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Résultats gras de la mise en œuvre du Lean

Résultats FAT de la mise en œuvre du Lean : Une approche rationnelle du succès du Lean

La production allégée est un véhicule reconnu pour la transformation organisationnelle. Elle apporte un parti pris pour l'action disciplinée, clarifie les connaissances intuitives acquises par l'expérience et met une organisation sur la voie de résultats commerciaux accélérés. Pourtant, les rapports et les recherches de l'industrie indiquent que si la plupart des organisations ont une compréhension raisonnable des pièces techniques du puzzle de la production allégée, elles ont du mal à réaliser ses promesses.

Dans leur quête pour atteindre le "flux" avec "zéro" gaspillage, les organisations ne parviennent pas à gérer les personnes dans le cadre de la mise en œuvre de la production allégée. Alors que les gourous de la production allégée envahissent les ateliers, les personnes qui sont réellement responsables du maintien des programmes de production allégée sont reléguées au second plan et ne sont pas bien gérées. Leur importance dans le voyage vers le succès de la production allégée est ignorée et mal comprise. Cela conduit souvent à des améliorations de processus variables et imprévisibles et à des résultats commerciaux qui ne peuvent être maintenus.

Obtenir des résultats GRAS à partir d'une mise en œuvre maigre - ça sonne Atkins-approuvé. La vérité est que, comme tout régime réussi, les résultats peuvent être améliorés en se concentrant sur la personne impliquée dans le programme. Chez Kepner-Tregoe, nous aidons fréquemment nos clients à intégrer l'aspect humain de l'équation et à améliorer les résultats. Dans les initiatives lean, se concentrer sur les éléments humains aide les organisations à résoudre le puzzle lean. Les résultats peuvent être GRAS-Fdes résultats triangulés sur le plan financier, mais qui ont un coût. Arythme accéléré, et sont Transférable de manière cohérente dans d'autres parties de l'organisation.

Pour atteindre GRAS Pour obtenir des résultats, nous devons d'abord comprendre le paysage de la production allégée, les pratiques de gestion allégée et le système de performance qui régit le comportement de l'équipe de projet.

Comprendre le paysage du Lean

Observez le paysage de l'allègement, non pas en tant qu'expert de la théorie de l'allègement, mais à travers les yeux des personnes qui vivent l'allègement en direct lors de sa mise en œuvre dans leur organisation.

La vue peut être frustrante et déroutante.

Il n'est pas rare de constater que les objectifs commerciaux stratégiques d'une organisation sont en contradiction avec quand et  le lean est mis en œuvre. Par exemple, une usine de produits de consommation d'une grande entreprise pharmaceutique a décidé de se transformer en une "entreprise allégée" avec 37 projets distincts axés sur l'amélioration des flux de fabrication et des taux de remplissage et sur la réduction des temps de cycle. Pendant la mise en œuvre des projets, l'entreprise a fait l'objet d'une évaluation comparative stratégique par rapport aux coûts de la main-d'œuvre dans les pays étrangers. Dans ce cas, le travail bien fait dans le cadre de l'entreprise allégée était en contradiction avec l'objectif stratégique de réduction des coûts de la main-d'œuvre. Les résultats des projets lean ont coïncidé avec la fermeture de l'usine de production. Pour les personnes touchées par la fermeture de l'usine, l'application de la méthode allégée n'a pas aidé. Elle n'a fait que susciter l'incrédulité à l'égard des principes de la production allégée.

Qu'on les appelle événements Kaizan, 5S, Poka Yoke ou autre chose, les organisations ont tendance à appliquer plusieurs outils simultanément. Cela conduit à une multiplication des projets, souvent au-delà de la capacité des personnes qui doivent les exécuter. Un client du secteur manufacturier avait identifié 213 projets d'amélioration dans son portefeuille de trois usines en Amérique du Nord. Ils ont rapidement appris que cela serait ingérable et produirait des résultats indésirables. Dans cette situation, le programme lean a été rendu responsable de la surcharge irréaliste d'initiatives et a été cité comme un détournement de l'activité principale de l'entreprise.

Il est fréquent de constater que si les projets individuels de rationalisation sont menés à bien, les mesures de performance ne s'additionnent jamais. Les grands progrès réalisés en matière de productivité ne se reflètent pas sur une base 1:1 sur le résultat net. Cette incapacité à trianguler les résultats dans un environnement de projets multiples sape la crédibilité de la gestion allégée au niveau de l'entreprise.

