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La valeur d'un facilitateur dans la résolution de problèmes organisationnels et la prise de décision

Surmonter les cinq principaux obstacles au succès du dépannage de groupe

Dans le monde actuel où la technologie est complexe et où l'on a affaire à de multiples équipes de spécialistes acharnés, il devient de plus en plus difficile de gérer les actions et de garder le contrôle. Chez Kepner-Tregoe (KT), nos recherches et notre expérience montrent qu'un rôle spécifique peut fournir à un groupe de dépannage une orientation claire et un leadership fort qui permet de conclure plus rapidement et d'initier les actions pour éviter que cela ne se reproduise. Ce rôle est celui du facilitateur.

Dans de nombreuses organisations, la première réaction à un incident majeur, tel qu'une interruption de service, consiste à organiser une réunion ou à mettre en place une conférence téléphonique. L'espoir, évidemment, est de pouvoir résoudre le problème en réunissant des personnes possédant les connaissances et l'expérience appropriées. Le fait que ces réunions se déroulent souvent sous haute pression - les services étant déjà interrompus et les parties prenantes exigeant une solution - rend l'obtention d'un résultat positif d'autant plus difficile.

La façon dont ces réunions sont menées devient donc extrêmement importante. Elle détermine non seulement si elles débouchent sur une solution efficace, mais aussi la charge émotionnelle, le coût financier et la réputation de l'organisation de soutien.

Les appels et les réunions de transition bénéficient d'un leadership fort qui permet au groupe de se concentrer sur les questions et d'éviter de pointer du doigt ou de tirer des conclusions hâtives. L'orientation et la concentration sont tout aussi importantes pour les réunions ou les appels qui ne se déroulent pas sous pression mais sont convoqués pour traiter des problèmes en cours. Après tout, il peut être démotivant pour l'ensemble de l'équipe de travailler sur un problème ouvert depuis plusieurs mois et de découvrir que les mauvaises mesures ont été prises.

En répondant à des questions telles que les suivantes, vous pourrez déterminer l'efficacité de ces réunions ou de leur direction :

  • Quels progrès ont été réalisés lors des séances de dépannage en groupe ?
  • Dans quelle mesure la réunion a-t-elle permis de clarifier les choses ?
  • Dans quelle mesure les gens ont-ils été impliqués ?
  • Les bonnes personnes étaient-elles présentes ?
  • Y a-t-il eu un libre échange d'idées ou le groupe a-t-il été forcé d'écouter celui qui criait le plus fort ?

Imaginez que vous êtes le leader, ou rappelez-vous la dernière fois que vous avez dirigé un groupe de résolution de problèmes. Dans quelle mesure pensez-vous avoir eu le contrôle ? Quels sont les trucs, les astuces ou la magie que vous avez utilisés pour affirmer votre leadership et diriger le groupe dans la bonne direction ? Connaissez-vous la manière la plus efficace de mener un groupe vers un résultat positif ?

Cet article décrit le rôle d'un facilitateur : les défis auxquels les organisations sont confrontées et qui nécessitent l'aide d'un facilitateur, les compétences dont il a besoin pour garder le contrôle et les avantages de la reconnaissance de ce rôle au sein d'une organisation.

Qu'est-ce qu'un facilitateur ?

Le dictionnaire définit un facilitateur comme une personne qui aide un groupe de personnes à comprendre leurs objectifs communs et les aide à les atteindre sans prendre une position particulière dans la discussion. Dans l'exercice de cette fonction, un facilitateur :

  • Reste neutre, tout en guidant le groupe vers un consensus.
  • Utilise un processus structuré pour obtenir une vue d'ensemble du problème.
  • Aide chacun à donner le meilleur de lui-même dans sa réflexion et son travail.
  • La synergie du groupe permet de travailler plus efficacement.
  • Stimule la créativité du groupe et encourage la contribution de chacun.

L'animateur facilite le travail d'équipe du groupe. En ce sens, le facilitateur agit comme un catalyseur. Il ou elle ne manie pas une baguette magique qui résoudra tous les problèmes auxquels le groupe est confronté, mais il ou elle concentre le groupe sur le processus qui mène à une résolution commune. Le rôle d'un facilitateur ressemble beaucoup à celui d'un chef d'orchestre.

Pourquoi la facilitation est-elle nécessaire ?

Maintenant que nous savons ce qu'est un facilitateur, pourquoi est-il utile de distinguer ce rôle et de donner aux gens les compétences nécessaires pour devenir un facilitateur de processus ?

