De strategische rol van klantenondersteuning bij het maximaliseren van aandeelhouderswaarde

Als uw klantenondersteuning niet gericht is op het tevreden stellen van uw belangrijkste klanten, verliest u waarschijnlijk aandeelhouderswaarde.

Is efficiëntie dodelijk voor de klantenservice-ervaring?

De meeste bedrijven beschouwen klantentevredenheid als een kernwaarde voor het zakendoen, en benadrukken dit zelfs in hun mission statement. Maar leveren ze het ook?

Het huidige denken over klantenservice is meer gericht op technologische oplossingen en de meest "kosteneffectieve" modellen om de kosten van klantenzorg terug te dringen. Het eerste contactpunt voor alle klanten wordt naar het world wide web geduwd (of liever geschoven), en elke volgende stap in het interactieproces met de klant wordt met dezelfde intentie onderzocht. Goedkoper en sneller zijn hier de echte sleutelwoorden, maar hoe zit het met de klantrelatie? Sommige IT-bedrijven hebben zich van deze trend afgekeerd en zich opnieuw op hun klanten gericht. Deze organisaties hebben een nieuw begrip van de waarde van hun klantrelaties.

Tevredenheid is niet genoeg - je hebt loyaliteit nodig

Veel dienstverleners denken dat een 80% tevredenheidscijfer (tevreden en zeer tevreden klanten) een redelijke score is. Denk daar nog eens over na! Onderzoek toont aan dat bij een 80% score u een gemiddelde performer bent in de industrie en uw service heeft geen punt van differentiatie. In feite zijn alleen "zeer tevreden" klanten echt loyaal - alle anderen voelen zich onverschillig over uw dienst en zullen overstappen naar een andere aanbieder zodra zij een kostenvoordeel zien.1

De ervaring van Xerox ondersteunt deze bevindingen. Xerox ontdekte dat zijn zeer tevreden klanten zes keer meer geneigd waren om bedrijfsapparatuur opnieuw te kopen dan klanten die slechts tevreden waren.2

Andere realiteiten over (on)tevredenheid van klanten zijn:

• Tevreden klanten vertellen vier tot vijf anderen over hun positieve ervaring
• Ontevreden klanten vertellen negen tot twaalf anderen hoe slecht het was
• Het kost vijf tot zes keer meer om een nieuwe klant aan te trekken dan om een bestaande klant te behouden3

Het meten van klantentrouw/-retentie is niet eenvoudig. Het is eerder een combinatie van verschillende factoren die onderling afhankelijk zijn. Het diagram van de klantenbinding meet de belangrijkste attributen om de gebieden aan te wijzen waar de klantenbinding kan worden verbeterd. In het geschetste geval behaalde het bedrijf voldoende inkomsten door een reeks producten te verkopen, maar bood het slechte ondersteuning, waardoor de andere factoren die bijdragen tot klantenloyaliteit en waarde op lange termijn werden geschaad.

Belangrijkste kenmerken van klantenbinding:

1. Tevredenheid - Hoe verhouden uw tevredenheidsscores zich tot de benchmark in de sector? Is de relatie echt waardevol of wordt u gezien als handelswaar?
2. Inkomsten - Neemt de geldwaarde van de diensten toe, blijft zij gelijk of neemt zij af?
3. Zak Deel - Kopen de klanten al hun producten bij al uw diensten of kiezen zij alleen de voordeligste of de meest complexe?
4. Verwijzingspercentage - Zijn bestaande klanten uw ambassadeurs? Hoeveel nieuwe klanten worden verkregen door verwijzingen?
5. Omloopsnelheid - Komen klanten vaker bij u terug? En wordt het rendement steeds beter?

De vergelijking klantentevredenheid-aandeelhouderswaarde

Hoewel de meeste bedrijven en service organisaties zullen geloven in de natuurlijke en logische relatie tussen klanttevredenheid en winstgevendheid, weten we er in werkelijkheid nog steeds weinig van. De meeste organisaties kunnen het effect van een verhoging van de klantentevredenheid op de top of bottom line niet "monetariseren".

Een van de belangrijkste onderzoeksorganen op dit gebied is de American Customer Satisfaction Index (ACSI). Bedrijven als Apple, Dell, Gateway, HP en IBM hebben hun klantentevredenheid gemeten aan de hand van deze index. In haar recente 10-jaarlijkse rapport maakt de instelling de relatie zichtbaar tussen de gemeten ACSI en de bedrijfswinsten, waaronder:

• Een verbetering van de ACSI met 5% leidt tot een toename van de toekomstige operationele cashflow met meer dan 35% en een afname van de variabiliteit ervan met 20%.
• Voor alle beursgenoteerde ondernemingen in de ACSI gaat een verandering van 5% in de ACSI gepaard met een verandering van 19% in de marktwaarde van gewone aandelen.
• Een verbetering van de ACSI met 5% gaat gepaard met een wijziging van de aandeelhouderswaarde met 8%, zoals gemeten door de Q van Tobin (een verhouding tussen de marktwaarde en de vervangingskosten van activa) voor PC-fabrikanten is deze verhouding ruwweg 1:1.