Pour les personnes travaillant sur des projets d'allègement, leur pire crainte, à titre personnel, est que leur emploi ne soit pas plus sûr qu'avant le début du processus d'allègement. Qu'est-ce qu'ils y gagnent s'ils adoptent la démarche Lean ? Comment et pourquoi devraient-ils prendre le train en marche ? Plus important encore, pourquoi devraient-ils rester dans le train de l'allègement ?

Le voyage du Lean

Le diagramme de cheminement montre la progression de la mise en œuvre du lean dans une organisation. La chronologie de la mise en œuvre de la démarche Lean est représentée sur l'axe horizontal. L'axe vertical est une mesure de la performance du processus ou de l'entreprise. La courbe de population des projets suit une courbe en S avec des étapes cumulatives de réussite de la mise en œuvre allégée. Les projets d'amélioration des opérations dans une variété d'industries dans différentes zones géographiques confirment ce modèle.

En bas à gauche du spectre se trouve la "zone négative", lorsque les équipes Lean constatent une baisse des performances de l'entreprise à la suite d'un projet de mise en œuvre de l'approche Lean. Cela peut paraître étrange, mais c'est souvent vrai : les performances de l'entreprise reculent au fur et à mesure que les processus autour du secteur ciblé au sein de l'organisation s'adaptent au changement. Cette tendance négative est de nature transitoire. Dans un court laps de temps - au maximum, dans un trimestre - les performances devraient se rapprocher de l'objectif souhaité. Si ce n'est pas le cas, le programme doit être sérieusement revu.

La majorité des projets se situent autour de la première zone d'amélioration des performances. Ces projets appartiennent à la catégorie des "fruits mûrs". Les processus de cette zone ont tendance à être gérés en mode réactif. Cependant, lorsque l'exécution du processus évolue vers une gestion proactive, les performances du processus et de l'entreprise s'améliorent considérablement.

Le prochain saut quantique est réalisé lorsque les organisations dépassent la gestion des processus et reconnaissent l'importance des personnes dans le projet.1 En définitive, le "lean nirvana" est atteint lorsque le système de performance humaine est géré de manière proactive au niveau individuel et organisationnel. Les gains sont alors asymptotiques.

L'évaluation de la maturité d'une organisation sur la courbe de l'allègement et la mise en correspondance des initiatives d'amélioration des opérations sur ce graphique peuvent fournir des informations précieuses. Pour continuer à progresser sur la courbe de maturité lean, il faut comprendre la dynamique des personnes par rapport aux processus, la gestion réactive par rapport à la gestion proactive des processus, et leurs interrelations dans les projets lean.

Gestion allégée de la performance des processus - Le lien entre les personnes et les processus

Les projets Lean abordent généralement une ou plusieurs préoccupations dans les catégories suivantes : service à la clientèle, flexibilité, coût, temps de cycle et qualité. Tous ces éléments peuvent être joliment reliés à l'équation de la rentabilité client-produit. Si le but ultime est d'améliorer la rentabilité de l'entreprise, nous y parvenons en réalité en améliorant les performances des processus qui constituent l'activité d'une organisation. Puisque les personnes travaillent au sein des processus d'une organisation, nous devons améliorer les performances des processus et des personnes pour obtenir un avantage substantiel et durable.

 

La gestion allégée est un système adaptatif d'amélioration continue de processus multiples et interconnectés. Chaque employé doit comprendre les interrelations entre les éléments clés de la gestion allégée.

Le processus lean commence par la fixation d'objectifs qui sont orientés par la stratégie de l'entreprise. L'analyse des écarts identifie les processus d'entreprise les plus critiques pour atteindre ces objectifs. L'entreprise procède ensuite à l'amélioration des processus opérationnels et intègre les performances des personnes et des processus. Enfin, un examen post-projet est effectué et le cycle est répété. Nous pensons que GRAS Les résultats sont générés dans un programme lean lorsque les éléments "conduite de l'amélioration des processus d'entreprise" et "intégration des performances des personnes et des processus" du cycle de gestion lean sont administrés en mode proactif.

Considérez ce simple diagramme des performances attendues d'un processus. Pour tout processus, il existe une plage de variation acceptable. Il est clair que l'objectif de la mise en œuvre de la gestion allégée est que la limite inférieure n'est plus acceptable et que l'avenir devrait évoluer entre la ligne de base et la ligne d'objectif.

Comprendre la gestion réactive de la performance des processus

Les organisations font preuve d'un comportement réactif lorsque l'amélioration des processus est une réaction aux données historiques de performance.

