精益实施带来的丰硕成果

精益实施的FAT结果。精益成功的合理过程方法

精益生产是一个公认的组织转型的工具。它带来了对纪律行动的偏爱,澄清了从经验中获得的直观知识,并使一个组织走上了加速业务成果的道路。然而,行业报告和研究表明,虽然大多数组织对精益拼图的技术部分有合理的理解,但他们却在努力实现其承诺。

在追求 "零 "浪费的 "流 "的过程中,企业在精益实施的人员管理方面存在不足。当精益大师们充斥着车间时,那些实际负责维持精益项目的人却被贬到了后台,没有得到良好的管理。他们在瘦身成功的道路上的重要性被忽视和误解了。这往往会导致可变和不可预测的流程改进和无法维持的业务成果。

从瘦身的实施中获得脂肪的结果--这听起来是阿特金斯的认可。事实是,就像任何成功的减肥方法一样,通过关注参与该计划的人,可以改善结果。在Kepner-Tregoe,我们经常帮助客户整合方程中的人,并改善结果。在精益计划中,关注人的部分有助于组织解决精益难题。其结果可以是 脂肪-F在财务上经过三角测量的结果,是以一种 A迅速的步伐,并且是 T可在组织的其他部分一致地进行翻译。

为了实现 脂肪 结果,我们必须首先了解精益景观、精益管理实践和驱动项目团队行为的绩效系统。

了解精益环境

不是以精益理论专家的身份,而是通过亲身体验精益的人的眼睛来观察精益景观,因为它在他们的组织中得到了实施。

这种观点可能让人感到沮丧和困惑。

一个组织的战略业务目标与以下方面相抵触的情况并不少见  和 其中 精益的实施。例如,一家大型制药公司的消费品工厂决定通过37个不同的项目将自己转变为一个 "精益企业",这些项目侧重于改善制造流程和填充率,并减少周期时间。在实施这些项目的同时,该公司正以海外国家的劳动力成本为战略基准。在这种情况下,做得好的精益工作与降低劳动力成本的战略目标是交叉的。精益项目的结果与生产设施的关闭相吻合。对于受工厂关闭影响的人来说,精益化并没有帮助。它只会让人不相信精益原则。

称之为Kaizan活动、5S、Poka Yoke或其他东西;组织有一种同时应用多种工具的倾向。这导致了更多的项目,往往超出了必须执行这些项目的人的能力。一个制造业客户在其北美的三个工厂组合中确定了213个改进项目。他们很快了解到,这将是无法管理的,并会产生不理想的结果。在这种情况下,精益项目被指责为不切实际的超负荷举措,并被认为是对核心业务活动的一种转移。

经常有人说,虽然个别精益项目成功交付了,但其绩效指标却从未加起来。在生产力方面取得的巨大进步并没有以1:1的方式反映在底线上。这种在多个项目环境中无法确定结果的情况破坏了精益在企业层面上的可信度。

对于从事精益项目的人来说,从个人角度来说,他们最担心的是,工作不会比精益之旅之前更有保障。如果他们接受了精益,对他们有什么好处?他们应该如何以及为什么要加入精益的行列?更重要的是,他们为什么要留在精益的列车上?

精益之旅

精益历程图显示了精益实施在一个组织中的进展情况。精益实施的时间线在横轴上标出。纵轴是对流程或业务绩效的衡量。项目的人口曲线遵循S型曲线,具有精益成功的累积阶段。不同地区不同行业的运营改进项目都支持这种模式。

在光谱的左下方是 "负区",当精益团队目睹了精益实施项目所带来的业务绩效的下滑。这听起来很奇怪,但往往是真实的;当组织内围绕目标领域的流程适应变化时,业务绩效会倒退一步。这种负面的趋势在本质上是短暂的。在很短的时间内--最多一个季度内--业绩应该向预期目标上升。如果没有,该项目需要认真审查。

大多数项目都是围绕绩效改进的第一个区域展开的。这些项目属于 "低垂的水果 "类别。这个区域的流程往往是以被动的方式进行管理。然而,当流程的执行成熟到主动管理时,流程/业务绩效就会得到极大的改善。
当组织超越流程管理并承认人在项目中的重要性时,下一个质的飞跃就实现了。1 最终,当人的表现系统在个人和组织层面得到主动管理时,就会发现 "精益涅槃"。这里的收益是渐进式的。

评估一个组织在精益曲线上的成熟度,并在这个图表上映射出运营改进措施,可以提供有价值的洞察力。沿着精益成熟度曲线继续前进,需要了解人员与流程的动态关系,被动与主动的流程管理,以及它们在精益项目中的相互关系。

