Vette resultaten van Lean-implementatie

FAT Resultaten van Lean Implementatie: Een rationele procesbenadering voor Lean succes

Lean manufacturing is een aanvaard middel voor organisatorische transformatie. Het zorgt voor gedisciplineerde actie, verduidelijkt de intuïtieve ervaringskennis en zet een organisatie op het spoor van versnelde bedrijfsresultaten. Toch blijkt uit sectorrapporten en onderzoek dat de meeste organisaties weliswaar een redelijk inzicht hebben in de technische stukjes van de lean puzzel, maar dat zij worstelen om de belofte waar te maken.

In het streven naar "flow" met "zero" verspilling, schieten organisaties tekort op het people management aspect van lean implementatie. Terwijl lean goeroes de werkvloer overspoelen, worden de mensen die eigenlijk verantwoordelijk zijn voor het ondersteunen van lean programma's naar de achtergrond gedrongen en niet goed gemanaged. Hun belang in de lean reis naar succes wordt genegeerd en verkeerd begrepen. Dit leidt vaak tot variabele en onvoorspelbare procesverbeteringen en bedrijfsresultaten die niet kunnen worden gehandhaafd.

Vette resultaten halen uit een slanke uitvoering - het klinkt Atkins-goedgekeurd. De waarheid is dat, net als bij elk succesvol dieet, de resultaten kunnen worden verbeterd door te focussen op de persoon die bij het programma betrokken is. Bij Kepner- Tregoe helpen we klanten vaak om de menselijke kant van de vergelijking te integreren en de resultaten te verbeteren. Bij lean-initiatieven helpt het focussen op de mensen om de lean-puzzel op te lossen. De resultaten kunnen zijn FAT-Ffinancieel getrianguleerde resultaten die op een Aversneld tempo, en zijn Tconsistent kan worden vertaald naar andere delen van de organisatie.

Om te bereiken FAT resultaten, moeten we eerst het lean-landschap, de lean-managementpraktijken en het prestatiesysteem begrijpen dat het gedrag van projectteams stuurt.

Inzicht in het Lean-landschap

Bekijk het lean landschap, niet als een lean theorie expert, maar door de ogen van de mensen die lean uit de eerste hand ervaren als het wordt geïmplementeerd in hun organisatie.

Het uitzicht kan frustrerend en verwarrend zijn.

Het is niet ongewoon te constateren dat de strategische bedrijfsdoelstellingen van een organisatie haaks staan op wanneer en waarbij lean wordt geïmplementeerd. Zo besloot een fabriek voor consumentenproducten van een groot farmaceutisch bedrijf zichzelf om te vormen tot een "Lean Enterprise" met 37 afzonderlijke projecten die waren gericht op het verbeteren van de productiestroom en de vulgraad en het verkorten van de cyclustijden. Terwijl de projecten werden uitgevoerd, werd het bedrijf strategisch vergeleken met arbeidskosten in offshore-landen. In dit geval stond een goed uitgevoerde lean job haaks op de strategische doelstelling om de arbeidskosten te verlagen. De resultaten van de lean-projecten vielen samen met de sluiting van de productiefaciliteit. Voor de mensen die door de sluiting van de fabriek werden getroffen, hielp "lean" niet. Het creëerde alleen ongeloof in lean principes.

Noem het Kaizan events, 5Ss, Poka Yoke, of iets anders; organisaties hebben de neiging om meerdere tools tegelijk toe te passen. Dit leidt tot meer projecten, vaak boven de capaciteit van de mensen die ze moeten uitvoeren. Een klant uit de productiesector had 213 verbeterprojecten geïdentificeerd in zijn portfolio van drie fabrieken in Noord-Amerika. Ze leerden al snel dat dit onbeheersbaar zou zijn en ongewenste resultaten zou opleveren. In deze situatie kreeg het lean programma de schuld van de onrealistische overvloed aan initiatieven en werd het aangehaald als een afleiding van de kernactiviteit van het bedrijf.