Sur le tableau de gestion réactive, la performance réelle peut être représentée pour montrer si elle est supérieure ou inférieure à la ligne de base ou "devrait". Tout écart par rapport à la ligne de base, qu'il soit supérieur ou inférieur, peut être désigné comme un "écart". Si la performance est supérieure à la ligne de base, d'autres opportunités sont explorées en identifiant la cause profonde de la performance supérieure afin qu'elle puisse être reproduite pour maintenir l'amélioration. Si la performance est inférieure à la ligne de base ou s'il y a une tendance à la baisse de la performance, l'écart ou la déviation dans la métrique du processus est analysé à la recherche de la cause profonde afin de la supprimer pour améliorer la performance. L'analyse des causes profondes se fait à travers une grille de trois questions :

  • Y a-t-il un écart ?
  • La cause est-elle inconnue ?
  • Voulons-nous en connaître la cause ?

Si les réponses aux trois questions sont affirmatives, l'organisation doit effectuer une analyse des causes profondes. Cette analyse conduit à l'identification des causes et au développement de multiples alternatives. Une action est entreprise sur la base du choix le mieux équilibré, avec évaluation des risques.

Pourquoi qualifions-nous cela de réactif ? Elle est réactive car l'analyse de l'amélioration du processus est basée sur données historiques. Certains changements précipités dans le passé ont conduit à un écart de performance, et des tentatives pour le supprimer ou le reproduire sont faites en réaction à cet état modifié. Il s'agit du fruit mûr de l'amélioration des performances. Une organisation qui suit cette voie peut rapidement améliorer ses performances en faisant du "devrait" ou du niveau supérieur la "meilleure pratique démontrée".

Les facteurs critiques de réussite de la gestion des processus réactifs sont les suivants :

  • Comprendre les objectifs de performance des processus
  • Suivi de la base de référence
  • Soyez précis ! La gestion à partir de données trop larges ou inexactes entraînera des dépassements de coûts et de délais coûteux.

Les gains typiques de productivité de 15-20%, les réductions des stocks d'en-cours et la réduction de l'espace au sol et des temps de déplacement sont des exemples de fruits mûrs que des événements lean bien exécutés peuvent atteindre dans les premières phases du voyage lean d'une organisation.

Comprendre la gestion proactive de la performance des processus

La gestion proactive des processus commence généralement dans la phase II d'un programme lean. C'est le cas dans les organisations où la gestion allégée n'est pas une initiative ponctuelle - les principes de la gestion allégée ont été adoptés et des programmes structurés sont en place.

À ce stade, les améliorations de la phase I ou "phase réactive" ont permis de créer une nouvelle base de référence améliorée. Un nouveau "devrait" est identifié pour une amélioration continue dans la phase suivante du voyage lean. À ce stade, les équipes d'amélioration travaillent au-delà de la "meilleure pratique démontrée" précédente et s'aventurent en territoire inconnu.

Dans l'état réactif, l'équipe s'est penchée sur la cause et l'effet. En mode proactif, l'attention se déplace vers la "cause probable" et l'"effet probable". Les équipes Lean dans cette phase passent du temps à façonner l'avenir. Kepner-Tregoe définit les processus rationnels de ces activités comme l'analyse des problèmes potentiels et l'analyse des opportunités potentielles.2

Dans l'analyse des problèmes potentiels, l'équipe s'attaque à la cause probable d'une baisse de performance du processus en prenant des mesures préventives. Si la cause probable se produit, malgré les efforts de prévention, l'équipe est prête à limiter les dégâts en planifiant des mesures d'urgence. L'équipe définit des "déclencheurs" pour ces actions qui agissent comme des signaux d'alarme ou le signal pour lancer des mesures d'urgence qui réduisent l'impact de l'effet probable.

L'analyse des opportunités potentielles aide les équipes à explorer l'avenir pour une performance des processus supérieure à celle prévue. Dans ce cas, les équipes doivent décider de promouvoir la cause probable - elles en veulent plus pour que la performance du processus dépasse les attentes. Elles prennent des mesures et définissent des déclencheurs pour tirer parti de l'effet potentiel. Lorsque les choses s'améliorent, elles sont prêtes à profiter pleinement de l'occasion. Malheureusement, très peu d'équipes sont suffisamment proactives pour exploiter les choses qui se passent mieux que prévu.

Le manque de données et de précédents peut constituer un obstacle à la gestion proactive. Mais les données et les précédents existent si vous recherchez des informations sur la cause ou les effets de processus identiques ou similaires.