D'après nos recherches, la principale valeur d'un facilitateur compétent est sa capacité à mener des groupes vers des solutions efficaces en les aidant à surmonter les cinq plus grands défis en matière de résolution de problèmes et de prise de décision. Dans les réunions de projet, les transferts d'équipes, les séances de dépannage, les organes de décision, les réunions opérationnelles et les situations de gestion de crise, nous avons constaté que l'application efficace des compétences de l'animateur s'est avérée précieuse pour surmonter ces défis.

Défi 1 : Penser dans les limites du possible

Les groupes rassemblés pour résoudre un problème organisationnel se composent généralement de personnes qui remplissent l'un des quatre rôles principaux :

  • Experts en la matière : ceux qui ont une compréhension profonde et technique du problème en question. On a besoin d'eux pour les informations correctes et factuelles qu'ils peuvent fournir pour résoudre le problème. Les experts en la matière peuvent provenir de l'intérieur ou de l'extérieur de l'entreprise ; par exemple, il peut s'agir de partenaires, de sous-traitants ou de fournisseurs.
  • Propriétaire du problème : la seule personne qui a l'autorité et la responsabilité de s'attaquer à la cause d'un problème et d'initier la solution, ce qui permet de résoudre le problème et d'en inverser les effets. Il s'agit de la personne qui ressent le plus le besoin de résoudre le problème, et qui devrait être en mesure d'exercer son influence et de disposer du budget nécessaire pour y parvenir. Le groupe peut également comprendre une personne représentant les clients finaux qui sont touchés par le problème, mais qui ne sont pas responsables de sa cause ou de sa résolution.
  • Tiers : les représentants d'autres équipes - par exemple les services juridiques, les assurances ou le marketing - qui souhaitent savoir "qui blâmer".
  • Facilitateur : celui qui préside la réunion et joue un rôle de premier plan dans la gestion de la structure sous-jacente de la résolution du problème. L'animateur guide le groupe en gardant un œil sur le problème et en gérant le processus de résolution du problème du groupe.

En raison des différents points de vue que les gens apportent à ces différents rôles, certains d'entre eux peuvent ne pas être le meilleur choix pour servir d'animateur.

Les experts en la matière qui tentent de jouer le rôle de facilitateur peuvent avoir du mal à voir au-delà de leurs domaines de compétence, de connaissance et d'expérience. L'expertise en soi ne fait pas d'eux les bons facilitateurs. Souvent trop concentrés sur le contenu, les experts peuvent s'étendre sur les détails d'une opération spécifique et tirer des conclusions erronées.

Les propriétaires de problèmes ont tendance à gérer le problème à partir de leur propre agenda : régler le problème rapidement et faire pression pour obtenir la solution, sans s'intéresser à la recherche de la cause profonde.

Les tiers ne savent peut-être pas grand-chose du contenu, mais ils cherchent un coupable. Par conséquent, ils ont tendance à ne pas contribuer à la résolution du problème. En prenant les devants en tant que facilitateur, ils ne seraient intéressés que par la recherche d'un bouc émissaire.

La séparation et la clarification de ces rôles minimiseront les conflits d'intérêts au sein du groupe, contribueront à éviter l'élaboration de solutions partiales et garantiront le suivi d'un processus rationnel qui maintient la participation de toutes les parties prenantes. Un animateur n'a pas besoin de connaître le contenu, mais il doit avoir l'expérience des processus et techniques sous-jacents pour promouvoir une réflexion originale et aider le groupe à aborder la question à partir des différentes perspectives que ses membres apportent à la discussion.

Défi 2 : complexité technique croissante

Pour gérer leurs problèmes les plus complexes ou les plus urgents, les organisations désignent le plus souvent des personnes ayant une formation et une expérience techniques approfondies et une longue ancienneté dans l'entreprise. C'est une réalité au sein des organisations de soutien aux services informatiques : les technologies (tierces), les processus internes et les nouvelles fonctionnalités et artefacts évoluent constamment et deviennent de plus en plus complexes.

"Tout évolue trop rapidement et personne n'arrive à suivre les derniers développements" est une plainte fréquemment entendue de la part des techniciens et de leur direction. Chez certains utilisateurs, l'évolution et la complexité des technologies peuvent en fait provoquer la panique.

Dans une situation de dépannage de groupe, le problème de la complexité technique et de la question de savoir qui la comprend réellement conduit à une question importante : est-ce que plus de connaissances techniques vous dirigent directement vers la bonne solution ou vous détournent-elles sur des chemins de traverse et vous éloignent de votre objectif final ? [1, 2].

Un animateur qui guide une discussion hautement technique utilisera ses compétences pour faire ressortir les faits en premier lieu, ouvrant ainsi la voie à la résolution, démêlant la complexité de la question et dirigeant le groupe là où il doit aller. Peut-être plus important encore, le facilitateur maintiendra la logique de ce que la discussion ne doit pas faire.