Het punt wordt vaak gemaakt dat, terwijl individuele lean projecten met succes worden opgeleverd, de prestatiecijfers nooit optellen. De grote vooruitgang die is geboekt in productiviteit wordt niet 1 op 1 weerspiegeld in de bottom line. Dit onvermogen om resultaten te trianguleren in een omgeving met meerdere projecten ondermijnt de geloofwaardigheid van lean op bedrijfsniveau.

Voor de mensen die in lean-projecten werken, is hun grootste angst, op persoonlijke basis, dat hun baan niet zekerder is dan vóór het lean-traject. Wat zit er voor hen in als ze lean omarmen? Hoe en waarom zouden ze ooit op de lean bandwagon stappen? Nog belangrijker, waarom zouden ze op de lean trein blijven zitten?

De Lean reis

De lean journey chart laat zien hoe de lean implementatie in een organisatie verloopt. De tijdlijn van een lean implementatie wordt uitgezet op de horizontale as. De verticale as is een maat voor de proces- of bedrijfsprestatie. De populatie curve van projecten volgt een S curve met cumulatieve stadia van lean succes. Operatieverbeteringsprojecten in een verscheidenheid van industrieën in verschillende geografische gebieden ondersteunen dit patroon.

Onderaan links van het spectrum bevindt zich de "negatieve zone", wanneer Lean teams getuige zijn van een terugval in bedrijfsprestaties als gevolg van een lean implementatieproject. Het klinkt vreemd, maar het is vaak waar; bedrijfsprestaties nemen een stap terug als de processen rond het doelgebied binnen de organisatie zich aanpassen aan verandering. Deze negatieve trend is van voorbijgaande aard. Binnen een korte periode - hooguit binnen een kwartaal - zou de prestatie een opwaartse wending moeten nemen in de richting van het gewenste doel. Zo niet, dan moet het programma grondig worden herzien.

De meeste projecten zijn geconcentreerd rond de eerste zone van prestatieverbetering. Deze projecten behoren tot de categorie "laaghangend fruit". Processen in deze zone hebben de neiging om te worden beheerd in een reactieve modus. Naarmate de procesuitvoering echter evolueert naar een proactief beheer, verbeteren de proces-/bedrijfsprestaties spectaculair.

De volgende kwantumsprong wordt gemaakt als organisaties boven procesmanagement uitstijgen en het belang van mensen in het project erkennen.¹ Uiteindelijk wordt het "lean nirvana" gevonden wanneer het menselijke prestatiesysteem pro-actief wordt beheerd op individueel en organisatorisch niveau. De winsten zijn hier asymptotisch.

Het beoordelen van de maturiteit van een organisatie op de lean curve en het in kaart brengen van initiatieven voor operationele verbetering op deze kaart kan waardevolle inzichten opleveren. Blijvende vooruitgang op de lean maturiteitscurve vereist inzicht in de dynamiek van mensen versus processen, reactief versus proactief procesmanagement, en hun onderlinge relaties in lean projecten.

Lean management van procesprestaties - de verbinding tussen mensen en processen

Lean projecten richten zich meestal op een of meer aandachtspunten in deze categorieën: klantenservice, flexibiliteit, kosten, cyclustijd en kwaliteit. Deze kunnen allemaal mooi worden teruggekoppeld naar de vergelijking van de winstgevendheid van het product met de klant. Hoewel de uiteindelijke zorg kan zijn om de winstgevendheid van het bedrijf te verbeteren, bereiken we dit eigenlijk door de prestaties van de processen te verbeteren die de activiteit van een organisatie vormen. Aangezien mensen werken binnen de processen van een organisatie, moeten wij de prestatie van zowel processen als mensen verbeteren om enig substantieel en duurzaam voordeel te behalen.

 

Lean management is een adaptief systeem van voortdurende verbetering van meerdere, onderling verbonden processen. Elke werknemer moet de onderlinge verbanden tussen de sleutelelementen van "lean management" begrijpen.

