦略的重要性を認識するようになりました。

CLVに関する技術的なサポートセンターやベンチマークプラクティスがない中で、CLVの価値を実現するための製造業の実証済みのアイデアを模索し、借用することは価値があると思います。

組織の戦略的方向性は、組織の最高価値の活動の優先順位付けに役立つはずです。この構造化されたアプローチは、改善活動が最も戦略的で価値のある結果をもたらす、業務上の「スイートスポット」を特定するのに役立つ。テクニカルサポート部門にも、同様のオペレーションモデルが有効である。

CLV実現のための推奨モデル

私たちが提案しているCLV実現モデルは、以下の原則に基づいています。成功するためには、これらの原則が技術サポートマネジメントチームに理解され、受け入れられる必要があります。

  • テクニカルサポートセンターのオペレーションパフォーマンスは、詳細な技術知識とパフォーマンス規律の直接的な結果です。
  • 経営陣は、行動のロールモデルを示すことで模範を示さなければなりません。行動は手本によって学ばれます。
  • すべての人が優れた仕事をしたいと考えており、能力と機会が与えられればそうするだろう。
  • すべてのサポート組織のパフォーマンスとコスト構造は、主に過去と現在のマネジメントの意思決定の結果である。したがって、コストやパフォーマンスが大幅に変化する場合は、大幅に異なるマネジメントの意思決定によってもたらされなければならない。

CLVモデルを用いて顧客満足の真の価値を実現するには、変化が必要です。成功の基本は、単に正しいことをするのではなく、正しいことをすることに集中することです。最終的なCLVに関係のないことを上手にこなすだけでは不十分です。もはや、すべてのお客様、すべてのインタラクションモードを平等に見ることはできません。CLVモデルは、経営陣が大きく異なる意思決定を行うための指針となります。

CLVは常にポートフォリオとして管理され、顧客のインタラクションと価値の属性に基づいて、顧客に対するダイナミックなエンゲージメントのルールが必要となります。顧客ベースは、インタラクションボリューム強度と顧客価値の2つの側面からプロファイリングする必要があります。インタラクションボリューム・インテンシティは、受信したサポートリクエストの量を、これらのサポートリクエストがシステム内のどこで解決されたかという指標で加重平均した複合指標です。インタラクションボリューム強度が高いほど、自動化の必要性は高くなりますが、エスカレーションなどの解決空間が深くなるほど、変動性の低減とプロセスフローの改善の必要性が高くなります。

顧客価値率は、顧客にサービスを提供するための真のコストマージンです。私たちの観察によると、粗利益率に基づく従来の顧客収益性の測定は単純であり、重大な判断ミスを招くことがあります。一様に広がったコストに基づく粗利益は、顧客サービスの矛盾や複雑さを隠してしまいます。このため、組織は不注意にも、優良顧客を犠牲にして不振の顧客を維持することになります。

純粋に財務的な指標である顧客価値比率は、顧客へのサービス提供に関連する直接的および間接的なコストをすべて相殺した後に組織が得られるマージンである。顧客価値率が高ければ高いほど、これらの顧客を維持し、その数を増やすことができれば、CLVは向上します。

"CLVの高いお客様 "にテクニカルサポートを集中させる

以下のマトリックスは、顧客ポートフォリオのCLVを最大化するための戦略を提案するものです。

明らかに、顧客価値が高く、インタラクションボリュームの強度が高い顧客ベースが競争上の優位性を持ち、顧客とのコラボレーションや解決プロセスの透明性を通じて保護し、継続的に改善する必要があります。このグループは、他の顧客カテゴリーの社内ベンチマーキングにも使用されるべきである。このゾーンではコラボレーションが鍵となります。

価値が高く、交流量が少ないお客様は、成長させる必要があります。多くの場合、これはどちらかというと販売機会です。しかし、サポート組織は、初回解決時のスピードを重視した柔軟なモデルを採用し、解決の連鎖がエスカレートするにつれてプロセスの可視性を高めることで、お客様の規模を拡大する上で重要な役割を果たすことができます。このゾーンで重要なのは、お客様に喜んでいただくことです。

対話量の強度が高く、顧客価値が低い顧客は、カスタマーサポート組織にとって最大の改善機会となる。管理者の時間とサポートリソースを割くのに十分なケースボリュームがあるが、顧客価値が低いということは、サポートコストが高くなるということである。大幅なコスト削減は、変動性の低減とビジネスプロセスの流れの改善に焦点を当てたプロセス改善イニシアチブによって追求されるべきである。このようなお客様を失うわけにはいきませんが、同時に、現在のコスト構造ではお客様にサービスを提供する余裕もありません。