Figure 1 : L'écart se creuse entre la capacité de la technologie prise en charge par les entreprises et la compréhension qu'en ont leurs ingénieurs de service.

Figure 1_La valeur d'un facilitateur

Défi 3 : La solution qui fonctionnait auparavant

Les experts en la matière font naturellement appel à leur expérience pour résoudre les problèmes. Il est compréhensible que leur première réaction face à un problème apparemment familier soit du type "J'ai déjà vu ça avant... ça doit être ça....".

Mais est-il possible qu'au lieu de conduire à une solution rapide et précise, les connaissances et l'expérience étendues de l'expert bloquent en fait sa capacité à résoudre le problème ? Pensant connaître la réponse, ils peuvent sauter trop vite aux conclusions sans prouver leur pensée. En tournant autour de leurs propres hypothèses et conclusions, ils creusent de plus en plus profondément le trou d'une cause possible favorite.

En neurosciences, ces tendances sont connues sous le nom de reconnaissance des formes et de marquage émotionnel [3]. La reconnaissance des formes intègre jusqu'à 30 parties différentes du cerveau, de sorte que, dans une situation nouvelle, nous faisons des hypothèses fondées sur des expériences et des jugements antérieurs. Dans le cas du marquage émotionnel, des informations émotionnelles sont associées aux pensées et aux expériences stockées dans nos mémoires. Ces informations émotionnelles nous indiquent si nous devons prêter attention à quelque chose ou non.

La reconnaissance des modèles et l'étiquetage émotionnel sont à l'œuvre lorsque nous supposons que si une solution de contournement s'est avérée efficace auparavant, elle devrait fonctionner à nouveau dans ce que nous considérons comme une situation similaire. Le contenu de nos têtes prescrit notre gamme d'actions possibles.

Pour utiliser une analogie avec un ordinateur, nous devons changer notre façon de travailler avec le matériel disponible (notre cerveau) et les données qui y sont stockées (les schémas existants, profondément appris) en installant et en utilisant le bon logiciel d'exploitation (ou approche de la pensée). Un facilitateur qui sait faire cela pourra éviter l'écueil des conclusions hâtives et inappropriées.

Défi 4 : mauvaise qualité de l'information

La plupart des entreprises ont mis en place des procédures de réponse aux incidents pour gérer l'escalade des incidents depuis le rapport initial jusqu'à la résolution finale. En général, ces procédures précisent quand, au cours d'un incident, il faut informer qui d'une mise à jour de la "déclaration d'incident".

Dans de nombreuses organisations, ces procédures semblent souvent avoir été créées dans le but premier de mettre à jour la direction en précisant l'impact du problème, le délai de rétablissement prévu, etc. sans préciser ce qui se passe exactement. Aucun contexte ou raison claire n'est donné pour expliquer pourquoi certaines actions sont prises. Des messages tels que "Je suis occupé à travailler dessus, j'ai appelé le spécialiste du réseau" ou "Toutes les succursales en Ecosse sont hors service, j'espère que le service sera rétabli à midi" donnent au destinataire très peu d'informations ou de confiance, par rapport à un rapport d'action spécifique tel que : "DB049 a des temps morts avec ERRxyz, DB050/051 sont OK. Je travaille à préciser le problème."

Dans un processus de dépannage en groupe, la gestion de l'expérience et des attentes des parties prenantes est essentielle. Les parties prenantes s'énervent lorsqu'elles perçoivent un manque d'informations de qualité et peuvent accroître la pression sur l'équipe qui tente de résoudre le problème. Le chaos peut s'ensuivre et submerger l'équipe de gestion des incidents si une partie prenante clé prend le relais en raison d'un manque de confiance dans la façon dont l'incident est géré. Dans de nombreuses situations, cela a conduit à la participation d'un grand nombre de personnes à des conférences téléphoniques, alors que seul un groupe très limité d'ingénieurs travaille réellement à la résolution du problème.

L'animateur qui utilise un processus prédéfini veillera à ce que le groupe dispose des bonnes informations sur lesquelles prendre des décisions, à ce que le groupe reste concentré pendant ces appels, à ce qu'il contrôle la participation des bonnes personnes et à ce que les actions de suivi soient définies et les responsabilités assumées.

Défi 5 : Absence d'une compréhension commune de la question

Il est étonnant de constater que les gens comprennent souvent un problème bien moins qu'ils ne le pensent. On peut facilement s'en rendre compte en comparant ce qu'un travailleur a écrit sur un ticket d'incident (ou répété lors d'un appel relais) avec ce que la personne qui a communiqué le message original voulait vraiment dire.

