发展一个有思想的组织。第一部分

......今天的领导人将以我们这一代人所见过的更大的强度,将他们的心思用在赢的事业上。

由于 "紧缩 "看不到尽头,而且对消费需求增长的期望值很低,组织有必要变得与众不同,表现得更好。粗略地借用H.G.Well的大气磅礴的引言 世界之战:

没有人会相信,在这个十年的最初几年,你的组织的事务会被从远处审视,就像有人用显微镜研究在一滴水里成群结队繁殖的生物。很少有人考虑到在你们的竞争对手中存在智能生命的可能性,然而,在世界各地的会议室和董事会议室里,聪明的、冷静的、不怀好意的人正用羡慕的眼光看着你们的组织,慢慢地,他们肯定会制定出反对你们的计划......

也许这里传达的一个相当不舒服的事实是,今天的领导者将以比我们这一代人所看到的更大的强度将他们的头脑用于赢得业务。当你为这场思想之战做好准备时,你可能会担心他们会从他们所掌握的数千兆字节的 "大数据 "或准备提供独特的竞争对手情报的分析员大军中获得优势。但简单的事实是,无论他们拥有什么资源,唯一能让他们的讨论比你的领导团队更有意义和更有洞察力的因素是他们解决问题和决策的速度和准确性,简而言之,他们的思考能力。

在本文中,我想探讨如何提高你的组织的脑力可能成为你竞争成功的关键。首先,我将探讨为什么我们作为个人,用来管理我们大部分生活的思维模式,如果不加以修改,就不能被用来塑造我们组织内的思维。我将探讨如何修改这些思维模式,使个人和团队都能产生卓越的脑力表现,最后,我将概述如何以这样一种方式引入其中的一些想法,以创建一个真正的 "思考型组织"。

我们的思维方式有什么问题?

我们可能会想到,清晰有效的思考能力是领导和管理的基本组成部分。毕竟,如果没有评估复杂情况、解决问题、做出决定以及管理风险和机会的能力,这些优秀的人是如何获得他们的高位的?然而,支持这一观点的证据并不令人鼓舞。

  • 高风险的交易和高水平的管理不善导致了雷曼的$6亿的消亡。据估计,这次倒闭所引发的金融危机间接造成了200万个工作岗位的损失。
  • 英国的胡佛公司为每笔超过$150的购买提供两个免费航班。这些航班的价格比产品的价格高,使该公司损失了$7400万美元。
  • 著名的是,可口可乐公司以数百万美元的营销研究为武器,推出了 "新可乐"。在公众出现惊人的负面反应后,它在三个月后被撤回,可口可乐公司回到了旧的配方。
  • IBM聘请微软为他们的新PC开发一个操作系统--但让他们保留软件的权利。
  • 或者是我特别喜欢的一个,杰拉尔德-拉特纳,一度是英国最大的珠宝零售商,宣布他的一些产品是 "完全垃圾"。这句话使他的业务价值减少了$750万。

任何长度的例子清单都不能证明思维质量差是所有组织的普遍现象。它所显示的是,一个糟糕的思维可以成就或破坏一个职业,甚至可能是整个组织。早在1995年,Yankelovich/Kepner-Tregoe的研究 "问题解决和决策 "发现,高级管理人员对大型组织的决策能力持否定态度。在接受调查的高管中,80名%认为高管在决策时错过了实现他们的目标。当谈到解决问题时,只有一半的高管认为他们的公司有能力提出正确的问题来找到问题的根本原因。最近,在2012年4月,Kepner-Tregoe公司对500名高级管理人员进行的一项研究得出结论,在超过50%的案例中,改进措施失败的原因是目标定义不清,以及无法思考如何使其发挥作用。

有证据表明,组织的思考方式还有改进的余地,如果我们要了解这种情况的病理,我们可能需要从我们个人的思考方式开始--毕竟,"有思想的组织 "只是所有个人思考的集合体,它是在组织内进行的。为了开始这一探索,我首先转向丹尼尔-卡尼曼的开创性工作。 思维的快与慢.

卡尼曼在他的书中解释说,我们的大脑使用两种思维模式:自动的、即时的、直觉的、不由自主的反应,他称之为 "系统1 "思维;然后是由我们的 "系统2 "思维提供的更有控制力的、努力的、分析的和考虑过的思维。为了说明这两种思维模式的区别,卡尼曼只要求我们考虑以下两个数学问题。

2 + 2

17 x 24

当你看第一个问题时,数字4不费吹灰之力就涌上心头。当你继续考虑第二个问题时,没有立即想到答案。你可能知道你可以解决这个问题,但如果不花时间,你就不能确定答案是408。这两个问题很好地说明了我们的系统1和系统2思维之间的差异,也让我们感觉到,在可能的情况下,我们会倾向于系统1的思维,因为它不需要努力,而不是系统2,因为后者是费力的、困难的,在这个例子中,它带来了学校的不愉快的回忆。

按照这种推理,我们可以想象,组织内的大多数领导者和管理者会尽可能地使用 "系统1 "的思维,以尽量减少努力,因为我们知道,"努力 "是艰苦的工作,而且通常是供不应求。如果我们能够相信我们的系统1能够持续可靠地进行高质量的问题解决和决策所需的思考,这就没什么可担心的了,但正如卡尼曼所认为的,这种信任是错误的。他解释说,真正可怕的部分是,我们无法判断我们的直觉系统1的反应是基于正确的判断,还是我们的系统1只是在编造事情。这可能是我们寻找组织思维质量差的原因的第一条线索吗?

