Fette Ergebnisse der Lean-Implementierung

FAT-Ergebnisse aus der Lean-Implementierung: Ein rationaler Prozessansatz für den Lean-Erfolg

Die schlanke Produktion ist ein anerkanntes Instrument für den organisatorischen Wandel. Sie bringt einen Hang zu diszipliniertem Handeln mit sich, verdeutlicht das aus Erfahrung gewonnene intuitive Wissen und bringt ein Unternehmen auf den Weg zu schnelleren Geschäftsergebnissen. Branchenberichte und Untersuchungen zeigen jedoch, dass die meisten Unternehmen zwar die technischen Teile des Lean-Puzzles einigermaßen verstehen, sich aber schwer tun, das Versprechen einzulösen.

In dem Bestreben, einen "Fluss" mit "null" Verschwendung zu erreichen, versäumen die Unternehmen den Aspekt des Personalmanagements bei der Umsetzung von Lean. Während die Lean-Gurus die Werkshallen überschwemmen, werden die Menschen, die eigentlich für die Aufrechterhaltung der Lean-Programme verantwortlich sind, in den Hintergrund gedrängt und nicht gut geführt. Ihre Bedeutung für den Erfolg des Lean-Programms wird ignoriert und missverstanden. Dies führt häufig zu variablen und unvorhersehbaren Prozessverbesserungen und Geschäftsergebnissen, die nicht aufrechterhalten werden können.

Fette Ergebnisse durch schlanke Umsetzung - das klingt nach Atkins. Die Wahrheit ist, dass wie bei jeder erfolgreichen Diät die Ergebnisse verbessert werden können, indem man sich auf die Person konzentriert, die an dem Programm beteiligt ist. Wir von Kepner-Tregoe helfen unseren Kunden häufig, die menschliche Seite der Gleichung zu integrieren und die Ergebnisse zu verbessern. Bei Lean-Initiativen hilft die Konzentration auf die Menschen den Unternehmen, das Lean-Puzzle zu lösen. Die Ergebnisse können sein FAT-FErgebnisse, die auf der Grundlage von Triangulationen zu einem Abeschleunigten Tempo und sind Tin anderen Teilen der Organisation konsistent umsetzbar sind.

Zu erreichen FAT Ergebnisse zu erzielen, müssen wir zunächst die Lean-Landschaft, die Lean-Management-Praktiken und das Leistungssystem verstehen, das das Verhalten der Projektteams bestimmt.

Verstehen der Lean-Landschaft

Beobachten Sie die Lean-Landschaft nicht als Experte für die Lean-Theorie, sondern mit den Augen der Menschen, die Lean aus erster Hand erleben, während es in ihrem Unternehmen umgesetzt wird.

Die Aussicht kann frustrierend und verwirrend sein.

Es ist nicht ungewöhnlich, dass die strategischen Geschäftsziele einer Organisation im Widerspruch stehen zu wenn und wobei Lean umgesetzt wird. So beschloss beispielsweise ein Konsumgüterwerk eines großen Pharmaunternehmens, sich in ein "schlankes Unternehmen" umzuwandeln, und zwar mit 37 verschiedenen Projekten, die sich auf die Verbesserung der Fertigungsabläufe und der Abfüllraten sowie auf die Verkürzung der Zykluszeiten konzentrierten. Während die Projekte umgesetzt wurden, wurde das Unternehmen strategisch mit den Arbeitskosten in Offshore-Ländern verglichen. In diesem Fall stand eine gut gemachte Lean-Arbeit im Widerspruch zu dem strategischen Ziel, die Arbeitskosten zu senken. Die Ergebnisse der Lean-Projekte fielen mit der Schließung der Produktionsstätte zusammen. Für die von der Schließung des Werks betroffenen Menschen war die Einführung von Lean nicht hilfreich. Es schuf nur Unglauben an die Lean-Prinzipien.