High CLVのお客様

顧客とのインタラクション強度が低く、顧客価値が低い象限は、大多数のサポート組織にとってブラックボックス以上のものではない。このカテゴリーの顧客は、組織が生み出す価値よりも多くの時間を消費しており、業務改善イニシアチブを展開するのに十分なボリュームがない。このような顧客には、別のサポートモデルが適していることは明らかである。

CLVポートフォリオを見直し、その最適化に関する意思決定を行った後は、CLVの高い顧客にリソースを集中させることが重要である。様々な業界での典型的な経験によると、5%の顧客が、組織のCLVの40~50%を提供している。これらの顧客は、マトリクスの右端の象限に該当する。

このような潜在的なロイヤルカスタマーに近づくことが出発点となるが、企業とカスタマーの間の継続的な相互作用が、関係の成否を左右する。逆説的に言えば、お客様が特別な配慮を必要とする問題を抱えている最も困難な時期にこそ、お客様とサプライヤー/プロバイダーとの間に最も強い絆が形成されるのです。

最も価値の高いコア・カスタマーは最も重要であり、彼らが得るサポートは、彼らとあなた、あなたと彼らの関係に見られる価値を強化するものであることが不可欠です。

戦略的顧客のトータル・カスタマー・エクスペリエンスを管理する

ITサービスやサポートを提供する企業は、戦略的な顧客、つまりCLVの高い顧客を満足させることは、単に技術的な問題を解決するだけではないことに気づき始めています。それは、あなたが創り出す「トータル・カスタマー・エクスペリエンス」(TCE)のことです。

TCEは、主要なサービス要素の機能です。

  • お客様との信頼関係の構築
  • ITだけでなく、お客様のビジネスをどの程度サポートしているか
  • トラブルシューティング・プロセスの一貫性について
  • 体系的な質問(同じ質問を何度もするのではなく)をすることで、お客様を問題解決に巻き込む方法です。
  • お客様の課題に対する進捗状況をわかりやすく伝える方法
  • 最初に提案した修正案が実際に問題を解決した度合いと、お客様を悩ませ、費用のかかる試行錯誤を繰り返させた度合いを比較します。
  • いかに早く問題を解決するか

このレベルのサポート能力を得ることは簡単ではありませんが、それは可能であり、実際に実現されています。Kepner-Tregoe Resolution Pathをベースにして、このプロセスを明確にし、自社と最も大切なお客様との距離を縮める方法で実施することが、このレベルに到達するための強力な方法です。

お客様の問題を解決するには、トラブルシューティング・プロセスの質が重要です。質の高いトラブルシューティング・プロセスとは、具体的かつ体系的で、すぐに技術的な知識がなくても適用できるものです。最初のコールから完全なクローズアウトまで解決を促進します。管理者、顧客、同僚にとって、行動が目に見えるものである。情報の質の基準を設定します。効率的なトラブルシューティングへのルートとして、効果的な質問を確立します。

お客様のニーズに常に焦点を当て、現状を超えて先回りした卓越したサービスを提供することで、満足したお客様がロイヤルカスタマーになるという懸念の解決経路を管理します。その結果、組織の価値が高まるのです。

ピーター・ドラッカーは、「唯一のプロフィットセンターはお客様である」と言っています8。

巻末資料

1 Heskett, James L., Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., and Leonard A. Schlesinger."Putting the Service-Profit Chain to Work" (英語) ハーバード・ビジネス・レビュー, March/April 1994: 164.

2 Jones, Thomas O, and Earl W Sasser, Jr."Why Satisfied Customers Defect"(満足した顧客はなぜ失敗するのか)。 ハーバード・ビジネス・レビュー, (1995): 88.

3 Stevens, Mark, Extreme Management, What They Teach At Harvard Business School's Advanced Management Program, NY, Warner Books, (2001).

4 The American Customer Satisfaction Index at Ten Years, Ann Arbor, Stephen M. Ross School of Business, University of Michigan, (2005).

5 ラスト,ローランド・T,デボラ・ヴィアナ・トンプソン,レベッカ・W.Hamilton."Defeating Feature Fatigue," ハーバード・ビジネス・レビュー, February 2006: 98.

6 Fojtik, Chic."Calculating the Strategic Value of Customer Satisfaction:あなたのメトリクスは何を教えてくれるのか?" グラビア堂ビジネスレポート, 4 (2002) 5.

7 Heskett et al:164.

8 ドラッカー、ピーター。"Viewpoint:What Executives Need to Learn," Implementing the Information-Based Organization Conference, March 1990.

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