Il est facile de tirer des conclusions erronées à partir de suppositions faites par le lecteur d'informations qui ne vérifie pas les faits. Une mauvaise compréhension du problème réel peut guider l'équipe de résolution dans la mauvaise direction. Il est très difficile pour les membres de l'équipe de comprendre réellement un problème lorsque les personnes qui fournissent des informations supposent des relations de cause à effet qui ne sont pas prouvées ou s'expriment dans un jargon d'entreprise qui n'est pas entièrement compris.

Une connaissance et une compréhension supérieures des problèmes des clients et de leur résolution ne sont possibles qu'en utilisant des techniques de questionnement structurées, en vérifiant les faits par rapport aux hypothèses et en écoutant très attentivement ce qui est dit et ce qui n'est pas dit. Avant de pouvoir résoudre un problème, le premier travail du facilitateur consiste à amener une équipe de personnes très motivées, très compétentes et expérimentées à parvenir à une compréhension commune de la situation.

Quelles sont les bonnes compétences pour aider un animateur à garder le contrôle ?

Il faut un ensemble de compétences spécifiques pour créer une surveillance, éviter les conclusions hâtives et gérer un groupe.

Utiliser un processus structuré de résolution de problèmes et de prise de décision

Un facilitateur bénéficiera d'un processus répété et reproductible pour gérer et garder le contrôle de l'analyse d'un problème par le groupe. Une méthode de travail standard permettra :

  • Aidez à mettre tout le monde d'accord et à travailler ensemble (au lieu de chercher des coupables ou de se perdre dans l'expertise technique).
  • Donnez des directives claires au groupe.
  • Fournissez quelque chose de reconnaissable comme "indépendant" qui aidera l'animateur à concentrer le groupe sur ce qui est nécessaire à ce moment-là et à rester en dehors du contenu.

D'après nos recherches, l'absence d'un processus de dépannage structuré est souvent l'une des raisons pour lesquelles certains problèmes restent ouverts pendant longtemps. Les travailleurs peuvent abuser des tickets de problème pour partager des déclarations sur les questions organisationnelles qui sont vagues, basées sur des suppositions ou peut-être même sans rapport avec le problème. Des conclusions non valables peuvent alors être tirées sur la base de ces informations erronées.

La tâche d'un facilitateur est d'apporter une structure à de telles situations. Un facilitateur efficace utilisera un processus analytique pour définir les faits, filtrer et traiter de manière appropriée les opinions, remettre en question les hypothèses, fournir des résumés et s'assurer que tout le monde est impliqué de manière appropriée.

Pour en revenir à l'analogie entre l'ordinateur et le cerveau, depuis plus de 60 ans, l'expertise de Kepner-Tregoe en matière de pensée rationnelle s'est avérée être le bon "logiciel" pour que nos cerveaux fonctionnent correctement et suivent un processus structuré, même sous pression [4]. L'idée fondamentale est que les personnes efficaces pour résoudre les problèmes et prendre des décisions parviennent à des conclusions en suivant une série d'étapes et de principes clairement définis. Ils savent également quoi faire lorsque les actions n'ont pas le résultat escompté : ils regardent vers l'avenir et préparent les étapes suivantes pour continuer à travailler à la résolution du problème. Les processus d'AC fournissent le comment des procédures de l'entreprise pour le traitement des problèmes et des incidents.

Bien entendu, plus il y a de personnes familiarisées avec le même logiciel d'exploitation, plus la collaboration d'une équipe sera efficace et plus il sera facile pour un facilitateur et l'équipe de progresser vers une résolution.

Utilisation d'un processus de facilitation

Un facilitateur doit être capable de préparer, d'animer et de suivre les sessions de facilitation du processus. Les tâches nécessaires à la réalisation de chaque étape sont facilement définies :

  • Préparez la session : Définissez le champ d'application et obtenez des précisions sur le problème à résoudre, définissez les objectifs et les contraintes, assurez-vous que les bonnes personnes seront impliquées et planifiez la session sur le plan logistique.
  • Animer la session : Commencez et dirigez la réunion en utilisant un processus structuré. Veillez à ce que la pensée de chacun reste visible et que l'accent soit mis sur l'analyse.
  • Assurez le suivi de la session : Documentez les progrès et définissez les actions de suivi.
  • Diriger le groupe : Stimuler une collaboration efficace en impliquant tout le monde afin d'obtenir une participation équilibrée, en résumant régulièrement pour garder la maîtrise, en gérant les conflits et en recherchant le consensus.