Nennen Sie es Kaizan-Events, 5S, Poka Yoke oder etwas anderes; Organisationen neigen dazu, mehrere Instrumente gleichzeitig anzuwenden. Dies führt zu einer Vielzahl von Projekten, die oft die Kapazität der Mitarbeiter, die sie durchführen müssen, übersteigen. Ein Kunde aus dem verarbeitenden Gewerbe hatte 213 Verbesserungsprojekte in seinem Portfolio von drei Werken in Nordamerika identifiziert. Schnell wurde klar, dass dies nicht zu bewältigen war und zu unerwünschten Ergebnissen führen würde. In dieser Situation wurde das Lean-Programm für die unrealistische Überfrachtung mit Initiativen verantwortlich gemacht und als Ablenkung vom Kerngeschäft angeführt.

Häufig wird darauf hingewiesen, dass einzelne Lean-Projekte zwar erfolgreich durchgeführt werden, ihre Leistungskennzahlen sich aber nie summieren. Die großen Produktivitätsfortschritte spiegeln sich nicht im Verhältnis 1:1 in der Bilanz wider. Diese Unfähigkeit, die Ergebnisse in einer Umgebung mit mehreren Projekten zu triangulieren, untergräbt die Glaubwürdigkeit von Lean auf Unternehmensebene.

Die schlimmste Befürchtung der an Lean-Projekten beteiligten Personen ist, dass ihre Arbeitsplätze nicht sicherer sind als vor der Einführung von Lean. Was haben sie davon, wenn sie sich auf Lean einlassen? Wie und warum sollten sie überhaupt auf den Lean-Zug aufspringen? Und noch wichtiger: Warum sollten sie auf dem Lean-Zug bleiben?

Die Lean-Reise

Das Lean-Journey-Diagramm zeigt, wie die Lean-Einführung in einer Organisation voranschreitet. Der Zeitplan einer Lean-Implementierung wird auf der horizontalen Achse aufgetragen. Die vertikale Achse ist ein Maß für die Prozess- oder Unternehmensleistung. Die Populationskurve der Projekte folgt einer S-Kurve mit kumulativen Stufen des Lean-Erfolgs. Projekte zur Verbesserung der Betriebsabläufe in einer Vielzahl von Branchen in verschiedenen Regionen bestätigen dieses Muster.

Unten links im Spektrum befindet sich die "negative Zone", wenn Lean-Teams infolge eines Lean-Implementierungsprojekts eine Verschlechterung der Unternehmensleistung feststellen. Es klingt seltsam, ist aber oft wahr: Die Unternehmensleistung geht zurück, während sich die Prozesse in dem betreffenden Bereich innerhalb der Organisation an die Veränderungen anpassen. Dieser negative Trend ist vorübergehender Natur. Innerhalb eines kurzen Zeitraums - höchstens innerhalb eines Quartals - sollte sich die Leistung wieder in Richtung des gewünschten Ziels entwickeln. Ist dies nicht der Fall, muss das Programm ernsthaft überarbeitet werden.

Die meisten Projekte sind im ersten Bereich der Leistungsverbesserung angesiedelt. Diese Projekte fallen in die Kategorie der "niedrig hängenden Früchte". Die Prozesse in diesem Bereich werden in der Regel reaktiv verwaltet. Wenn die Prozessausführung jedoch zu einem proaktiven Management heranreift, verbessert sich die Prozess-/Geschäftsleistung drastisch.

Der nächste Quantensprung wird erreicht, wenn sich Organisationen über das Prozessmanagement erheben und die Bedeutung der Menschen im Projekt anerkennen.¹ Letztlich wird das "Lean-Nirwana" erreicht, wenn das menschliche Leistungssystem auf individueller und organisatorischer Ebene proaktiv gesteuert wird. Die Gewinne sind hier asymptotisch.

Die Bewertung des Reifegrads eines Unternehmens auf der Lean-Kurve und die Zuordnung von Initiativen zur Betriebsverbesserung zu diesem Diagramm können wertvolle Erkenntnisse liefern. Um auf der Lean-Reifekurve weiter voranzukommen, muss man die Dynamik zwischen Menschen und Prozessen, zwischen reaktivem und proaktivem Prozessmanagement und ihre Wechselbeziehungen in Lean-Projekten verstehen.