过程绩效的精益管理-人与过程的关系

精益项目通常解决这些类别中的一个或多个问题:客户服务、灵活性、成本、周期时间和质量。这些都可以很好地与客户-产品盈利能力等式联系起来。虽然最终的关注点可能是提高企业的盈利能力,但我们实际上是通过改善构成组织活动的流程的性能来实现的。由于人是在组织的流程中工作的,我们需要同时提高流程和人的绩效,以获得任何实质性和可持续的优势。

精益管理是一个对多个相互关联的流程进行持续改进的适应性系统。每个员工都应该了解精益管理的关键要素之间的相互关系。

精益过程从设定由公司战略指导的目标开始。差距分析确定了实现这些目标的最关键业务流程。然后,组织进行业务流程的改进,并整合人员和流程的绩效。最后,进行项目后的审查,并重复这个循环。我们认为 脂肪 当精益管理周期中的 "进行业务流程改进 "和 "整合人员和流程绩效 "元素以积极主动的方式进行管理时,精益项目会产生结果。

考虑一下这个预期过程性能的简单图表。对于任何过程来说,都有一个可接受的差异范围。显然,实施精益化的目标是,低端不再是可接受的,未来应该在基线和目标线之间发展。

了解过程性能的反应性管理

当流程改进是对历史绩效数据的反应时,组织会表现出被动的行为。

在反应式管理图表上,实际表现可以用图表来显示它是否高于或低于基线或 "应该"。任何偏离基线的情况,不管是高于还是低于,都可以被指定为 "偏差"。如果绩效高于基线,就可以通过确定卓越绩效的根本原因来探索更多的机会,这样就可以通过复制来维持改进。如果绩效低于基线,或者绩效有下降的趋势,就要分析过程指标中的差距或偏差的根本原因,以便消除它来提高绩效。根源分析是通过三个问题来进行的。

  • 是否有偏差?
  • 原因不明吗?
  • 我们想知道原因吗?

如果这三个问题的答案都是肯定的,组织应该进行根本原因分析。这种分析导致了原因的确定和多种选择的制定。在评估风险的情况下,对最佳平衡的选择采取行动。

为什么我们把这称为被动的?它是被动的,因为过程改进的分析是基于 历史数据. Some precipitating changes in the past have led to a performance deviation, and attempts to remove it or replicate it are being made as a reaction to this altered state.  This is the low-hanging fruit of performance improvement. An organization following this route can quickly ramp up its performance by making the “should” or upper level the “best demonstrated practice.”

反应式流程管理的关键成功因素包括。

  • 了解过程绩效目标
  • 监测基线
  • 要有针对性!根据过于宽泛或不准确的数据进行管理将造成昂贵的成本/时间超支。

典型的收益是15-20%的生产力,在制品库存的减少,以及地板空间和旅行时间的减少,这些都是执行良好的精益活动在一个组织的精益之旅的早期阶段可以达到的低垂果实的例子。

了解流程绩效的主动管理

对流程的主动管理一般在精益项目的第二阶段开始。这可以在一些组织中发现,精益不是一个临时的、一次性的举措--精益原则已经被接受,结构化的方案已经到位。

在这一点上,第一阶段或 "反应阶段 "的改进已经帮助创造了一个新的、改进的基线。一个新的 "应该 "被确定下来,以便在精益之旅的下一个阶段进行持续改进。在这个阶段,改进团队的工作超越了以前的 "最佳示范实践",进入了未知的领域。

In the reactive state, the team looked at cause and effect. In proactive mode, attention shifts to the “likely cause” and “likely effect”. Lean teams in this phase spend time shaping 未来.Kepner-Tregoe将这些活动的理性过程定义为潜在问题分析和潜在机会分析。2

在潜在问题分析中,团队通过采取预防措施来解决过程性能下降的可能原因。如果可能的原因确实发生了,尽管做了预防工作,团队还是准备用计划的应急行动来控制损失。团队为这些行动设置了 "触发器",作为警告灯或信号来启动应急措施,以减少可能发生的影响。

潜在机会分析帮助团队探索未来比计划中更好的过程绩效。在这种情况下,团队需要决定促进可能的原因--他们希望有更多的原因,以便过程绩效超过预期。他们采取行动并设置触发器,以利用潜在的效果。当事情真的好转时,他们就准备好充分利用这个机会了。不幸的是,很少有团队能积极主动地利用那些比计划中更好的事情。