Figure 2 : Le processus de facilitation de l'AC

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Figure 3_Doc_02

Avoir le bon matériel ; spécifications minimales pour un facilitateur

Parmi les compétences requises les plus fondamentales, un animateur doit être capable de :

  • Posez des questions ouvertes conçues pour susciter des réponses plus significatives.
  • Écoutez activement ce qui est dit (et ce qui n'est pas dit).
  • Travaillez avec un éventail de styles et de personnalités.
  • Développez rapidement des relations.
  • Établissez un rapport et créez très rapidement un groupe efficace.
  • Prenez la tête d'un groupe d'experts enthousiastes.

En outre, une compréhension de base de l'entreprise et du fonctionnement des organisations contribuera à renforcer la crédibilité de l'animateur. La personne doit être ouverte à l'auto-réflexion et à l'analyse afin de s'améliorer et d'accroître continuellement ses compétences.

Quelle est la prochaine étape ?

En reconnaissant le rôle d'un facilitateur, les organisations utiliseront plus efficacement les connaissances et l'expérience dont elles disposent. Les problèmes qui sont restés bloqués de manière persistante peuvent recevoir l'impulsion qui les fera progresser vers la résolution. Les appels concernant des incidents majeurs peuvent bénéficier de la supervision et de la structure du leadership fort du facilitateur.

La mise en place des exigences fondamentales peut contribuer à assurer le succès du rôle de facilitateur dans votre organisation :

  • Équipez le facilitateur avec les processus et les compétences de facilitation appropriés.
  • Mettez en place l'infrastructure et l'environnement physique adéquats.
  • Assurer l'engagement de la direction.
  • Fournissez à l'animateur un retour d'information continu.

Que pouvez-vous accomplir avec ces éléments en place ? Eh bien, ce sont les mêmes processus que ceux suivis par les ingénieurs de la NASA qui, sous la pression la plus extrême que l'on puisse imaginer, ont trouvé ce qui n'allait pas à bord d'Apollo XIII, élaboré une solution et ramené les astronautes sains et saufs à la maison [5]. Ainsi, quels que soient les problèmes qui font obstacle au succès de votre organisation, avec un facilitateur efficace qui vous aide à trouver une solution, le ciel est littéralement la limite.

 

Références

[1] Joosten, M.H.M. 2010. Tout devient trop complexe ! TrainingZone.co.uk. Posté le 4 mai 2010. http://www.trainingzone.co.uk/topic/training-cycle/its-all-becoming-too-complex/139462.

[2] Goldenstern, C. 2009. Combler le fossé des capacités de service du 21e siècle. Kepner-Tregoe.

[3] Campbell, A., Whitehead, J., Finkelstein, S. 2009. Pourquoi les bons leaders prennent de mauvaises décisions. Harvard Business Review. Février.

[4] Kepner, C. et Tregoe, B. 1997. The New Rational Manager. Princeton Research Press.

[5] Ibid. p.57. Trouble à bord d'Apollo XIII.

 

Martine Joosten

Martine Joosten
Consultant, Kepner-Tregoe

Martine Joosten est consultante chez Kepner-Tregoe Europe (KT), basée aux Pays-Bas. Chez KT depuis 2005, Martine est une spécialiste de l'amélioration des processus d'entreprise et possède de nombreuses années d'expérience pratique dans le conseil et la formation liés à l'amélioration et à la mise en œuvre de processus dans les secteurs des produits pharmaceutiques, des dispositifs médicaux, des télécommunications, des technologies de l'information et des semi-conducteurs.

Avant de rejoindre KT, Martine était responsable de la qualité dans l'industrie des semi-conducteurs, mettant en œuvre et maintenant des systèmes de gestion de la qualité (basés sur les normes ISO 9000). Elle a une grande expérience de l'animation, de l'analyse des processus d'entreprise par les équipes, de l'identification des possibilités d'amélioration et de la collaboration pour mettre en œuvre la meilleure méthode de travail. Martine a obtenu une maîtrise en sciences de l'administration publique à l'université de Leiden, aux Pays-Bas, en 1993. Elle est également titulaire d'un certificat de base en gestion des services informatiques et est membre de l'ITSMF.

À propos de Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe est le leader de la résolution de problèmes. Depuis plus de six décennies, Kepner-Tregoe a aidé des milliers d'organisations dans le monde entier à résoudre des millions de problèmes grâce à une analyse des causes profondes et à des compétences décisionnelles plus efficaces. Kepner-Tregoe s'associe aux organisations pour réduire considérablement les coûts et améliorer les performances opérationnelles grâce à
des services de formation, de technologie et de conseil en matière de résolution de problèmes.

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