Schlankes Management der Prozessleistung - Die Verbindung zwischen Menschen und Prozessen

Lean-Projekte befassen sich in der Regel mit einem oder mehreren Problemen in diesen Kategorien: Kundenservice, Flexibilität, Kosten, Zykluszeit und Qualität. Sie alle lassen sich gut mit der Gleichung der Kunden-Produkt-Rentabilität verknüpfen. Auch wenn das oberste Ziel darin besteht, die Rentabilität des Unternehmens zu verbessern, erreichen wir dies, indem wir die Leistung der Prozesse verbessern, die die Tätigkeit eines Unternehmens ausmachen. Da Menschen in den Prozessen eines Unternehmens arbeiten, müssen wir die Leistung sowohl der Prozesse als auch der Menschen verbessern, um einen wesentlichen und nachhaltigen Vorteil zu erzielen.

 

Lean Management ist ein anpassungsfähiges System zur kontinuierlichen Verbesserung mehrerer, miteinander verbundener Prozesse. Jeder Mitarbeiter sollte die Zusammenhänge zwischen den Schlüsselelementen des Lean Managements verstehen.

Der Lean-Prozess beginnt mit der Festlegung von Zielen, die sich an der Unternehmensstrategie orientieren. Durch eine Lückenanalyse werden die für die Erreichung dieser Ziele wichtigsten Geschäftsprozesse ermittelt. Das Unternehmen führt dann eine Verbesserung der Geschäftsprozesse durch und integriert die Leistung von Mitarbeitern und Prozessen. Schließlich wird eine Überprüfung nach dem Projekt durchgeführt, und der Zyklus wiederholt sich. Wir glauben, dass FAT Ergebnisse werden in einem Lean-Programm erzielt, wenn die Elemente "Durchführung von Geschäftsprozessverbesserungen" und "Integration von Menschen und Prozessleistung" des Lean-Management-Zyklus im proaktiven Modus durchgeführt werden.

Betrachten Sie dieses einfache Diagramm der erwarteten Prozessleistung. Für jeden Prozess gibt es einen akzeptablen Bereich der Abweichung. Das Ziel der Einführung von Lean besteht eindeutig darin, dass das untere Ende nicht mehr akzeptabel ist und die Zukunft sich zwischen der Basislinie und der Ziellinie entwickeln sollte.

Reaktives Management der Prozessleistung verstehen

Unternehmen zeigen reaktives Verhalten, wenn die Prozessverbesserung eine Reaktion auf historische Leistungsdaten ist.

Auf dem Diagramm für reaktives Management kann die tatsächliche Leistung dargestellt werden, um zu zeigen, ob sie über oder unter der Basislinie oder dem "Soll" liegt. Jede Abweichung von der Basislinie, egal ob sie darüber oder darunter liegt, kann als "Abweichung" bezeichnet werden. Liegt die Leistung über der Basislinie, werden weitere Möglichkeiten erforscht, indem die Ursache für die überdurchschnittliche Leistung ermittelt wird, so dass sie wiederholt werden kann, um die Verbesserung aufrechtzuerhalten. Liegt die Leistung unter der Basislinie oder gibt es einen Trend zu einer rückläufigen Leistung, wird die Lücke oder Abweichung in der Prozesskennzahl auf ihre Ursache hin analysiert, damit sie beseitigt werden kann, um die Leistung zu verbessern. Die Ursachenanalyse wird anhand von drei Fragen durchgeführt:

• Gibt es eine Abweichung?
• Ist die Ursache unbekannt?
• Wollen wir die Ursache wissen?

Wenn die Antworten auf alle drei Fragen positiv ausfallen, sollte die Organisation eine Ursachenanalyse durchführen. Diese Analyse führt zur Ermittlung der Ursachen und zur Entwicklung mehrerer Alternativen. Maßnahmen werden auf der Grundlage der am besten ausbalancierten Wahl ergriffen, wobei die Risiken bewertet werden.