De ACSI-studie toont ook aan dat wanneer de aandelenmarkt groeide, de aandelenkoersen van bedrijven met zeer tevreden klanten sneller stegen dan die van andere bedrijven. Wanneer de aandelenmarkt in waarde daalde, diende hogere tevredenheid als een veiligheidsbuffer.4

Binnen de software-industrie heeft onderzoek waarover in de Harvard Business Review verslag is uitgebracht, aangetoond dat de netto contante waarde (een indicator van de winst) van de gemiddelde levensduur van een klant met 35% stijgt als de klantentrouw met 5% extra toeneemt.5

Men kan concluderen dat er voor de technologie-industrie ruwweg een 1:1 relatie bestaat tussen klantentevredenheid en aandeelhouderswaarde, d.w.z. een stijging van 1% in klantentevredenheid vertaalt zich in een stijging van 1% in aandeelhouderswaarde.

Kent u de CLV van uw klanten?

Voor business-to-business relaties in de technologiesector, waarbij verkopers doorgaans een ondersteunende functie moeten vervullen, wordt het van cruciaal belang om de "customer lifetime value" (CLV) te kennen. Het is niet voldoende om te gissen naar de huidige of toekomstige waarde, u moet de waarde van de klantrelatie in de tijd kwantificeren en kwalificeren. Waarom? Omdat u moet weten welke klanten u het meest tevreden moet houden.

Om te begrijpen welke klanten de grootste waarde leveren, moet men inzicht hebben in het gedrag van een klant gedurende zijn "levensduur" en in de werkelijke kosten van de dienstverlening. CLV kan de activiteiten zichtbaar maken die nodig zijn om klantenrelaties te creëren en te onderhouden, en kan helpen verbruikspatronen van middelen bloot te leggen die traditionele kostenberekeningsprocedures niet kunnen. Wanneer het op de juiste manier wordt gebruikt, stelt het ons ook in staat om duidelijk die loyale klanten te identificeren met wie wij een diepere relatie willen opbouwen.

Uit onderzoek blijkt dat trouwe klanten op vele manieren waarde kunnen toevoegen.

• Ze kunnen langer en in grotere aantallen worden vastgehouden
• Zij zijn geneigd meer producten en diensten te kopen
• Zij worden kosteneffectiever bediend
• Zij zijn bereid prijsverhogingen tot 20% te betalen voor hun voorkeursmerk
• Zij reageren sneller op marketing en nieuwe campagnes
• Zij verwijzen anderen door en helpen zo de kosten van het werven van nieuwe klanten te verlagen
• Zij stellen nieuwe producten en inkomstenstromen voor en evalueren deze6

De CLV van een klant kan worden berekend door de som te maken van de netto contante waarde (NPV) van al uw interacties met de klant. Dit heeft zowel een inkomsten- als een kostenzijde, zoals weergegeven in de onderstaande formule:

CLV = NCW (de som van inkomsten uit verkoop, secundaire aankopen en verwijzingen minus de totale kosten voor het werven, behouden en vervullen van de klant).7

Het realiseren van echte waarde van klanttevredenheid in een technische support omgeving

Nu we weten waar CLV op gebaseerd is, is de grote vraag, hoe kunnen we de echte waarde van klantentevredenheid realiseren in een technische support omgeving?

Helaas is de technische ondersteuningsfunctie in het verleden te tactisch beheerd en pas onlangs hebben de spelers die "voorop lopen" het strategische belang van CLV ingezien.

Bij gebrek aan technische ondersteuning in de vorm van benchmarkpraktijken voor CLV, is het de moeite waard bewezen ideeën uit de verwerkende industrie te onderzoeken en te lenen om waarde uit CLV te halen.

De strategische richting van een organisatie zou moeten helpen bij het prioriteren van de activiteiten met de hoogste waarde van de organisatie. Deze gestructureerde aanpak helpt bij het identificeren van een operationele "sweet-spot", waar verbeteringsinspanningen de meest strategische en waardevolle resultaten opleveren. De technische ondersteuningsfunctie kan van een analoog operationeel model profiteren.

Het aanbevolen CLV-realiseringsmodel

Het CLV-realisatiemodel dat wij voorstellen is gebaseerd op de volgende principes. Om te slagen, moeten deze principes begrepen en aanvaard worden door de managementteams voor technische ondersteuning.