Le tableau de gestion des opportunités de temps de passage fournit un exemple de gestion proactive d'un processus. Une équipe lean chargée d'améliorer le temps d'écoulement peut se concentrer sur plusieurs approches probables qui réduisent le contenu du travail sur le chemin critique ou en suppriment des éléments. Chaque approche peut être analysée en vue d'une opportunité potentielle en identifiant les causes probables, en prenant des mesures de promotion et en planifiant des actions qui tireront parti des améliorations du temps d'écoulement du processus.

Gestion des personnes dans les projets Lean

Le Lean apporte un changement dans la façon dont les gens se rapportent aux processus au sein de l'organisation. Le changement peut blesser les gens, tant par son ampleur que par sa rapidité, et il peut être stressant. Cela est particulièrement vrai si l'amélioration de la productivité résultant de la mise en œuvre de la méthode allégée donne l'impression qu'il faudra moins de mains sur le lieu de travail.

Les responsabilités accrues, l'appropriation d'un processus par l'équipe et l'accent mis sur la flexibilité disciplinée qui caractérisent les programmes lean entraînent souvent une résistance. Les récompenses monétaires ne peuvent pas tout faire pour surmonter cette résistance.

Le voyage vers le lean peut se dérouler sans heurts et être moins pénible lorsque la gestion des systèmes de performance des personnes fait partie intégrante du programme lean. Pour bien comprendre l'aspect réactif et proactif de la gestion des personnes dans les projets lean, il est utile de connaître les éléments qui peuvent affecter les performances des personnes et les moteurs qui peuvent aider à gérer le comportement.

Dans sa forme la plus simpliste, la performance humaine s'inscrit parfaitement dans le processus de l'extrémité inférieure, de l'extrémité supérieure et d'un niveau de performance "normal" ou de référence. S'il y a un écart de performance, la véritable cause devrait être aussi identifiable que l'écart dans tout autre type de performance.

Malheureusement, c'est plus facile à dire qu'à faire. Le défi de la gestion de la performance des personnes est que, alors que le "réel" peut être évident, le "devrait" n'est souvent pas clair, pas communément compris ou pas communiqué. Chez Kepner-Tregoe, nous recommandons l'utilisation d'une approche rationnelle pour augmenter la probabilité d'obtenir le comportement "devrait" - également connu sous le nom de performance - dans les projets lean. Nous appelons cette approche le "système de performance".

Comment le système de performance détermine le comportement du projet

Le modèle du système de performance fournit un cadre pratique et utile qui clarifie la performance humaine. Grâce à ce modèle, les managers peuvent construire et analyser chaque composante en relation avec un employé, une équipe ou un groupe de travail, puis l'améliorer et l'aligner pour soutenir les attentes en matière de performance. Ce modèle, dont les origines remontent aux premières années de la recherche en sciences comportementales de B.F. Skinner, a été validé dans de nombreux projets et environnements de travail. Les cinq composantes du modèle de système de performance sont les suivantes :

  • Interprète : l'individu ou le groupe dont on attend un comportement/une performance
  • Situation : le cadre ou l'environnement immédiat dans lequel un exécutant travaille, tel que l'environnement du projet
  • Réponse : le comportement (également appelé performance) de l'exécutant
  • Conséquences : les événements qui suivent la réponse et qui augmentent ou diminuent la probabilité que la réponse (comportement/performance) se reproduise, dans la même situation.
  • Retour d'information : les informations que les exécutants reçoivent sur les progrès réalisés par rapport à leurs objectifs ; elles aident à guider leur réponse (comportement/performance).

Les cinq éléments du système de performance sont liés entre eux et ne doivent pas être considérés ou administrés de manière isolée. Les projets Lean qui ont un impact sur l'ensemble d'une organisation nécessitent une hiérarchie du système de performance qui est mise en correspondance avec la hiérarchie organisationnelle. Cela permet de clarifier la dynamique organisationnelle et d'intégrer à la fois les objectifs des personnes et ceux de l'organisation.

L'exécutant est généralement un individu, mais il peut être défini plus largement comme une équipe ou une unité organisationnelle plus importante. Cette définition plus large est la plus utile dans la mise en œuvre de la gestion allégée.

La Situation fait référence à l'environnement ou au cadre immédiat dans lequel travaille le Performer - l'équipe du projet lean, le département ou l'unité commerciale dont le Performer est membre. Trois éléments clés décrivent la situation - les attentes en matière de performance, les signaux à exécuter et l'environnement de travail. Chaque élément de la situation a un impact sur le comportement d'une personne ou d'une équipe de projet allégée.