Warum bezeichnen wir dies als reaktiv? Sie ist reaktiv, weil die Analyse der Prozessverbesserung auf folgenden Faktoren beruht historische Daten. Einige auslösende Veränderungen in der Vergangenheit haben zu einer Leistungsabweichung geführt, und als Reaktion auf diesen veränderten Zustand wird versucht, sie zu beseitigen oder zu wiederholen. Dies ist die niedrig hängende Frucht der Leistungsverbesserung. Eine Organisation, die diesen Weg einschlägt, kann ihre Leistung schnell steigern, indem sie das "sollte" oder die obere Stufe zur "besten nachgewiesenen Praxis" macht.

Zu den kritischen Erfolgsfaktoren für reaktives Prozessmanagement gehören:

• Verstehen der Prozessleistungsziele
• Überwachung der Ausgangssituation
• Seien Sie spezifisch! Eine Verwaltung auf der Grundlage zu allgemeiner oder ungenauer Daten führt zu kostspieligen Kosten-/Zeitüberschreitungen

Typische Produktivitätssteigerungen von 15-20%, die Verringerung der Bestände an unfertigen Erzeugnissen und die Verringerung des Platzbedarfs und der Reisezeiten sind Beispiele für die niedrig hängenden Früchte, die gut durchgeführte Lean-Events in den frühen Phasen der Lean-Reise eines Unternehmens erreichen können.

Proaktives Management der Prozessleistung verstehen

Das proaktive Management von Prozessen beginnt im Allgemeinen in Phase II eines Lean-Programms. Dies ist in Unternehmen der Fall, in denen Lean keine einmalige Ad-hoc-Initiative ist - die Lean-Prinzipien wurden übernommen und es gibt strukturierte Programme.

An diesem Punkt haben die Verbesserungen aus der Phase I oder "reaktiven Phase" dazu beigetragen, eine neue, verbesserte Ausgangsbasis zu schaffen. Es wird ein neues "Soll" für die kontinuierliche Verbesserung in der nächsten Phase der Lean-Reise festgelegt. In dieser Phase arbeiten die Verbesserungsteams über die bisherige "beste nachgewiesene Praxis" hinaus und begeben sich auf unbekanntes Terrain.

Im reaktiven Zustand befasste sich das Team mit Ursache und Wirkung. Im proaktiven Modus verschiebt sich die Aufmerksamkeit auf die "wahrscheinliche Ursache" und die "wahrscheinliche Wirkung". Lean-Teams in dieser Phase verbringen Zeit mit der Gestaltung die Zukunft. Kepner-Tregoe definiert die rationalen Prozesse für diese Aktivitäten als Potenzialproblemanalyse und Potenzialchancenanalyse.²

Bei der Analyse potenzieller Probleme geht das Team die wahrscheinliche Ursache einer Verschlechterung der Prozessleistung an, indem es vorbeugende Maßnahmen ergreift. Wenn die wahrscheinliche Ursache trotz der Präventivmaßnahmen eintritt, ist das Team mit geplanten Notfallmaßnahmen auf die Schadensbegrenzung vorbereitet. Das Team legt "Auslöser" für diese Maßnahmen fest, die als Warnsignale oder als Signal für die Einleitung von Notfallmaßnahmen dienen, die die Auswirkungen der wahrscheinlichen Folgen verringern.

Die Analyse potenzieller Chancen hilft den Teams, die Zukunft für eine bessere als die geplante Prozessleistung zu erkunden. In solchen Fällen müssen die Teams über die Förderung der wahrscheinlichen Ursache entscheiden - sie wollen mehr davon, damit die Prozessleistung die Erwartungen übertrifft. Sie ergreifen Maßnahmen und setzen Auslöser, um den potenziellen Effekt zu nutzen. Wenn die Dinge dann besser laufen, sind sie darauf vorbereitet, die Gelegenheit voll zu nutzen. Leider sind nur sehr wenige Teams proaktiv genug, um Dinge zu nutzen, die besser laufen als geplant.