• De bedrijfsprestaties van het centrum voor technische ondersteuning zijn een direct resultaat van gedetailleerde technische kennis en prestatiediscipline.
• Het managementteam moet het voorbeeld geven door een gedragsrol te vervullen. Gedrag wordt geleerd door het voorbeeld te geven.
• Alle mensen willen uitstekend werk leveren en zullen dat ook doen, als zij daartoe de mogelijkheid krijgen en de kans krijgen.
• De prestaties en de kostenstructuur van elke ondersteunende organisatie zijn in de eerste plaats het resultaat van vroegere en huidige managementbeslissingen. Daarom moet elke significante verandering in de kosten of de prestaties worden aangedreven door significant verschillende managementbeslissingen.

Om de echte waarde van klantentevredenheid te realiseren met behulp van het CLV model is verandering nodig. Fundamenteel voor succes is zich te concentreren op het doen van de juiste dingen, niet alleen op het goed doen van dingen. Het is niet genoeg om beter te worden in het doen van iets dat geen gevolgen heeft voor de uiteindelijke CLV. We kunnen niet langer alle klanten en alle interactievormen als gelijkwaardig beschouwen. Het CLV-model leidt het management naar het nemen van significant andere beslissingen.

CLV wordt altijd beheerd als een portefeuille en vereist dynamische regels voor de betrokkenheid van klanten op basis van hun interactie- en waardekenmerken. Het klantenbestand moet worden geprofileerd langs twee dimensies, de intensiteit van het interactievolume en de klantwaarde. De intensiteit van het interactievolume is een gecombineerde meting van het volume van ontvangen ondersteuningsaanvragen, gewogen met een meting van de plaats waar deze ondersteuningsaanvragen binnen het systeem worden opgelost. Hoe hoger de intensiteit van het interactievolume, hoe groter de behoefte aan automatisering, maar hoe dieper de oplossingsruimte, d.w.z. escalaties, hoe groter de behoefte aan verminderde variabiliteit en verbeterde processtromen.

Het klantwaardepercentage is de werkelijke kostenmarge van het bedienen van een klant. Het is onze observatie dat traditionele maatstaven voor klantwinstgevendheid, die gebaseerd zijn op brutomarges, simplistisch zijn en leiden tot ernstige beoordelingsfouten. Brutomarges gebaseerd op uniform gespreide kosten verbergen de inconsistenties en complexiteiten van het bedienen van een klant. Dit leidt ertoe dat een organisatie onbedoeld slecht presterende klanten behoudt ten koste van goede klanten.

Het klantwaardepercentage, een zuiver financiële maatstaf, is de marge die door de organisatie wordt verdiend na verrekening van alle directe en indirecte kosten in verband met het bedienen van een klant. Een hoger klantwaardepercentage is beter voor de CLV, op voorwaarde dat deze klanten kunnen worden behouden en hun aantal kan toenemen.

Concentreer uw technische ondersteuning op "high CLV customers"

De hieronder getekende matrix stelt strategieën voor om de CLV van een klantenportefeuille te maximaliseren.

Het is duidelijk dat het klantenbestand met een hoge klantwaarde en een hoge intensiteit van het interactievolume het concurrentievoordeel is en moet worden beschermd en voortdurend verbeterd door samenwerking met de klant en transparantie van het afwikkelingsproces. Deze groep moet ook worden gebruikt voor interne benchmarking voor andere klantencategorieën. Samenwerking is de sleutel in deze zone.

Klanten met een hogere waarde en een lager interactievolume moeten worden gegroeid. Vaak is dit meer een verkoopkans. De supportorganisatie kan echter een belangrijke rol spelen in de groei van de klant door een flexibel model te hanteren dat zich richt op snelheid als het gaat om de eerste keer oplossen en door het opbouwen van proceszichtbaarheid naarmate de gevallen hoger in de oplossingsketen escaleren. Het sleutelelement voor deze zone is de klanten tevreden stellen.

Klanten met een hoog interactievolume en een lage klantwaarde bieden de grootste verbeteringskansen voor elke klantondersteuningsorganisatie. Er is genoeg casusvolume om managementtijd en ondersteuningsmiddelen aan te besteden, maar de lagere klantwaarde betekent dat de ondersteuningskosten hoger zijn. Aanzienlijke kostenbesparingen moeten worden nagestreefd door middel van procesverbeteringsinitiatieven die zich richten op het verminderen van de variabiliteit en het verbeteren van de bedrijfsprocesstromen. De organisatie kan het zich niet veroorloven deze klanten te verliezen, maar kan het zich tegelijkertijd ook niet veroorloven hen te bedienen met de huidige kostenstructuur.

Het kwadrant met lage klantinteractie-intensiteit en lage klantwaarde is voor een meerderheid van de ondersteunende organisaties niet meer dan een zwarte doos. Klanten in deze categorie kosten de organisatie meer tijd dan de waarde die ze genereren en er is niet genoeg volume om operationele verbeteringsinitiatieven te ontplooien. Het is duidelijk dat deze klanten beter worden bediend door alternatieve ondersteuningsmodellen.

