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Développer une Organisation Pensante. Partie I

... les dirigeants d'aujourd'hui devront se consacrer à la conquête du succès avec une intensité inégalée depuis une génération.

Alors que l'"austérité" n'est pas près de s'arrêter et que les prévisions de croissance de la demande des consommateurs sont maigres, la nécessité pour les organisations d'être différentes et d'être plus performantes est aiguë. Pour emprunter librement à l'introduction atmosphérique de H.G. Well à La guerre des mondes:

No one would have believed that in the early years of this decade, your organization’s affairs would be being scrutinized from afar as someone with a microscope studies creatures that swarm and multiply in a drop of water. Few even considered the possibility of intelligent life amongst your competitors and yet, in meeting rooms and boardrooms around the world, intellects vast, cool and unsympathetic were regarding your organization with envious eyes and slowly and surely they were drawing up their plans against you…

Une vérité plutôt inconfortable est peut-être que les dirigeants d'aujourd'hui vont devoir se concentrer sur la victoire avec plus d'intensité que ce que nous avons vu depuis une génération. En vous préparant à cette bataille des esprits, vous pouvez vous inquiéter de l'avantage qu'ils tireront des téraoctets de "Big Data" dont ils disposent ou de leur armée d'analystes prêts à fournir des renseignements uniques sur leurs concurrents. Mais la vérité est que, quelles que soient les ressources dont ils disposent, le seul facteur qui permettra à leurs délibérations d'être plus significatives et perspicaces que celles de votre équipe de direction est la vitesse et la précision de leur résolution de problèmes et de leur prise de décision - en bref, leur capacité à penser.

Dans cet article, je veux explorer comment l'amélioration de la matière grise de votre organisation pourrait devenir la clé de votre succès concurrentiel. Je commencerai par examiner pourquoi les schémas de pensée que nous utilisons, en tant qu'individus, pour gérer la majorité de nos vies ne peuvent pas, sans modification, être utilisés pour façonner la pensée au sein de nos organisations. J'explorerai comment ces schémas de pensée peuvent être modifiés pour produire des performances cérébrales supérieures, tant pour les individus que pour les équipes, et, enfin, je décrirai comment certaines de ces idées peuvent être introduites de manière à créer une véritable "organisation pensante".

Quel est le problème avec notre façon de penser ?

Nous pourrions nous attendre à ce que la capacité à penser clairement et efficacement soit la composante essentielle du leadership et de la gestion. Après tout, comment ces bonnes gens ont-ils pu obtenir des postes élevés sans être capables d'évaluer des situations complexes, de résoudre des problèmes, de prendre des décisions et de gérer des risques et des opportunités ? Les preuves à l'appui de ce point de vue ne sont toutefois pas encourageantes :

  • Des transactions risquées et une mauvaise gestion de haut niveau ont conduit à la disparition de Lehman pour $600 millions. On estime que la crise financière déclenchée par cet effondrement a causé indirectement la perte de deux millions d'emplois.
  • Hoover au Royaume-Uni a offert deux vols gratuits pour tout achat supérieur à $150. Les vols ont coûté plus cher que les produits, ce qui a fait perdre à la société $74 millions.
  • Coca-Cola, armé de millions de dollars d'études marketing, a lancé le "New Coke". Après une réaction publique étonnamment négative, il a été retiré au bout de trois mois et Coca-Cola est revenu à l'ancienne formule.
  • IBM a engagé Microsoft pour développer un système d'exploitation pour son nouveau PC - mais lui a laissé les droits sur le logiciel.
  • Or one of my particular favorites, Gerald Ratner, at one time the largest jewelry retailer in the UK, announced some of his products were “total crap.” The comment wiped $750 million off the value of his business.

Une liste d'exemples, quelle que soit sa longueur, ne prouve pas que la mauvaise qualité de la réflexion est endémique dans toutes les organisations. Ce qu'elle montre, c'est qu'un seul élément de mauvaise réflexion peut faire ou défaire une carrière et peut-être même une organisation entière. En 1995 déjà, l'étude Yankelovich/Kepner-Tregoe intitulée "Problem Solving and Decision Making" (résolution de problèmes et prise de décision) a révélé que les cadres supérieurs voyaient d'un mauvais œil les prouesses en matière de prise de décision dans les grandes organisations. Parmi les cadres interrogés, 80 % estimaient que les cadres n'atteignaient pas leurs objectifs lorsqu'ils prenaient des décisions. En ce qui concerne la résolution des problèmes, seule la moitié des cadres se sentaient sûrs de la capacité de leur entreprise à poser les bonnes questions pour trouver la cause profonde d'un problème. Plus récemment, en avril 2012, une étude menée auprès de 500 cadres supérieurs pour Kepner-Tregoe a conclu que dans plus de 50% des cas, les initiatives d'amélioration échouaient en raison d'objectifs mal définis et d'une incapacité à réfléchir à la manière de les faire fonctionner.

