客户支持在实现股东价值最大化中的战略作用

如果你的客户支持没有专注于满足你最重要的客户,你可能正在失去股东的价值。

效率是否正在扼杀客户服务体验?

大多数公司认为客户满意度是做生意的核心价值,甚至在他们的使命宣言中强调了这一点。但他们是否做到了呢?

目前对客户服务的思考更多的是集中在技术解决方案和最 "经济有效 "的模式上,以降低客户关怀的成本。所有客户的最初接触点都被推到(或者说是推到)全球网络上,而客户互动过程中的每一个连续步骤都被以同样的意图来审查。更便宜和更快是这里真正的关键词,但客户关系呢?一些IT公司已经摆脱了这种趋势,重新关注他们的客户。这些组织对其客户关系的价值有了新的理解。

仅仅满意是不够的--你需要忠诚度

许多服务提供商认为80%的满意度(客户满意和非常满意)是一个合理的分数。再想想吧!研究表明,在80%的评级中,你是行业中的平均表现,你的服务没有差异点。事实上,只有 "非常满意 "的客户才是真正忠诚的--其他人只是对你的服务无动于衷,一旦他们看到成本优势,就会转投其他供应商。

客户忠诚度 - 关键属性

施乐公司的经验支持这些发现。施乐公司发现,其非常满意的客户重新购买公司设备的可能性比仅仅满意的客户高六倍。

关于顾客(不)满意的其他现实情况包括。

  • 满意的客户将他们的积极经验告诉四到五个人
  • 不满意的顾客会告诉九到十二个人它有多糟糕
  • 吸引一个新客户的成本是保持一个现有客户的五到六倍3。

衡量客户忠诚度/保留率并不简单。相反,它是由几个相互依存的因素组成的。客户忠诚度图衡量关键属性,以突出提高客户忠诚度的机会领域。在图中的案例中,该公司通过前期销售一系列产品获得了足够的收入,但却提供了糟糕的支持,损害了对客户忠诚度和长期价值的其他贡献。

客户忠诚度的关键属性。

  1. 满意度 - 你的满意度得分与行业基准相比如何?这种关系是真正的增值,还是你被视为一种商品?
  2. 收入 - 服务的货币价值是在增加、保持不变还是在下降?
  3. 袖珍分享 - 客户是在你所有的服务中购买所有的产品,还是只选择最经济或最复杂的产品?
  4. 转介率 - 现有客户是你的大使吗?有多少新客户是通过推荐获得的?
  5. 辍学率 - 客户是否更频繁地回到你身边?而且回报率是否在不断提高?

客户满意度-股东价值方程式

虽然大多数公司和服务机构都会相信顾客满意度和盈利能力之间的自然和逻辑关系,但实际上,我们对它的了解仍然很少。大多数组织无法将客户满意度的提高对顶线或底线的影响 "货币化"。

这个领域的主要研究机构之一是美国顾客满意度指数(ACSI)。像苹果、戴尔、盖特威、惠普和IBM这样的公司一直在根据这个指数来衡量他们的客户满意度。在其最近的10年报告中,该机构使测量的ACSI和企业收益之间的关系变得明显,包括。

  • ACSI的5%的改善会导致未来运营现金流增加35%以上,其变异性减少20%。
  • 对于ACSI的所有上市公司来说,ACSI的5%变化与普通股的市场价值的19%变化有关。
  • ACSI的5%的改善与股东价值的8%的变化有关,按照托宾Q值(市场价值与资产重置成本的比率)衡量,对于PC制造商来说,这个比率大约是1:1。

ACSI的研究还表明,当股票市场增长时,客户满意度高的公司的股票价格比其他公司增长更快。当股票市场价值下降时,较高的满意度成为安全的缓冲。

在软件行业中,《哈佛商业评论》中的研究表明,通过增加客户的忠诚度,平均客户寿命的净现值(利润指标)会增加35%。

我们可以得出结论,对于科技行业来说,客户满意度和股东价值之间大致存在1:1的关系,即客户满意度的1%的增加会转化为股东价值的1%的增加。

你知道你的客户的CLV吗?