Nadat u uw CLV-portfolio hebt herzien en beslissingen hebt genomen met betrekking tot de optimalisatie ervan, is het van cruciaal belang dat u uw middelen richt op uw klanten met een hoge CLV. De typische ervaring over een waaier van industrieën toont aan dat 5% van klanten 40 tot 50% van de CLV in een organisatie leveren. Deze klanten zouden in de uiterst rechtse kwadranten in de matrix vallen.

Dicht bij deze potentieel loyale klanten komen is een begin, maar de voortdurende interactie tussen bedrijven en klanten is wat een relatie maakt of breekt. Paradoxaal genoeg is het in de moeilijkste tijden, wanneer klanten problemen hebben die extra aandacht behoeven, dat de sterkste banden tussen de klant en de leverancier/dienstverlener kunnen worden gevormd.

Uw klanten met de hoogste waarde - de kern - zijn uw meest kritieke klanten, en het is absoluut noodzakelijk dat de ondersteuning die zij krijgen de waarde versterkt die zij zien in hun relatie met u, en u met hen.

Beheer van de totale klantervaring van uw strategische klanten

IT service en support providers beginnen zich te realiseren dat het tevreden houden van strategische - d.w.z. hoge CLV - klanten meer inhoudt dan het oplossen van het technische probleem. Het gaat om de "totale klantervaring" (TCE) die u creëert.

TCE is een functie van de belangrijkste dienstenelementen:

• Het niveau van vertrouwen dat je hebt opgebouwd met de klant
• De mate waarin je de business van de klant ondersteunt in plaats van alleen hun IT
• De mate van consistentie in het proces van probleemoplossing dat u gebruikt
• De manier waarop u de cliënt betrekt bij de oplossing van het probleem door systematische vragen te stellen (niet steeds dezelfde!)
• De manier waarop u de klant op een begrijpelijke manier op de hoogte houdt van de vooruitgang die met zijn problemen wordt geboekt
• De mate waarin uw eerste voorstel voor een oplossing daadwerkelijk het probleem oplost, in plaats van de klant door vervelende, dure, trial-and-error iteraties te laten gaan
• Hoe snel je het probleem oplost-voorgoed

Het is niet gemakkelijk om dit niveau van ondersteuningscapaciteit te bereiken, maar het kan en wordt gedaan. Een krachtige manier om dit te bereiken is om het oplossingstraject van Kepner-Tregoe te gebruiken als basis om dit proces te beschrijven en het zo in te voeren dat het u en uw meest gewaardeerde klanten steeds dichter bij elkaar brengt.

Bij het oplossen van problemen van klanten is de kwaliteit van het troubleshootingproces van cruciaal belang. Een kwalitatief hoogstaand troubleshooting proces is specifiek, systematisch en toepasbaar zonder directe technische kennis. Het zorgt voor een oplossing van het eerste gesprek tot de volledige afhandeling. Het is zichtbaar in actie voor managers, klanten en collega's. Het stelt normen voor de kwaliteit van informatie. Het stelt effectieve vraagstelling vast als de weg naar doortastende troubleshooting.

Door het oplossen van problemen te managen met een constante focus op de behoefte van de klant en door verder te kijken dan het heden om uitzonderlijke, anticiperende service te leveren, zullen tevreden klanten loyale klanten worden. Het gevolg zal zijn dat uw organisatie in waarde toeneemt.

Peter Drucker zei: "Het enige winstcentrum is de klant. "8 Het is tijd om de ondersteuning opnieuw te richten op wat er echt toe doet: de klant.

Eindnoten

1 Heskett, James L., Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., and Leonard A. Schlesinger. "Putting the Service-Profit Chain to Work," Harvard Business Reviewmaart/april 1994: 164.

2 Jones, Thomas O, en Earl W Sasser, Jr. "Why Satisfied Customers Defect," Harvard Business Review, (1995): 88.

3 Stevens, Mark, Extreem management, wat zij onderwijzen aan de Harvard Business School's Advanced Management Program, NY, Warner Books, (2001).

4 The American Customer Satisfaction Index at Ten Years, Ann Arbor, Stephen M. Ross School of Business, Universiteit van Michigan, (2005).

5 Rust, Roland T., Debora Viana Thompson, en Rebecca W. Hamilton. "Feature vermoeidheid verslaan," Harvard Business Reviewfebruari 2006: 98.

6 Fojtik, Chic. "Het berekenen van de strategische waarde van klanttevredenheid: What do your metrics tell you?" Graviado Business Report, 4 (2002) 5.

7 Heskett et al:164.

8 Drucker, Peter. "Viewpoint: What Executives Need to Learn," Implementing the Information-Based Organization Conferentie, maart 1990.