Les preuves qu'il est possible d'améliorer la façon dont les organisations pensent sont assez convaincantes et si nous voulons comprendre la pathologie de cet état, nous devons probablement commencer par examiner la façon dont nous pensons en tant qu'individus - après tout, l'"organisation pensante" n'est qu'une agrégation de toutes les pensées individuelles qui s'y déroulent. Pour commencer cette exploration, je me tourne tout d'abord vers l'ouvrage fondamental de Daniel Kahneman, Penser vite et lentement.

Dans son livre, Kahneman explique que notre esprit utilise deux modes de pensée : les réponses automatiques, instantanées, intuitives et involontaires fournies par ce qu'il appelle notre "système 1" de pensée, puis les pensées plus contrôlées, laborieuses, analytiques et réfléchies fournies par notre "système 2" de pensée. Pour illustrer la différence entre ces deux modes de pensée, Kahneman nous demande simplement de considérer les deux problèmes mathématiques suivants :

2 + 2

et

17 x 24

As you looked at the first problem, the number four sprang to mind with (hopefully) no effort. As you went on to consider the second, no immediate answer came to mind. You probably knew you could solve it, but without spending time on it you would not be certain that the answer is 408. These two problems beautifully illustrate the difference between our System 1 and System 2 thinking and also allow us to sense that where possible, we will favor System 1 thinking, as it requires no effort, rather than System 2, which is taxing, difficult and in the case of this example, brings back unpleasant memories of school.

Following this line of reasoning, it becomes plausible to imagine that most leaders and managers within organizations will use ‘System 1’ thinking wherever possible to minimize effort for, as we know, ‘effort’ is hard work and typically in short supply. This would be of little concern if we could trust our System 1 to conduct consistently and reliably the thinking required for high quality problem solving and decision making but as Kahneman argues, such trust would be misplaced. He explains that the really scary part is that we cannot tell when our intuitive System 1 responses are based on sound judgement or when our System 1 is simply making things up. Could this be the first clue in our search for the cause of poor quality organizational thinking?

To understand why we have to be careful of the intuitive judgements delivered by System 1, we need to recognize that our intuition is simply and only recognition. This appreciation can help us understand when we can trust System 1 and when it might be a mistake to do so. Faced with a situation that we recognize, our System 1 judgements will have value and in very familiar situations, we might even be said to have developed expert intuition. A production manager may have a rich experience of the foibles of a particular manufacturing system, or a marketer may have a deep understanding of the dynamics of a niche market. In both these situations, the way in which their “expert” System 1 minds instantly resolve related issues can probably be relied upon because they recognize the specific issue and can access pertinent ideas from directly relevant experience.

Le défi survient lorsque la question qui nécessite une réflexion va au-delà de notre expérience directe.

Les psychologues nous disent que les idées peuvent être considérées comme les nœuds d'un vaste réseau appelé mémoire associative, dans lequel chaque idée est liée à de nombreuses autres. Lorsqu'une idée se forme, elle ne déclenche pas simplement une autre idée, elle active instantanément de nombreuses idées qui en activent à leur tour beaucoup d'autres dans une explosion exponentielle de pensées. Étant donné que seules quelques-unes de ces idées activées sont enregistrées dans notre esprit conscient, nous ne pouvons pas être certains de la pertinence de l'ensemble des idées que le Système 1 utilise pour façonner les idées ou les conclusions que nous tirons. Ne voulant jamais être à court d'idées, nous, les humains, avons des opinions et des sentiments intuitifs sur presque tout ce qui nous arrive, et ces opinions et sentiments sont influencés par les idées inconscientes activées dans notre mémoire associative, qu'elles soient directement pertinentes ou non. Selon les mots immortels d'Arnold H. Glasgow, "Moins il y a de faits, plus les opinions sont fortes".

Pour mettre en évidence l'impact que des idées activées inconsciemment peuvent avoir sur la production apparemment rationnelle de nos esprits du Système 1, permettez-moi d'utiliser quelques exemples tirés du livre de Kahneman que je trouve personnellement éclairants et perspicaces.

Pourquoi nos pensées peuvent-elles être influencées inconsciemment ?

Les psychologues suggèrent que notre système 1 peut être influencé par ce que l'on appelle l'effet d'amorçage. En d'autres termes, des stimuli récents peuvent avoir activé dans notre mémoire associative des idées qui restent sous le radar de notre esprit conscient. Une démonstration parfaite de cet effet d'amorçage a été réalisée dans la cuisine d'un bureau d'une université britannique. Ce bureau avait utilisé une "boîte d'honnêteté" pour que les gens puissent payer le thé et le café et une liste de prix suggérés était clairement affichée. Un jour, une photo est apparue juste au-dessus de la liste des prix. L'image changeait chaque semaine pour représenter soit des fleurs, soit des yeux qui semblaient regarder directement l'observateur. La première semaine, les yeux fixaient les buveurs de café et de thé et leur contribution moyenne était de 70 pence. La deuxième semaine, l'image est devenue des fleurs et les contributions sont tombées à 15 pence !