Het lean proces begint met het stellen van doelen die gestuurd worden door de bedrijfsstrategie. Gap-analyse identificeert de meest kritische bedrijfsprocessen om deze doelen te bereiken. De organisatie voert vervolgens bedrijfsprocesverbetering uit en integreert mensen en procesprestaties. Tenslotte wordt een post-project evaluatie uitgevoerd en wordt de cyclus herhaald. Wij geloven dat FAT resultaten worden in een slank programma gegenereerd wanneer de elementen "bedrijfsprocesverbetering" en "integratie van mensen en procesprestaties" van de slanke managementcyclus in proactieve modus worden beheerd.

Beschouw dit eenvoudige diagram van de verwachte procesprestaties. Voor elk proces is er een aanvaardbaar bereik van variatie. Het is duidelijk dat het doel van de invoering van lean is dat de ondergrens niet meer aanvaardbaar is en dat de toekomst zich moet ontwikkelen tussen de basislijn en de doellijn.

Inzicht in reactief beheer van procesprestaties

Organisaties vertonen reactief gedrag wanneer procesverbetering een reactie is op historische prestatiegegevens.

Op de grafiek van het reactief beheer kunnen de werkelijke prestaties in kaart worden gebracht om aan te geven of zij boven of onder de basislijn liggen of "zouden moeten liggen". Elke afwijking van de basislijn, of die nu boven of onder is, kan worden aangeduid als een "afwijking". Als de prestaties boven de basislijn liggen, worden verdere mogelijkheden onderzocht door de hoofdoorzaak voor de superieure prestaties te identificeren, zodat deze kan worden gerepliceerd om de verbetering te bestendigen. Als de prestaties onder de basislijn liggen of als er een neerwaartse trend is, wordt het gat of de afwijking in de procesmetriek geanalyseerd op de hoofdoorzaak, zodat die kan worden weggenomen om de prestaties te verbeteren. Analyse van de onderliggende oorzaak wordt nagestreefd door middel van een lens met drie vragen:

• Is er een afwijking?
• Is de oorzaak onbekend?
• Willen we de oorzaak weten?

Als de antwoorden op alle drie de vragen bevestigend zijn, moet de organisatie een oorzakenanalyse uitvoeren. Deze analyse leidt tot de identificatie van oorzaken en de ontwikkeling van meerdere alternatieven. Er wordt actie ondernomen op basis van de best afgewogen keuze, waarbij de risico's worden beoordeeld.

Waarom noemen we dit reactief? Het is reactief omdat de analyse van de procesverbetering gebaseerd is op historische gegevens. Bepaalde voorafgaande veranderingen in het verleden hebben geleid tot een prestatieafwijking, en pogingen om die weg te nemen of te herhalen worden ondernomen als reactie op deze veranderde toestand. Dit is het laaghangende fruit van prestatieverbetering. Een organisatie die deze route volgt kan snel haar prestatie opvoeren door van het "moeten" of het hoogste niveau de "best aangetoonde praktijk" te maken.

De kritische succesfactoren voor reactief procesbeheer omvatten:

• Inzicht in procesprestatiedoelstellingen
• Bewaking van de uitgangssituatie
• Wees specifiek! Beheer op basis van te ruime of onnauwkeurige gegevens zal leiden tot kostbare kosten/tijdoverschrijdingen

Typische winst van 15-20% productiviteit, reducties in work-in-process voorraden, en vermindering van vloeroppervlak en reistijden zijn voorbeelden van het laaghangend fruit dat goed uitgevoerde lean events kunnen bereiken in de vroege fasen van het lean traject van een organisatie.

Inzicht in proactief beheer van procesprestaties

Proactief beheer van processen begint meestal in fase II van een lean programma. Dit kan worden aangetroffen in organisaties waar lean geen ad hoc, eenmalig initiatief is - de lean-principes zijn omarmd en er zijn gestructureerde programma's.

Op dit punt hebben de verbeteringen uit fase I of de "reactieve fase" geholpen om een nieuwe, verbeterde basislijn te creëren. Een nieuwe "moeten" wordt geïdentificeerd voor continue verbetering in de volgende fase van het lean traject. In deze fase, werken de verbeteringsteams verder dan de vorige "beste aangetoonde praktijk" en begeven zich op onbekend terrein.