缺乏数据和先例可能是主动管理的一个障碍。但是,如果你寻求关于相同或类似过程的原因或影响的信息,数据和先例就存在。

管理流动时间机会的图表提供了一个主动管理过程的例子。一个负责改善流动时间的精益团队可能会关注多种可能的方法,以减少关键路径上的工作内容,或从关键路径上去除一些元素。每种方法都可以通过确定可能的原因、采取促进行动和计划行动来分析潜在的机会,以充分利用流程流动时间的改善。

精益项目中的人员管理

精益带来了人们与组织内流程的关系的改变。变化的程度和速度都会伤害到人,而且会给人带来压力。如果精益化实施带来的生产力的提高使人们认为工作场所需要的人手更少,那就更是如此。

扩大的责任,团队对一个过程的所有权,以及强调有纪律的灵活性,这些都是精益项目的特点,往往会导致阻力。金钱奖励只能在一定程度上克服这种阻力。

当人员绩效系统的管理成为精益项目的一个组成部分时,精益的旅程就会变得天衣无缝,不那么痛苦了。为了充分掌握精益项目中被动和主动的人员管理方面,了解能够影响人员绩效的因素和能够帮助管理行为的驱动力是有帮助的。

在其最简单的方式中,人类的表现很适合于低端、高端和 "应该 "或基线水平的表现的过程轨道。如果存在绩效差距,真正的原因应该像任何其他类型的绩效差距一样可以识别。

Unfortunately this is easier said than done. The challenge in people performance management is that, while the “actual” can be obvious, the “should” is often not clear, not commonly understood, or not communicated.  At Kepner-Tregoe we recommend using a rational approach to increase the likelihood of getting the “should” behavior—also known as performance—in lean projects. We call this approach the “Performance System”.

绩效系统如何驱动项目行为

绩效系统模型提供了一个实用、有用的框架,阐明了人类的绩效。利用这个模型,管理者可以构建和分析与员工、团队或工作小组有关的每个组成部分,然后改进和调整,以支持绩效预期。追溯到B.F.斯金纳早年的行为科学研究,我们已经在许多项目和工作环境中验证了这个模型。绩效系统模型的五个组成部分是。

  • 表演者。 个人或团体应该有的行为/表现
  • 情况。 表演者工作的直接背景或环境,如项目环境
  • 响应。 表演者的行为(也被称为表现)。
  • 后果。 在相同的情况下,反应之后的事件,增加或减少反应(行为/表现)再次发生的概率。
  • 反馈。 执行者收到的关于其目标进展的信息;它有助于指导他们的反应(行为/表现)。

绩效体系的五个要素是相互联系的,不应该单独考虑或管理。影响整个组织的精益项目需要一个与组织结构相匹配的绩效系统层次。这就明确了组织的动态,并整合了人员目标和组织目标。

执行者通常是指个人,但也可以有更广泛的定义,即团队或更大的组织单位。这种更广泛的定义在精益实施中是最有用的。

情境是指执行者工作的直接环境或设置--精益项目组、执行者所在的部门或业务单位。三个关键要素描述了情境--绩效期望、执行信号和工作环境。情境的每一个要素都会影响个人或精益项目团队的行为。

后果是在表演者的回应之后出现的事件或条件,在相同的情况下,增加或减少回应再次发生的概率。后果可以是鼓励性的,也可以是抑制性的,以增加或减少未来反应的概率。

反馈是精益项目绩效系统的一个重要组成部分。它为执行者提供了基于绩效的信息,说明在实现精益企业的组织目标方面的进展。将实际绩效与计划进行比较,可以指导执行者保持或修改应对措施/行为。

将实际表现与计划进行比较,指导表演者保持或修改反应/行为。

了解人员绩效的反应性管理

绩效系统中每个元素的反应性管理都集中在精益项目团队成员过去的表现上。其目的是将人们的绩效保持在不可接受的低端之上,并将其从基线或 "应该 "的绩效向上提升到高端或目标。

为了管理表演者,提出以下问题。

  • 表演者是否具备必要的技能和知识来进行表演?
  • 表演者是否知道为什么所期望的表演是重要的?
  • 表演者在身体上和精神上是否能够表演?

在许多精益项目中,"精益大师 "假设人们可以通过培训研讨会获得必要的技术技能。这不仅违背了精益作为一种生活方式和学习作为旅程的一部分的精益理念,而且还加重了损害,因为执行者不能理解为什么他们所期望的绩效是重要的,以及他们的反应如何能对整个价值流产生影响。

管理情况要素首先是确定表演者是否有适当的操作环境。这是通过询问来实现的。

  • 表演者知道期望的输出吗?
  • 是否存在流程绩效标准?
  • 表演者是否认为这些标准是可以达到的?