Lait - Test yeux/fleurs

Figure 1. Throughout the period of the study, supplies of tea, coffee and milk were maintained to keep up with demand, and each week, the volume of milk consumed was recorded as the best index available of total beverage consumption.

Imaginons maintenant que le premier point de votre ordre du jour, un matin, soit de convenir de l'emplacement de votre nouvelle usine. En vous rendant au travail, vous êtes vaguement conscient d'un reportage à la radio faisant état d'un succès électoral mineur pour un parti politique que vous n'approuvez pas dans l'un des pays envisagés pour la nouvelle usine. Bien que vous trouviez cette histoire irritante, elle ne devrait pas avoir d'incidence sur les délibérations de la matinée. Cependant, votre machine associative aurait pu facilement faire le lien et, plus tard au cours de la réunion, lorsque les mérites de ce pays sont discutés, votre Système 1 a été amorcé par le reportage et ses résultats sont devenus partiaux. Sans les freins et contrepoids fournis par le système 2, le système 1 pourrait vous pousser à faire le mauvais choix pour les mauvaises raisons !

Pourquoi sommes-nous câblés pour sauter aux conclusions ?

Kahneman argues that as soon as we are faced with a problem, our intuitive System 1 accesses associative memory for something it recognizes in a search for possible cause. To minimize effort, System 1 will build the most logical and appealing solution it can, based on your store of experience. Again, you’ll not be aware of the experiences your System 1 is referencing in its search for this coherent solution, nor that any ambiguity has been suppressed as it pushes the answer into your mind.

Lorsque vous regardez les deux boîtes de l'exemple ci-dessus, vous lisez très certainement la boîte de gauche comme ABC et la boîte de droite comme 12 13 14 et pourtant l'élément du milieu dans les deux boîtes est identique. Alors pourquoi êtes-vous arrivé à cette solution ? Votre système 1 se réfère à un modèle appris, dans ce cas votre "ABC" de l'école, et utilise ce modèle pour fournir la réponse - pour cette boîte, la réponse A 13 C est bien sûr également correcte. La forme est ambiguë, mais vous tirez une conclusion sur son identité et ne vous rendez pas compte que le Système 1 a résolu l'ambiguïté pour vous, sans effort et de manière incorrecte dans ce cas. L'aspect le plus important de cette situation est que vous avez fait un choix clair mais que vous ne le saviez pas.

A 13 C

En tant que consultants dans le domaine de la résolution de problèmes, nous voyons souvent des exemples de personnes qui "sautent aux conclusions" en raison de l'influence de schémas appris, ancrés dans leur esprit du Système 1. Nous travaillons avec une banque qui possède un important réseau de succursales. Les résultats d'exploitation de toutes les succursales sont examinés chaque mois par le comité exécutif. Au fil des mois, une succursale particulière a montré une baisse constante du volume des transactions, de sorte que le comité exécutif a commencé une enquête. Un vice-président a fait remarquer que la baisse avait commencé à peu près au même moment que la nomination d'un nouveau directeur. "C'est toujours le même schéma", a-t-il dit, "ces personnes mettent trop de temps à connaître les besoins et les clients locaux". Dans ce cas, le malheureux manager est passé à autre chose, une décision qui ignorait le fait que deux grands entrepreneurs de la défense proches de cette succursale licenciaient des employés alors qu'un contrat clé arrivait à son terme. Ces données importantes et disponibles ne correspondaient pas à la solution simple, puissante et attrayante construite par le système 1 du vice-président.

Pourquoi ce que nous voyons est tout ce qu'il y a ?

Il est entendu qu'une caractéristique essentielle de la conception de notre machine associative est qu'elle ne représente que des idées activées, les informations qui ne sont pas récupérées pourraient tout aussi bien ne pas exister. Le système 1 excelle dans la construction de la meilleure histoire possible qui utilise les idées actuellement activées. La quantité et la qualité des données sur lesquelles l'histoire est basée sont en grande partie sans importance, à condition que la solution soit logique et attrayante. Prenons l'exemple suivant :

"Peter fera-t-il un bon directeur du marketing ? Il est intelligent et créatif."