In de reactieve toestand keek het team naar oorzaak en gevolg. In de proactieve modus verschuift de aandacht naar de "waarschijnlijke oorzaak" en het "waarschijnlijke gevolg". Lean teams in deze fase besteden tijd aan het vormgeven de toekomst. Kepner-Tregoe omschrijft de rationele processen voor deze activiteiten als Potentiële Probleemanalyse en Potentiële Opportuniteitsanalyse.²

In Potentiële Probleem Analyse pakt het team de waarschijnlijke oorzaak van een verminderde procesprestatie aan door preventieve acties te ondernemen. Als de waarschijnlijke oorzaak zich voordoet, ondanks preventieve inspanningen, is het team voorbereid op schadebeperking met geplande noodmaatregelen. Het team stelt "triggers" in voor deze acties die fungeren als waarschuwingslichten of het signaal om noodmaatregelen te lanceren die de impact van het waarschijnlijke effect verminderen.

Potentiële Opportuniteitsanalyse helpt teams de toekomst te verkennen voor beter dan geplande procesprestaties. In dergelijke gevallen moeten de teams beslissen over het bevorderen van de waarschijnlijke oorzaak - ze willen er meer van zodat de procesprestaties de verwachtingen overtreffen. Ze ondernemen acties en stellen triggers in om het potentiële effect te benutten. Wanneer de zaken beter gaan, zijn ze bereid om de opportuniteit ten volle te benutten. Helaas zijn maar weinig teams proactief genoeg om dingen die beter gaan dan gepland te benutten.

Een gebrek aan gegevens en precedenten kan een hinderpaal zijn voor proactief beheer. Maar gegevens en precedenten zijn er wel als u informatie zoekt over de oorzaak of gevolgen van dezelfde of soortgelijke processen.

Het schema van het beheer van de doorlooptijdkans is een voorbeeld van het proactief beheer van een proces. Een lean team dat belast is met het verbeteren van de doorlooptijd kan zich richten op meerdere waarschijnlijke benaderingen die de werkinhoud op het kritieke pad verminderen of elementen daaruit verwijderen. Elke aanpak kan worden geanalyseerd op potentiële kansen door waarschijnlijke oorzaken te identificeren, bevorderende acties te ondernemen, en acties te plannen die de verbeteringen in de doorlooptijd van het proces zullen kapitaliseren.

People Management in Lean-projecten

Lean brengt verandering in de manier waarop mensen zich verhouden tot processen binnen de organisatie. Verandering kan mensen pijn doen, zowel door de omvang als door de snelheid ervan, en het kan stressvol zijn. Dit geldt vooral als de verbeterde productiviteit als gevolg van de invoering van lean de perceptie wekt dat er minder handen nodig zullen zijn op de werkplek.

Uitgebreide verantwoordelijkheden, team eigenaarschap van een proces, en de nadruk op gedisciplineerde flexibiliteit die lean programma's kenmerken, leiden vaak tot weerstand. Geldelijke beloningen kunnen deze weerstand slechts tot op zekere hoogte overwinnen.

De lean reis kan naadloos en minder pijnlijk zijn wanneer het beheer van de prestatiesystemen van mensen een integraal onderdeel zijn van het lean programma. Om het reactieve en proactieve people management aspect van lean projecten volledig te begrijpen, helpt het om de elementen te kennen die de prestaties van mensen kunnen beïnvloeden en de drijfveren die het gedrag kunnen helpen sturen.

In zijn meest simplistische vorm past de menselijke prestatie mooi in het processpoor van lage prestaties, hoge prestaties en een "zou moeten" of basisniveau van prestatie. Als er een prestatiekloof is, moet de ware oorzaak even identificeerbaar zijn als de kloof in elk ander type van prestatie.