Ein Mangel an Daten und Präzedenzfällen kann ein Hindernis für proaktives Management sein. Daten und Präzedenzfälle sind jedoch vorhanden, wenn Sie Informationen über die Ursache oder die Auswirkungen gleicher oder ähnlicher Prozesse suchen.

Das Diagramm zur Verwaltung der Durchlaufzeit ist ein Beispiel für das proaktive Management eines Prozesses. Ein Lean-Team, das mit der Verbesserung der Durchlaufzeit beauftragt ist, kann sich auf mehrere wahrscheinliche Ansätze konzentrieren, die den Arbeitsinhalt auf dem kritischen Pfad reduzieren oder Elemente davon entfernen. Jeder Ansatz kann auf potenzielle Chancen hin analysiert werden, indem wahrscheinliche Ursachen identifiziert, Maßnahmen zur Förderung ergriffen und Aktionen geplant werden, die die Verbesserung der Durchlaufzeit des Prozesses vorantreiben.

Personalmanagement in Lean-Projekten

Lean bringt Veränderungen in der Art und Weise mit sich, wie Menschen mit Prozessen innerhalb der Organisation umgehen. Veränderungen können den Menschen sowohl durch ihr Ausmaß als auch durch ihre Geschwindigkeit schaden, und sie können stressig sein. Dies gilt insbesondere dann, wenn die verbesserte Produktivität infolge der Lean-Einführung den Eindruck erweckt, dass am Arbeitsplatz weniger Hände benötigt werden.

Erweiterte Verantwortlichkeiten, Teamverantwortung für einen Prozess und die Betonung disziplinierter Flexibilität, die für Lean-Programme charakteristisch sind, führen oft zu Widerstand. Monetäre Belohnungen können nur bedingt dazu beitragen, diesen Widerstand zu überwinden.

Die Lean-Reise kann nahtlos und weniger schmerzhaft verlaufen, wenn das Management der Leistungssysteme der Mitarbeiter ein integraler Bestandteil des Lean-Programms ist. Um den reaktiven und proaktiven Aspekt des Personalmanagements bei Lean-Projekten vollständig zu erfassen, ist es hilfreich, die Elemente zu kennen, die die Leistung der Mitarbeiter beeinflussen können, sowie die Faktoren, die zur Steuerung des Verhaltens beitragen können.

Vereinfacht ausgedrückt, lässt sich die menschliche Leistung gut in die Prozessschiene einordnen, die aus einem niedrigen und einem hohen Leistungsniveau sowie einem "Soll"- oder Basisniveau besteht. Wenn es eine Leistungslücke gibt, sollte die wahre Ursache ebenso erkennbar sein wie die Lücke bei jeder anderen Art von Leistung.

Leider ist dies leichter gesagt als getan. Die Herausforderung beim Leistungsmanagement von Mitarbeitern besteht darin, dass das "Ist" zwar offensichtlich sein kann, das "Soll" aber oft nicht klar ist, nicht allgemein verstanden oder nicht kommuniziert wird. Wir bei Kepner-Tregoe empfehlen die Verwendung eines rationalen Ansatzes, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass das "Soll"-Verhalten - auch bekannt als Leistung - in schlanken Projekten erreicht wird. Wir nennen diesen Ansatz das "Leistungssystem".

Wie das Leistungssystem das Projektverhalten steuert

Das Performance-System-Modell bietet einen praktischen, nützlichen Rahmen, der die menschliche Leistung verdeutlicht. Mithilfe dieses Modells können Manager jede Komponente in Bezug auf einen Mitarbeiter, ein Team oder eine Arbeitsgruppe konstruieren und analysieren und sie dann verbessern und ausrichten, um die Leistungserwartungen zu unterstützen. Dieses Modell, das auf die frühen Jahre der verhaltenswissenschaftlichen Forschung von B.F. Skinner zurückgeht, haben wir in zahlreichen Projekten und Arbeitsumgebungen validiert. Die fünf Komponenten des Leistungssystemmodells sind:

• Darsteller: die Person oder Gruppe, von der ein bestimmtes Verhalten/Leistung erwartet wird
• Situation: das unmittelbare Umfeld oder die Umgebung, in der ein Künstler arbeitet, z. B. die Projektumgebung
• Antwort: das Verhalten (auch als Leistung bezeichnet) des Darstellers
• Die Folgen: Ereignisse, die auf die Reaktion folgen und die Wahrscheinlichkeit erhöhen oder verringern, dass die Reaktion (Verhalten/Leistung) in der gleichen Situation erneut auftritt
• Rückmeldung: die Informationen, die die Ausführenden über die Fortschritte bei der Erreichung ihrer Ziele erhalten; sie helfen, ihre Reaktion (Verhalten/Leistung) zu steuern

Die fünf Elemente des Leistungssystems sind miteinander verknüpft und sollten nicht isoliert betrachtet oder verwaltet werden. Lean-Projekte, die sich auf die gesamte Organisation auswirken, erfordern eine Leistungssystemhierarchie, die auf die Organisationshierarchie abgestimmt ist. Dies verdeutlicht die organisatorische Dynamik und integriert sowohl die Ziele der Mitarbeiter als auch die Ziele der Organisation.

Der Ausführende ist in der Regel eine Einzelperson, kann aber auch im weiteren Sinne als Team oder größere Organisationseinheit definiert werden. Diese breitere Definition ist bei der Lean-Implementierung am nützlichsten.

Die Situation bezieht sich auf die unmittelbare Umgebung oder das Umfeld, in dem der Ausführende arbeitet - das Lean-Projektteam, die Abteilung oder der Geschäftsbereich, dem der Ausführende angehört. Drei Schlüsselelemente beschreiben die Situation - Leistungserwartungen, Leistungssignale und das Arbeitsumfeld. Jedes Element der Situation wirkt sich auf das Verhalten des Einzelnen oder des Lean-Projektteams aus.

Konsequenzen sind Ereignisse oder Bedingungen, die auf die Reaktion eines Ausführenden folgen und die Wahrscheinlichkeit erhöhen oder verringern, dass die Reaktion in der gleichen Situation erneut auftritt. Konsequenzen können ermutigend oder entmutigend sein, um die Wahrscheinlichkeit zukünftiger Reaktionen zu erhöhen oder zu verringern.

Feedback ist eine entscheidende Komponente des Lean-Projektleistungssystems. Es liefert den Ausführenden leistungsbezogene Informationen über die Fortschritte auf dem Weg zum Organisationsziel des schlanken Unternehmens. Der Vergleich der tatsächlichen Leistung mit dem Plan leitet den Ausführenden bei der Beibehaltung oder Änderung von Reaktionen/Verhaltensweisen.

Der Vergleich der tatsächlichen Leistung mit dem Plan hilft dem Ausführenden bei der Beibehaltung oder Änderung von Reaktionen/Verhaltensweisen.

Reaktives Management der Mitarbeiterleistung verstehen

Das reaktive Management der einzelnen Elemente des Leistungssystems konzentriert sich auf die bisherige Leistung der Mitglieder des Lean-Projektteams. Ziel ist es, die Leistung der Mitarbeiter über dem inakzeptablen niedrigen Niveau zu halten und sie von der Basislinie oder "Soll"-Leistung auf das hohe Niveau oder Ziel zu bringen.

Zur Verwaltung des Performers werden die folgenden Fragen gestellt:

• Hatte der Darsteller die notwendigen Fähigkeiten und Kenntnisse, um die Leistung zu erbringen?
• Wusste der Ausführende, warum die gewünschte Leistung wichtig war?
• War der Darsteller körperlich und geistig in der Lage aufzutreten?

In vielen Lean-Projekten geht der "Lean-Guru" davon aus, dass den Mitarbeitern die erforderlichen technischen Fähigkeiten in Schulungsworkshops vermittelt werden können. Dies widerspricht nicht nur der Lean-Philosophie von Lean als Lebensweise und Lernen als Teil des Weges, sondern vergrößert auch den Schaden, weil die Ausführenden nicht verstehen, warum die von ihnen angestrebte Leistung wichtig ist und wie sich ihre Reaktion auf den gesamten Wertstrom auswirken kann.