Votre Système 1 vous a donné la réponse rapidement et c'était probablement un oui. Dans ce cas, vous avez choisi la meilleure réponse sur la base des informations très limitées dont vous disposiez et vous vous en êtes servi pour construire une histoire cohérente. Il vous faut votre Système 2 pour poser la question suivante : "Que dois-je savoir avant de pouvoir me faire une opinion sur la personne qui devrait obtenir le poste de marketing ?" L'"analyse" du Système 2 permettra de prendre en compte un ensemble plus complet de critères et pourra, par exemple, faire apparaître le fait que Peter a l'habitude d'être paresseux et improductif. Quelle serait votre réponse maintenant ?

Pourquoi nous nous battons pour savoir à quoi ressemble le "bien" ?

On pense que notre machine associative puise continuellement dans notre expérience stockée pour donner un sens au monde et que nous ne sommes vraiment surpris, déclenchant une analyse minutieuse du Système 2, que lorsque quelque chose entre en conflit avec notre modèle de ce qui est normal. Posez la question suivante : combien d'animaux de chaque espèce Moïse a-t-il emmené dans l'arche ?

Notre Système 1 vérifie la question et la considère comme légitime, car l'idée d'animaux entrant dans l'arche établit le contexte biblique et on peut s'attendre à voir Moïse dans ce contexte biblique. Le nombre de personnes dont le Système 1 signale que Moïse n'a pas emmené d'animaux dans l'arc - Noé l'a fait - est si faible que l'on peut parler d'"illusion Moïse".

Le problème ici est que nous ne savons pas à quelles expériences notre système 1 a eu accès pour créer les "normes" qu'il utilise pour tester la validité dans différentes situations. Je discutais récemment avec le PDG d'une entreprise laitière qui était ravi que les ventes d'une certaine catégorie aient augmenté de 50%. Apparemment, son dernier directeur des ventes, qui travaillait dans l'entreprise depuis de nombreuses années, avait démissionné et son remplaçant était arrivé avec une approche très différente. "Je pensais que nous faisions du bon travail dans cette catégorie", explique-t-il, "mais je n'avais aucune idée du potentiel". Le système 1 du PDG avait construit une norme ou un repère pour les ventes dans cette catégorie, que le système 2 n'avait jamais ressenti le besoin de remettre en question jusqu'à l'arrivée du nouveau directeur des ventes.

Pourquoi avons-nous tendance à répondre à la mauvaise question ?

Nous sommes souvent confrontés à des problèmes difficiles à résoudre ou à des choix à faire et, ne voulant jamais être à court d'une réponse, le Système 1 essaiera toujours de simplifier le défi en remplaçant une question difficile par une question plus facile.

Lorsque nous sommes confrontés à des questions difficiles telles que "Comment notre principale source d'avantage concurrentiel devrait-elle évoluer dans le temps ?", notre système 1 fait appel à notre mémoire associative pour trouver quelque chose de connexe, mais un peu moins difficile, comme "Qu'a dit ce client avec qui j'ai discuté la semaine dernière pour expliquer pourquoi il nous a aimés ?". Ces questions de substitution peuvent aider mais, bien sûr, elles conduisent parfois à de graves erreurs.

Le système 1 générera des réponses rapides à des questions difficiles sans imposer beaucoup de travail à notre paresseux système 2. Il est probable qu'une question plus facile sera évoquée et qu'il sera très facile d'y répondre, fournissant ainsi une solution toute faite à chaque question difficile.

Cette substitution est un processus automatique pour le Système 1. Le Système 2 va, bien sûr, approuver la réponse fournie par le Système 1, ou peut-être choisir de la modifier légèrement. Cependant, le Système 2 paresseux suit souvent la voie du moindre effort et approuve la réponse alternative sans trop d'examen - vous ne serez pas à court de réponse, vous n'aurez pas à travailler très dur et vous ne remarquerez peut-être même pas que vous n'avez pas vraiment répondu à la question posée.

The five examples I have taken to illustrate the inner workings of our System 1 minds provide a little understanding of the power and complexity of our intuitive intelligence. Our System 1 minds have evolved in such a way as to prioritize speed over accuracy when faced with problems and decisions. Making an almost instantaneous call on whether it should be fight, flight or freeze in a given situation, rather than taking the time to think through the real nature of the threat and calculate the precise probability of the likely outcome has after all, allowed our species to survive and thrive, but can intuitive System 1 be relied upon to ensure the future success of the complex organizations for which we work in the same way that it has our species?

If we accept that as individuals we will favor the ease and simplicity of System 1 thinking, it follows that without conscious effort to do things differently, our organizations will “Think” in a similarly flawed way. As we struggle to win in highly competitive markets, is it really okay for our strategic choices to be informed by largely irrelevant emotional ‘Priming’ or ‘what you see is all there is’ thinking? Should problems be addressed within the context of a ‘norm’ of poor performance, by ‘jumping to conclusions’ or by taking at face value the probable cause of vaguely similar deviations we have encountered in the past? Should we really allow some of the most difficult questions we face as organizations to be ‘substituted’ for questions that are easier to answer?

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