Helaas is dit gemakkelijker gezegd dan gedaan. De uitdaging bij people performance management is dat, terwijl het "werkelijke" duidelijk kan zijn, het "moeten" vaak niet duidelijk is, niet algemeen begrepen wordt, of niet gecommuniceerd wordt. Bij Kepner-Tregoe adviseren wij een rationele aanpak om de kans te vergroten dat het "zou moeten" gedrag - ook bekend als prestatie - in lean projecten wordt bereikt. Wij noemen deze aanpak het "Performance System".

Hoe het prestatiesysteem het projectgedrag stuurt

Het Performance System-model biedt een praktisch, bruikbaar kader dat menselijke prestaties verduidelijkt. Met behulp van dit model kunnen managers elke component met betrekking tot een medewerker, team of werkgroep construeren en analyseren, en deze vervolgens verbeteren en afstemmen om de prestatieverwachtingen te ondersteunen. Het model gaat terug tot de beginjaren van gedragswetenschappelijk onderzoek door B.F. Skinner en is gevalideerd in talrijke project- en werkomgevingen. De vijf componenten van het prestatiesysteemmodel zijn:

• Uitvoerder: het individu of de groep die verwacht wordt zich te gedragen/presteren
• Situatie: de onmiddellijke omgeving of omgeving waarin een uitvoerend kunstenaar werkt, zoals de projectomgeving
• Antwoord: het gedrag (ook bekend als prestatie) van de uitvoerende
• Gevolgen: gebeurtenissen die op de respons volgen en de waarschijnlijkheid vergroten of verkleinen dat de respons (gedrag/prestatie) opnieuw zal optreden, gegeven dezelfde situatie
• Feedback: de informatie die presteerders ontvangen over de vooruitgang die zij boeken bij het bereiken van hun doelen; het helpt hen bij het sturen van hun respons (gedrag/prestatie)

De vijf elementen van het prestatiesysteem zijn onderling verbonden en mogen niet los van elkaar worden beschouwd of beheerd. Lean projecten die een hele organisatie beïnvloeden vereisen een performance systeem hiërarchie die in kaart wordt gebracht met de organisatorische hiërarchie. Dit verduidelijkt de organisatorische dynamiek en integreert zowel de doelstellingen van de mensen als die van de organisatie.

De uitvoerder is meestal een individu, maar kan ook breder worden gedefinieerd als een team of een grotere organisatorische eenheid. Deze bredere definitie is het nuttigst bij de implementatie van lean.

De Situatie verwijst naar de directe omgeving of setting waarin de Performer werkt - het lean project team, de afdeling, of business unit waarvan de Performer deel uitmaakt. Drie belangrijke elementen beschrijven de Situatie - prestatieverwachtingen, signalen om te presteren, en de werkomgeving. Elk element van de Situatie heeft invloed op het gedrag van een individu of een lean projectteam.

Gevolgen zijn gebeurtenissen of omstandigheden die volgen op de Reactie van een uitvoerder en die de waarschijnlijkheid vergroten of verkleinen dat de Reactie opnieuw zal plaatsvinden, gegeven dezelfde Situatie. Gevolgen kunnen aanmoedigend of ontmoedigend zijn om de waarschijnlijkheid van toekomstige reacties te vergroten of te verkleinen.

Feedback is een essentieel onderdeel van het lean project performance systeem. Het voorziet uitvoerders van op prestaties gebaseerde informatie over de voortgang in de richting van het organisatorische doel van slank ondernemen. Vergelijking van de werkelijke prestaties met het plan begeleidt de uitvoerder bij het handhaven of wijzigen van reacties/gedrag.

Vergelijking van de feitelijke prestaties met het plan stuurt de uitvoerder bij het handhaven of wijzigen van de reacties/het gedrag.

Inzicht in reactief beheer van menselijke prestaties

Reactief beheer van elk element van het prestatiesysteem richt zich op de prestaties in het verleden van de leden van het "lean" projectteam. Het doel is de prestaties van de mensen boven de onaanvaardbare ondergrens te houden en ze op te trekken van de basislijn of de "zou moeten"-prestatie naar de bovengrens of het doel.