Les conséquences sont des événements ou des conditions qui suivent la réponse d'un exécutant et augmentent ou diminuent la probabilité que la réponse se reproduise, dans la même situation. Les conséquences peuvent être encourageantes ou décourageantes afin d'augmenter ou de diminuer la probabilité de futures réponses.

Le retour d'information est un élément essentiel du système de performance des projets lean. Il fournit aux exécutants des informations basées sur la performance concernant les progrès réalisés par rapport à l'objectif organisationnel de l'entreprise allégée. La comparaison de la performance réelle avec le plan guide l'exécutant dans le maintien ou la modification des réponses/comportements.

La comparaison de la performance réelle avec le plan guide le Performer dans le maintien ou la modification des Réponses/comportement.

Comprendre la gestion réactive des performances des personnes

La gestion réactive de chaque élément du système de performance se concentre sur les performances passées des membres de l'équipe de projet allégée. L'objectif est de maintenir la performance des personnes au-dessus de la limite inférieure inacceptable et de la faire progresser de la performance de base ou "devrait" vers la limite supérieure ou l'objectif.

Pour gérer le Performer, les questions suivantes sont posées :

  • L'artiste-interprète avait-il les compétences et les connaissances nécessaires pour réaliser la prestation ?
  • L'exécutant savait-il pourquoi la performance souhaitée était importante ?
  • L'artiste était-il physiquement et mentalement capable de se produire ?

Dans de nombreux projets lean, le "gourou du lean" part du principe que les personnes peuvent acquérir les compétences techniques nécessaires par le biais d'ateliers de formation. Cela va non seulement à l'encontre de la philosophie de l'allègement en tant que mode de vie et de l'apprentissage en tant que partie intégrante du voyage, mais cela aggrave également les dommages car les exécutants ne comprennent pas pourquoi la performance qu'ils souhaitent obtenir est importante et comment leur réponse peut avoir un impact sur l'ensemble de la chaîne de valeur.

L'élément Gestion de la situation commence par établir si l'exécutant disposait de l'environnement opérationnel approprié. Pour ce faire, il faut poser la question suivante :

  • L'interprète connaissait-il le résultat souhaité ?
  • Existe-t-il des normes de performance des processus ?
  • L'exécutant a-t-il considéré que les normes étaient réalisables ?

Les projets Lean qui ne parviennent pas à dépasser la phase I trouvent leur origine dans le fait que les exécutants, qu'il s'agisse d'individus ou d'équipes de projet, ne comprennent pas leur situation unique, c'est-à-dire la combinaison de produits, de clients, de partenaires de la chaîne d'approvisionnement et de processus qui soutiennent ces transactions.

La réponse de l'exécutant est validée en demandant :

  • Quelle performance du processus a été observée ?
  • La performance a-t-elle répondu aux attentes ?
  • Quelles étaient les réponses souhaitées, les réponses non souhaitées et les réponses alternatives ?

Selon nos observations, de nombreux projets lean présentent un degré élevé d'ambiguïté autour des mesures de performance et un manque de compréhension commune des réponses souhaitées, non souhaitées et alternatives.

Les conséquences pour l'exécutant et l'organisation peuvent être confirmées en considérant :

  • Dans quelle mesure les conséquences soutiennent-elles la performance souhaitée ?
  • Les conséquences étaient-elles significatives pour l'exécutant ? Pour l'organisation ?
  • Les conséquences étaient-elles suffisamment immédiates pour encourager la performance souhaitée ?

Le développement de mécanismes de retour d'information efficaces devrait être l'une des premières étapes pour influencer les performances, car l'amélioration ne sera durable que si l'exécutant est capable de détecter les progrès. Les mécanismes de retour d'information sont établis dans le cadre des règles de base de la gestion de projet et sont le reflet de la manière dont le chef de projet communique les progrès aux collaborateurs et aux sponsors du projet. La gestion de la boucle du retour d'information complète le cercle complet de la gestion des performances des personnes. Les questions posées sur le retour d'information doivent inclure :

Les artistes ont-ils reçu des informations sur leur performance ?

  • Était-il pertinent et précis ?
  • Était-elle opportune et spécifique ?
  • Était-il facile à comprendre ?