Das Element "Management der Situation" beginnt mit der Feststellung, ob der Ausführende über ein geeignetes Arbeitsumfeld verfügt. Dies wird durch Fragen erreicht:

• Kannte der Ausführende das gewünschte Ergebnis?
• Gab es Prozessleistungsstandards?
• Hielt der Ausführende die Standards für erfüllbar?

Lean-Projekte, die nicht über die Phase I hinausgehen, haben ihre Wurzeln darin, dass die Ausführenden, sowohl Einzelpersonen als auch Projektteams, ihre einzigartige Situation nicht verstehen, d. h. die Kombination aus Produkten, Kunden, Partnern in der Lieferkette und Prozessen, die diese Transaktionen unterstützen.

Die Antwort des Ausführenden wird durch eine Frage validiert:

• Welche Prozessleistung wurde beobachtet?
• Hat die Leistung die Erwartungen erfüllt?
• Was waren die gewünschten, die unerwünschten und die alternativen Reaktionen?

Nach unseren Beobachtungen weisen viele Lean-Projekte ein hohes Maß an Unklarheit in Bezug auf Leistungsmessungen und ein mangelndes gemeinsames Verständnis über gewünschte, unerwünschte und alternative Reaktionen auf.

Die Konsequenzen sowohl für den Ausführenden als auch für die Organisation können bestätigt werden, wenn man sie berücksichtigt:

• Wie gut unterstützen die Konsequenzen die gewünschte Leistung?
• Waren die Konsequenzen für den Ausführenden sinnvoll? Für die Organisation?
• Waren die Konsequenzen unmittelbar genug, um die gewünschte Leistung zu fördern?

Die Entwicklung wirksamer Feedback-Mechanismen sollte einer der ersten Schritte zur Beeinflussung der Leistung sein, da Verbesserungen nur dann nachhaltig sind, wenn der Ausführende in der Lage ist, Fortschritte zu erkennen. Feedback-Mechanismen werden im Rahmen der Grundregeln des Projektmanagements eingeführt und spiegeln wider, wie der Projektmanager den Projektmitarbeitern und Sponsoren den Fortschritt mitteilt. Mit dem Management der Feedback-Schleife schließt sich der Kreis des Leistungsmanagements für Mitarbeiter. Zu den Fragen, die im Zusammenhang mit Feedback gestellt werden, müssen gehören:

Haben die Darsteller Informationen über ihren Auftritt erhalten?

• War sie relevant und korrekt?
• War sie zeitnah und konkret?
• War es leicht zu verstehen?

Es ist davon auszugehen, dass nicht alle Fragen positiv beantwortet werden können, aber wenn sichergestellt ist, dass die Bedenken mit den Ausführenden erörtert und Korrekturmaßnahmen ergriffen werden, ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Lean-Projekte in Zukunft bessere Ergebnisse erzielen und die erzielten Gewinne aufrechterhalten werden, wesentlich höher.

Proaktives Management der Mitarbeiterleistung verstehen

Proaktives Prozessmanagement in Verbindung mit proaktivem Personalmanagement kann zu beispielhaften Projektergebnissen führen. Alle fünf Elemente - Ausführender, Situation, Reaktion, Konsequenzen und Feedback - sind in einem proaktiven Personalmanagementsystem im Spiel, das darauf abzielt, die Verhaltensänderungen des Ausführenden zu beeinflussen. Der Unterschied zwischen proaktivem und reaktivem Personalmanagement liegt in der Beobachtung vergangener Verhaltensweisen und der Änderung künftiger Verhaltensweisen.

Dies wird dadurch erreicht, dass das Leistungssystem von Anfang an in der Planungsphase eines Lean-Projekts konzipiert wird.

Dies wird erreicht durch:

• Bestimmung der zu ändernden oder zu verbessernden Antworten durch Gruppierung der gemeldeten Mängel
• Identifizierung von Leistungsträgern, deren Antworten geändert oder verbessert werden müssen
• Modifizierung der Variablen des Leistungssystems (Situation, Konsequenzen und Feedback)
• Kommunikation und Umsetzung von Änderungen

Die Fragen des proaktiven Managements der Mitarbeiterleistung sind Vorüberlegungen, keine nachträglichen Überlegungen.