Om de Performer te beheren, worden de volgende vragen gesteld:

• Beschikte de uitvoerende kunstenaar over de nodige vaardigheden en kennis om uit te voeren?
• Wist de uitvoerder waarom de gewenste prestatie belangrijk was?
• Was de uitvoerende lichamelijk en geestelijk in staat om op te treden?

In veel lean projecten, gaat "de lean goeroe" ervan uit dat de mensen kunnen worden voorzien van de nodige technische vaardigheden door middel van training workshops. Dit druist niet alleen in tegen de lean filosofie van lean als een manier van leven en leren als onderdeel van de reis, het vergroot de schade omdat Performers niet begrijpen waarom hun gewenste prestatie belangrijk is en hoe hun Response een impact kan hebben in de gehele waardestroom.

Het element Managen van de Situatie begint met vast te stellen of de Uitvoerder de juiste werkomgeving had. Dit wordt bereikt door te vragen:

• Wist de uitvoerder de gewenste output?
• Bestonden er normen voor de procesprestaties?
• Achtte de uitvoerder de normen haalbaar?

Lean projecten die niet verder komen dan fase I hebben hun wortels in uitvoerders, zowel individuen als projectteams, die hun unieke situatie niet begrijpen, dat wil zeggen, de combinatie van producten, klanten, partners in de toeleveringsketen, en processen die deze transacties ondersteunen.

Het antwoord van de uitvoerder wordt gevalideerd door te vragen:

• Welke procesprestaties werden waargenomen?
• Voldeed de voorstelling aan de verwachtingen?
• Wat waren de gewenste, de ongewenste en de alternatieve antwoorden?

In onze waarnemingen vertonen veel "lean"-projecten een hoge mate van ambiguïteit rond prestatiemaatstaven en een gebrek aan gemeenschappelijk inzicht in gewenste, ongewenste en alternatieve reacties.

De gevolgen voor zowel de uitvoerder als de organisatie kunnen worden bevestigd door te overwegen:

• Hoe goed ondersteunen de consequenties de gewenste prestatie?
• Waren de gevolgen zinvol voor de uitvoerder? Voor de organisatie?
• Waren de gevolgen onmiddellijk genoeg om de gewenste prestaties te stimuleren?

Het ontwikkelen van effectieve terugkoppelingsmechanismen zou een van de eerste stappen moeten zijn in het beïnvloeden van de prestaties, aangezien verbetering alleen zal worden volgehouden als de uitvoerder in staat is vooruitgang te constateren. Terugkoppelingsmechanismen worden ingesteld in de grondregels activiteit van projectmanagement en zijn een weerspiegeling van hoe de projectmanager gaat over het communiceren van vooruitgang aan projectmedewerkers en sponsors. Het managen van de Feedback loop maakt de volledige cirkel van people performance management rond. De vragen die gesteld worden over Feedback moeten omvatten:

Hebben de uitvoerende kunstenaars informatie ontvangen over hun optreden?

• Was het relevant en accuraat?
• Was het op tijd en specifiek?
• Was het makkelijk te begrijpen?

Verwacht wordt dat niet alle vragen bevestigend zullen worden beantwoord, maar door ervoor te zorgen dat de problemen met de presteerders worden besproken en corrigerende maatregelen worden getroffen, hebben slanke projecten een veel grotere kans om de toekomstige resultaten te verbeteren en de winst vast te houden.

Inzicht in proactief beheer van menselijke prestaties

Proactief procesmanagement gekoppeld aan proactief people management kan benchmark projectresultaten opleveren. Alle vijf elementen, de Performer, de Situatie, de Response, de Gevolgen en de Feedback zijn in het spel in een proactief gemanaged menselijk prestatiesysteem dat gericht is op het beïnvloeden van de gedragsveranderingen in de Performer. Het onderscheid tussen proactief en reactief people management ligt tussen het observeren van gedrag in het verleden en het veranderen van toekomstig gedrag.