对于技术行业的企业对企业关系,通常需要供应商保持企业支持功能,了解客户终身价值(CLV)变得至关重要。仅仅猜测当前或未来的价值是不够的,你需要对客户关系在一段时间内的价值进行量化和限定。为什么?因为你需要知道哪些客户要保持最满意。

要了解哪些客户提供了最大的价值,需要了解客户在整个 "生命周期 "中的行为以及提供服务的真实成本。CLV可以使创建和维护客户关系所需的活动清晰可见,并能帮助揭示传统成本会计程序所不能揭示的资源消耗模式。如果使用得当,它还能使我们清楚地识别那些我们希望与之建立更深关系的忠实客户。

研究表明,忠诚的客户可以通过许多方式带来价值。

  • 它们可以被保留更长时间和更多数量
  • 他们倾向于购买更多的产品和服务
  • 他们的服务更具有成本效益
  • 他们愿意为他们的首选品牌支付高达20%的价格溢价。
  • 他们对营销和新活动的反应更快
  • 他们推荐其他人,从而帮助减少获得新客户的成本。
  • 他们建议并评估新产品和收入来源6

一个客户的CLV可以通过将你与客户的所有互动的净现值(NPV)加起来计算。如下面的公式所示,这有收入和成本两个方面。

CLV = NPV(来自销售、二次购买和推荐的收入之和减去获取、保留和满足客户的总成本)7。

在技术支持环境中实现客户满意度的真正价值

现在我们知道CLV的基础是什么,大问题是,我们如何在技术支持环境中实现客户满意度的真正价值?

不幸的是,过去对技术支持功能的管理过于战术化,直到最近,那些 "走在前面 "的参与者才认识到CLV的战略重要性。

在缺乏关于CLV的技术支持中心基准实践的情况下,值得探索和借鉴制造业的成熟理念,以实现CLV的价值。

一个组织的战略方向应该有助于确定组织最高价值活动的优先次序。这种结构化的方法有助于确定运营的 "甜蜜点",在那里,改进工作可以产生最具战略性和价值的结果。技术支持功能可以从类似的运营模式中受益。

推荐的CLV实现模式

我们所建议的CLV实现模式是建立在以下原则之上的。为了成功,这些原则需要被技术支持管理团队所理解和接受。

  • 技术支持中心的运营绩效是详细的技术知识和绩效纪律的直接结果。
  • 管理团队必须通过提供行为榜样来树立榜样。行为是通过榜样来学习的。
  • 所有的人都想做一份出色的工作,只要有能力和机会就会这样做。
  • 每个支持组织的绩效和成本结构主要是过去和当前管理决策的结果。因此,任何重大的成本或绩效变化都必须由明显不同的管理决策来推动。

要利用CLV模型实现客户满意度的真正价值,需要改变。成功的根本在于专注于做正确的事情,而不仅仅是正确地做事。仅仅在对最终CLV没有影响的事情上做得更好是不够的。我们不能再把所有的客户和所有的互动模式视为平等。CLV模型指导管理层做出明显不同的决定。

CLV总是作为一个组合来管理,需要根据客户的互动和价值属性来制定动态的参与规则。客户群应该沿着两个维度进行分析,即互动量强度和客户价值。互动量强度是对收到的支持请求量的综合衡量,通过衡量这些支持请求在系统内的解决情况来加权。互动量强度越高,对自动化的需求就越高,但解决空间越深,即升级,对减少变异性和改善流程的需求就越高。

客户价值百分比是服务客户的真实成本利润率。据我们观察,传统的以毛利率为基础的客户盈利能力衡量标准是简单化的,会导致严重的判断错误。基于统一分摊成本的毛利率掩盖了服务客户的不一致性和复杂性。这导致一个组织无意中保留了表现不佳的客户,而牺牲了好的客户。

客户价值百分比,是一个纯粹的财务衡量标准,是组织在抵消了与服务客户相关的所有直接和间接成本后所赚取的利润。客户价值百分比越高,对CLV越有利,前提是这些客户能够被保留下来,并且其数量能够增加。

将你的技术支持集中在 "高CLV客户 "上

下面绘制的矩阵提出了使客户组合的CLV最大化的策略。

显然,具有高客户价值和高互动量强度的客户群是竞争优势,应该通过客户协作和解决过程的透明度来保护和持续改进。这个群体也应该被用来作为其他客户类别的内部基准。协作是这个区域的关键。