Um den Ausführenden in die Lage zu versetzen, die gewünschte Antwort zu geben, helfen die folgenden Fragen bei der Gestaltung des Leistungssystems:

• Welche Fähigkeiten und Kenntnisse muss der Ausführende besitzen, um die gewünschte Antwort zu liefern?
• Wie kann die Bedeutung der gewünschten Leistung für den Ausführenden sichtbar gemacht werden?
• Welche körperliche und geistige Einstellung muss der Darsteller mitbringen?

Das proaktive Management des Elements Situation erfordert Fragen:

• Was ist der gewünschte Output?
• Welche Leistungsstandards müssen entwickelt werden?
• Wie können die Standards für den Ausführenden erreichbar gemacht werden?

Um sicherzustellen, dass die Reaktion korrekt gemessen werden kann, müssen in der Entwurfsphase die folgenden Fragen beantwortet werden:

• Welche Prozessleistung soll beobachtet werden?
• Welches sind die gewünschten Leistungsniveaus?
• Wie werden die erwünschten, unerwünschten und alternativen Reaktionen sichtbar gemacht?

Die Konsequenzen sowohl für den Ausführenden als auch für die Organisation werden durch die Berücksichtigung dieser Faktoren bestimmt:

• Wie werden die Konsequenzen die gewünschte Leistung unterstützen?
• Waren die Konsequenzen für den Ausführenden sinnvoll? Für die Organisation?
• Werden die Konsequenzen unmittelbar genug sein, um die gewünschte Leistung zu fördern?

Die Gestaltung der Rückkopplungsschleife vervollständigt die Gestaltung des proaktiven Leistungssystems. Dies erfordert Überlegungen:

• Wie wird das System sicherstellen, dass die Ausführenden Informationen über ihre Leistung erhalten?
• Wodurch wird das Feedback relevant und genau?
• Wie kann das Feedback ein Element des Projektstrukturplans werden, um seine Aktualität und Spezifität zu gewährleisten?
• Wie wird bestätigt, dass der Ausführende das beabsichtigte Feedback verstanden hat?

Die Entwicklung eines Leistungssystems ist nicht gleichbedeutend mit einem kulturellen Wandel, sondern ein praktischer Ansatz zur gezielten Beeinflussung der Leistung, um wünschenswerte Ergebnisse für Projekte zu erzielen.

Kumulative Erfolge tragen zum Aufbau einer schlanken Kultur bei, ohne dass die bestehende Kultur direkt angegriffen wird.

Schlussfolgerung

Die meisten Lean-Programme nutzen die Vorteile eines proaktiven Prozessmanagements nicht aus und verzichten auf die steilen Gewinne, die durch das Management der menschlichen Leistung erzielt werden können.

Wie alle Reisen erfordert auch die Lean-Reise einen Fahrplan. Ein guter Lean-Fahrplan muss das menschliche Leistungssystem und das Management von Geschäftsprozessen für eine nachhaltige Unternehmensleistung integrieren. Sowohl Menschen als auch Prozesse sollten mit einem strukturierten, rationalen Ansatz verwaltet werden, der sowohl reaktives als auch proaktives Management umfasst.

Es ist von entscheidender Bedeutung, die Mitarbeiter so einzubinden, dass eine positive Reaktion auf die Lean-Implementierung in einem Unternehmen entsteht. Durch die Schaffung eines Leistungssystems, das die Mitarbeiter zum Erfolg ermutigt, bewegt sich die Lean-Reise in ein neues Gebiet mit bedeutenden, nachhaltigen Ergebnissen.

Endnoten
¹ Keith Pelkey, "Geschäftsprozessverbesserung und Mitarbeiterleistung", (2002)
² Charles H. Kepner und Benjamin B. Tregoe, The New Rational Manager, (Princeton, Princeton Research Press, 1997).