Dit wordt bereikt door het ontwerp van het prestatiesysteem vanaf het begin, tijdens de planningsfase van een slank project.

Dit wordt bereikt door:

• Bepalen van te veranderen of te verbeteren reacties door het groeperen van gerapporteerde tekortkomingen
• Identificeren van uitvoerders wier reacties moeten worden gewijzigd of verbeterd
• Wijziging van de variabelen van het prestatiesysteem (Situatie, Gevolgen, en Terugkoppeling)
• Communiceren en doorvoeren van veranderingen

De vragen bij het proactief beheer van de prestaties van mensen zijn voordenkertjes, geen nakijkertjes.

Om de uitvoerder in staat te stellen de gewenste respons te geven, helpen de volgende vragen bij het ontwerpen van het prestatiesysteem:

• Welke vaardigheden en kennis heeft de uitvoerder nodig om de gewenste respons te kunnen geven?
• Hoe kan het belang van de gewenste prestatie zichtbaar worden gemaakt voor de uitvoerder?
• Welke fysieke en mentale houding is er nodig voor de uitvoerder?

Proactief omgaan met het Situatie-element vereist vragen:

• Wat is de gewenste output?
• Welke prestatienormen moeten worden ontworpen?
• Hoe kunnen de normen haalbaar worden gemaakt voor de uitvoerder?

Om ervoor te zorgen dat de Response correct kan worden gemeten, moeten in de ontwerpfase de volgende vragen worden beantwoord:

• Welke procesprestaties zullen worden geobserveerd?
• Wat zijn de gewenste prestatieniveaus?
• Hoe zullen de gewenste, ongewenste en alternatieve reacties zichtbaar worden gemaakt?

De consequenties voor zowel de uitvoerder als de organisatie worden ontworpen door rekening te houden met:

• Hoe zullen de consequenties de gewenste prestatie ondersteunen?
• Waren de gevolgen zinvol voor de uitvoerder? Voor de organisatie?
• Zullen de gevolgen onmiddellijk genoeg zijn om de gewenste prestaties te stimuleren?

Het ontwerpen van de feedbacklus vervolledigt het proactieve ontwerp van het prestatiesysteem. Hierbij moet worden gedacht aan:

• Hoe zal het systeem ervoor zorgen dat uitvoerende kunstenaars informatie ontvangen over hun prestaties?
• Wat zal de feedback relevant en accuraat maken?
• Hoe kan Feedback een onderdeel worden van de work breakdown structure van het project om de tijdigheid en specificiteit ervan te verzekeren?
• Wat zal bevestigen dat de Uitvoerder de bedoelde Feedback heeft begrepen?

Het ontwerpen van een prestatiesysteem is niet te vergelijken met cultuurverandering, maar het is een praktische aanpak om prestaties gericht te beïnvloeden om gewenste resultaten voor projecten te verkrijgen.

Cumulatieve successen helpen een slanke cultuur op te bouwen zonder de bestaande direct aan te pakken.

Conclusie

De meeste "lean"-programma's maken geen gebruik van de voordelen van proactief procesbeheer en zien af van de grote winst die kan worden geboekt door menselijke prestaties te beheren.

Zoals elke reis vereist ook de lean-reis een stappenplan. Een goede lean roadmap moet het menselijke prestatiesysteem en het beheer van bedrijfsprocessen integreren voor duurzame bedrijfsprestaties. Zowel mensen als processen moeten worden beheerd met een gestructureerde, rationele aanpak die zowel reactief als proactief beheer omvat.

Het is van cruciaal belang om mensen te betrekken op een manier die een positieve reactie opbouwt op de lean implementatie binnen een organisatie. Door een prestatiesysteem te creëren dat mensen aanmoedigt om te slagen, betreedt de lean-reis een nieuw gebied van significante, duurzame resultaten.

Eindnoten
¹ Keith Pelkey, "Verbetering van bedrijfsprocessen en menselijke prestaties," (2002)
² Charles H. Kepner en Benjamin B. Tregoe, The New Rational Manager, (Princeton, Princeton Research Press, 1997).