未能超越第一阶段的精益项目,其根源在于执行者,包括个人和项目团队,不了解他们独特的情况,也就是产品、客户、供应链伙伴和支持这些交易的流程的组合。

表演者的回应是通过询问来验证的。

  • 观察到的是哪种过程性能?
  • 演出是否达到了预期?
  • 希望的、不希望的和替代性的回应是什么?

根据我们的观察,许多精益项目围绕着绩效衡量标准表现出高度的模糊性,并且对期望的、不期望的和替代的反应缺乏共同的理解。

对表演者和组织的后果可以通过考虑来确认。

  • 后果对预期绩效的支持程度如何?
  • 后果对表演者有意义吗?对组织而言?
  • 后果是否足够直接,以鼓励理想的表现?

发展有效的反馈机制应该是影响绩效的第一步,因为只有当执行者能够发现进展时,改进才会持续。反馈机制是在项目管理的基本规则活动中建立的,它反映了项目经理如何与项目贡献者和赞助者沟通进展情况。管理反馈循环完成了人员绩效管理的整个循环。关于反馈的问题必须包括。

表演者是否收到有关他们表演的信息?

  • 它是否相关和准确?
  • 它是否及时和具体?
  • 它容易理解吗?

预计不是所有的问题都会有肯定的答案,但确保与执行者讨论关注的问题并设计纠正措施,使精益项目提高未来结果和保持收益的可能性大增。

了解人员绩效的主动管理

主动的过程管理加上主动的人员管理可以产生基准的项目结果。在主动管理的人员绩效系统中,所有五个要素,即执行者、情况、反应、后果和反馈都在发挥作用,旨在影响执行者的行为变化。主动和被动的人员管理之间的区别在于观察过去的行为和改变未来的行为。

这是通过在精益项目的规划阶段,从一开始就设计绩效系统来实现的。

这一点是通过以下方式实现的。

  • 通过对报告的不足之处进行分组,确定需要改变或改进的应对措施
  • 识别必须改变或改进其反应的表演者
  • 修改绩效系统变量(情境、后果和反馈)。
  • 沟通和实施变革

主动管理人的表现中的问题是事先考虑的,而不是事后考虑的。

为了使表演者有能力提供预期的回应,以下问题有助于设计表演系统。

  • 执行者需要哪些必要的技能和知识来实现预期的回应?
  • 如何让表演者看到理想表演的重要性?
  • 表演者需要什么样的身体和精神态度?

主动管理情况要素需要询问。

  • 希望的产出是什么?
  • 需要设计哪些性能标准?
  • 如何使这些标准对表演者来说是可以达到的?

为了确保可以正确测量响应,在设计阶段需要回答以下问题。

  • 哪些过程的性能将被观察到?
  • 什么是理想的绩效水平?
  • 如何让人们看到期望的、不期望的和替代性的回应?

对表演者和组织的后果都是通过考虑来设计的。

  • 后果将如何支持预期的绩效?
  • 后果对表演者有意义吗?对组织而言?
  • 后果是否足够直接,以鼓励理想的表现?

设计反馈环路完成了主动性绩效系统的设计。这需要考虑

  • 该系统将如何确保表演者收到有关其表演的信息?
  • 怎样才能使反馈信息具有相关性和准确性?
  • 如何使反馈成为项目工作分解结构的一个要素,以确保其及时性和具体性?
  • 怎样才能确认表演者理解了预期的反馈?

设计一个绩效系统并不类似于文化变革,但它是一种实用的方法,可以有针对性地影响绩效,为项目获得理想的结果。

累积的成功有助于建立一种精益文化,而不需要直接面对现有的文化。

总结

大多数精益项目没有利用主动管理流程的好处,放弃了通过管理人的表现所能获得的巨大收益。

像所有的旅程一样,精益化的旅程需要一个路线图。一个好的精益路线图必须整合人的绩效系统和业务流程的管理,以实现可持续的业务绩效。人和流程都应该用一种结构化的、合理的方法来管理,包括被动和主动的管理。

在一个组织内,以建立对精益实施的积极反应的方式让人们参与进来是至关重要的。 通过创建一个鼓励人们成功的绩效系统,精益化的旅程进入了一个新的领域,取得了显著的、可持续的成果。

尾注

1 Keith Pelkey, “Business Process Improvement and People Performance”, (2002)
2 Charles H. Kepner和Benjamin B. Tregoe,《新的理性管理者》,(普林斯顿,普林斯顿研究出版社,1997)。

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