具有较高价值和较低互动量的客户需要被发展。通常,这更像是一个销售机会。然而,支持组织可以在扩大客户规模方面发挥重要作用,方法是采用一种灵活的模式,在首次解决时注重速度,并在案件升级到解决链时建立流程的可见性。这个区域的关键因素是让客户满意。

互动量大而客户价值低的客户为任何客户支持组织提供了最大的改进机会。有足够的案例量来投入管理时间和支持资源,但较低的客户价值意味着支持成本较高。应该通过专注于减少变异性和改善业务流程的流程改进措施来追求大幅度的成本降低。组织不能失去这些客户,但同时也不能以目前的成本结构为他们服务。

高CLV客户

低客户互动强度和低客户价值象限对大多数支持组织来说不过是一个黑盒子。这个类别的客户所消耗的组织时间多于他们所产生的价值,而且没有足够的数量来部署运营改进措施。显然,这些客户可以通过其他支持模式得到更好的服务。

在你审查了你的CLV组合并就其优化作出决定后,关键是你要把资源集中在你的高CLV客户上。各个行业的典型经验表明,5%的客户提供了40-50%的企业CLV。这些客户将落在矩阵中最右边的象限。

接近这些潜在的忠诚客户是一个开始,但公司和客户之间的持续互动是成就或破坏关系的关键。矛盾的是,正是在最困难的时候,当客户遇到需要额外关注的问题时,客户和供应商/供给商之间才会形成最牢固的联系。

你的最高价值--核心--客户是你最关键的,当务之急是他们得到的支持能加强他们在与你的关系中看到的价值,以及你与他们的关系。

管理你的战略客户的整体客户体验

IT服务和支持供应商开始意识到,保持战略--即高CLV--客户的满意度,不仅仅是解决手头的技术问题。它是关于你所创造的 "整体客户体验"(TCE)。

TCE是一个关键服务要素的功能。

  • 你与客户建立的信任程度
  • 你对客户业务的支持程度,而不仅仅是对客户IT的支持。
  • 你所使用的故障排除过程中的一致性水平
  • 你让客户参与解决问题的方式是,提出系统性的问题(而不是重复相同的问题!)。
  • 你如何以可理解的方式让客户了解其问题的进展情况
  • 你建议的第一个解决方案在多大程度上真正解决了问题,而不是让客户经历令人厌恶的、昂贵的、反复试验的过程。
  • 你如何快速地解决问题--好的

要达到这样的支持能力水平并不容易,但它可以做到,而且正在做到。实现这一目标的有力方法是使用Kepner-Tregoe解决路径作为阐述这一过程的基础,并以使你和你最有价值的客户更加接近的方式实施它。

在解决客户的问题时,故障排除过程的质量是至关重要的。高质量的故障排除过程是具体的、系统的,并且在没有直接技术知识的情况下也能适用。它推动了从第一个电话到全部结束的解决方案。它在行动中对经理、客户和同事是可见的。它为信息的质量设定了标准。它建立了有效的提问,作为通向深刻的故障排除的途径。

通过对客户需求的持续关注,以及对超越当前提供卓越的预期服务的管理,满意的客户将成为忠诚的客户。其结果是,你的组织会增加价值。

彼得-德鲁克说:"唯一的利润中心是客户。"8 现在是时候把支持的重点重新放在真正重要的地方了:客户。

尾注

1 Heskett, James L., Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., and Leonard A. Schlesinger."将服务-利润链付诸实施"。 哈佛商业评论报道,1994年3月/4月:164。

2 琼斯,托马斯-O,和小厄尔-W-萨瑟。"为什么满意的客户会出现缺陷"。 哈佛商业评论, (1995): 88.

3 史蒂文斯,马克,《极端管理》,他们在哈佛商学院高级管理课程中所教授的内容,纽约,华纳书局,(2001)。

4 《十年来的美国顾客满意度指数》,安阿伯,密歇根大学斯蒂芬-M-罗斯商学院,(2005)。

5 Rust, Roland T., Debora Viana Thompson, and Rebecca W. Hamilton.汉密尔顿。"战胜特征疲劳" 哈佛商业评论,2006年2月:98。

6 Fojtik, Chic."计算客户满意度的战略价值。你的衡量标准告诉你什么?" 格拉维多商业报告, 4 (2002) 5.

7 Heskett等人:164。

8 Drucker, Peter."观点。高管们需要学习的东西",实施基于信息的组织会议,1990年3月。

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