On peut s'attendre à ce que toutes les questions n'aient pas de réponses positives, mais en s'assurant que les préoccupations sont discutées avec les exécutants et que des mesures correctives sont conçues, les projets lean ont une probabilité beaucoup plus élevée d'améliorer les résultats futurs et de maintenir les gains.

Comprendre la gestion proactive de la performance des personnes

Une gestion proactive des processus associée à une gestion proactive des personnes peut produire des résultats de projet de référence. Les cinq éléments, l'exécutant, la situation, la réponse, les conséquences et le retour d'information, sont en jeu dans un système de gestion proactive des performances humaines visant à influencer les changements de comportement de l'exécutant. La distinction entre la gestion proactive et la gestion réactive des personnes réside dans l'observation des comportements passés et la modification des comportements futurs.

Pour ce faire, il faut concevoir le système de performance dès le départ, pendant la phase de planification d'un projet lean.

Ceci est accompli par :

  • Détermination des réponses à modifier ou à améliorer en regroupant les déficiences signalées
  • Identifier les exécutants dont les réponses doivent être modifiées ou améliorées
  • Modifier les variables du système de performance (Situation, Conséquences et Feedback)
  • Communiquer et mettre en œuvre les changements

Les questions relatives à la gestion proactive des performances des personnes sont des réflexions préalables, et non des réflexions postérieures.

Pour permettre au Performer de fournir la Réponse souhaitée, les questions suivantes aident à concevoir le système de performance :

  • Quelles compétences et connaissances nécessaires seront requises par l'exécutant pour fournir la réponse souhaitée ?
  • Comment l'importance de la performance souhaitée serait-elle rendue visible pour l'exécutant ?
  • Quelle attitude physique et mentale doit avoir l'artiste-interprète ?

Pour gérer de manière proactive l'élément Situation, il faut poser des questions :

  • Quel est le résultat souhaité ?
  • Quelles normes de performance doivent être conçues ?
  • Comment les normes peuvent-elles être rendues accessibles à l'exécutant ?

Pour s'assurer que la réponse peut être mesurée correctement, il faut répondre aux questions suivantes lors de la phase de conception :

  • Quelle performance du processus sera observée ?
  • Quels sont les niveaux de performance souhaités ?
  • Comment les réponses souhaitées, non souhaitées et alternatives seront-elles rendues visibles ?

Les conséquences, tant pour l'exécutant que pour l'organisation, sont conçues en tenant compte des éléments suivants :

  • Comment les conséquences vont-elles soutenir la performance souhaitée ?
  • Les conséquences étaient-elles significatives pour l'exécutant ? Pour l'organisation ?
  • Les conséquences seront-elles suffisamment immédiates pour encourager la performance souhaitée ?

La conception de la boucle de rétroaction complète la conception du système de performance proactive. Pour ce faire, il faut tenir compte des éléments suivants

  • Comment le système garantira-t-il que les exécutants reçoivent des informations sur leurs performances ?
  • Qu'est-ce qui rendra le retour d'information pertinent et précis ?
  • Comment le retour d'expérience peut-il devenir un élément de la structure de répartition du travail du projet afin d'en assurer l'opportunité et la spécificité ?
  • Qu'est-ce qui confirmera que l'interprète a compris le retour d'information prévu ?

La conception d'un système de performance ne s'apparente pas à un changement culturel, mais c'est une approche pratique pour influencer la performance de manière ciblée afin d'obtenir des résultats souhaitables pour les projets.

Les succès cumulés aident à construire une culture lean sans s'attaquer directement à celle qui existe.

Conclusion

La plupart des programmes lean ne tirent pas parti des avantages d'une gestion proactive des processus et renoncent aux gains considérables qui peuvent être obtenus par la gestion des performances humaines.

Comme tous les voyages, celui du lean nécessite une feuille de route. Une bonne feuille de route lean doit intégrer le système de performance humaine et la gestion des processus commerciaux pour une performance commerciale durable. Les personnes et les processus doivent être gérés selon une approche structurée et rationnelle qui comprend à la fois une gestion réactive et proactive.

Il est essentiel d'impliquer les gens de manière à susciter une réaction positive à la mise en œuvre de la production allégée au sein d'une organisation. En créant un système de performance qui encourage les gens à réussir, le voyage vers le lean s'engage dans un nouveau territoire de résultats significatifs et durables.

Notes en fin de texte
1 Keith Pelkey, "Business Process Improvement and People Performance", (2002)
2 Charles H. Kepner et Benjamin B. Tregoe, The New Rational Manager, (Princeton, Princeton Research Press, 1997).

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