为了理解为什么我们必须小心系统1所传递的直觉判断,我们需要认识到,我们的直觉只是,而且只是认识。这种认识可以帮助我们理解什么时候我们可以信任系统1,什么时候这样做可能是个错误。面对我们认可的情况,我们的系统1的判断会有价值,在非常熟悉的情况下,我们甚至可以说已经形成了专家的直觉。一个生产经理可能对某个制造系统的缺陷有丰富的经验,或者一个营销人员可能对某个利基市场的动态有深刻的理解。在这两种情况下,他们的 "专家 "系统1的头脑即时解决相关问题的方式可能是可信赖的,因为他们认识到了具体的问题,并能从直接相关的经验中获得相关的想法。

当需要思考的问题超出我们的直接经验时,挑战就来了。

心理学家告诉我们,想法可以被认为是一个被称为联想记忆的巨大网络中的节点,其中每个想法都与许多其他想法相联系。当一个想法形成时,它不是简单地触发一个其他的想法,而是立即激活许多想法,而这些想法又在思想的指数爆炸中激活更多的想法。由于这些被激活的想法中只有极少数能在我们的意识中记录下来,我们无法确定系统1用来塑造我们所得出的见解或结论的这套想法有多大的意义。我们人类从来都不缺乏话语权,对几乎所有的事情都有直观的意见和感觉,这些意见和感觉受到我们联想记忆中激活的无意识想法的影响,无论是否直接相关。用阿诺德-H-格拉斯哥的不朽名言来说,"事实越少,意见越强"。

为了强调无意识激活的想法对我们系统1思维的看似理性输出的影响,请允许我使用卡尼曼书中的几个例子,我个人认为这些例子很有启发性和洞察力。

为什么我们的思维会受到无意识的影响?

心理学家认为,我们的系统1可以受到所谓的 "引爆效应 "的影响。换句话说,最近的刺激可能已经激活了我们联想记忆中的想法,而这些想法仍然在我们有意识的头脑的雷达之下。在英国一所大学的办公室厨房里,对这种激发效应进行了一次完美的演示。这间办公室使用了一个 "诚信箱",供人们支付茶水和咖啡的费用,并清楚地显示了一份建议价格清单。有一天,一张图片出现在价格表的正上方。这张图片每周都会变化,要么显示鲜花,要么显示似乎在直视观察者的眼睛。在第一周,眼睛盯着喝咖啡和茶的人,他们的平均贡献是70便士。在第二周,图片变成了鲜花,捐款下降到了15便士。

牛奶 - 眼睛/花朵测试

图1.在整个研究期间,茶叶、咖啡和牛奶的供应一直保持在满足需求的状态,每周都会记录牛奶的消费量,作为饮料总消费量的最佳指标。

现在让我们想象一下,一天早上,你议程上的第一个项目是商定你的新生产设施的位置。当你开车去上班时,你隐约注意到广播中的一则新闻,报道了一个你不赞成的政党在考虑建立新工厂的国家中取得了小小的选举成功。虽然你觉得这个故事很烦人,但它不应该对早上的审议产生影响。然而,你的联想机器可能很容易就建立了联系,在后来的会议上,当讨论这个国家的优点时,你的系统1已经被这个新闻故事激发了,它的输出已经变得有偏见。如果没有系统2的检查和平衡,系统1可能会因为错误的原因而促使你做出错误的选择。

为什么我们会有跳出结论的想法?

卡尼曼认为,一旦我们面临一个问题,我们的直觉系统1就会访问联想记忆,寻找它所认识的东西,寻找可能的原因。为了最大限度地减少努力,系统1会根据你的经验储存,建立一个最符合逻辑和最吸引人的解决方案。同样,你不会意识到你的系统1在寻找这个连贯的解决方案时参考了哪些经验,也不会意识到在它把答案推入你的头脑时,任何模糊性都被压制了。

当你看上面的例子中的这两个盒子时,你几乎肯定会把左边的盒子读成ABC,右边的盒子读成12 13 14,然而两个盒子中的中间物品是相同的。那么,你为什么会得出这样的解决方案呢?你的系统1参考了一个学习过的模式,在这种情况下,你从学校学到的 "ABC",并使用这个模式来提供答案--对于这个盒子,答案A 13 C当然同样正确。这个形状是模棱两可的,但是你对它的身份下了结论,并没有意识到系统1毫不费力地、错误地在这个案例中为你解决了这个模棱两可的问题。这其中最重要的一点是,你做了一个明确的选择,但你并不知道。

A 13 C

作为问题解决领域的顾问,我们经常看到一些例子,人们由于受到编织在他们系统1思维中的学习模式的影响而 "跳槽"。我们与一家拥有庞大分行网络的银行合作。执行委员会每月都会对所有分行的经营业绩进行审查。几个月来,某家分行的交易量持续下降,于是执行委员会开始进行调查。一位副总裁指出,这种下降大约是在任命新经理的同一时间开始的。"总是这样的模式 "他说,"这些人花了太长时间来了解当地的需求和客户。"在这个案例中,这位不幸的经理已经调走了,这个决定忽略了一个事实,即这个分支机构附近的两个主要国防承包商正在裁员,因为一个关键合同即将结束。这些重要的、可用的数据并不适合副总的系统1所构建的简单、强大和有吸引力的解决方案。

为什么我们看到的就是全部?

据了解,我们的联想机的一个基本设计特点是,它只代表被激活的想法,没有被检索的信息还不如不存在。系统1擅长于构建尽可能好的故事,采用当前激活的想法。故事所依据的数据的数量和质量在很大程度上是无关紧要的,只要解决方案让人感觉合乎逻辑和吸引人。请考虑以下情况。

"彼得会成为一个好的营销总监吗?他很聪明,也很有创造力"。

你的系统1很快就给出了答案,而且可能是肯定的。如果是这样,你就根据现有的非常有限的信息选择了最佳答案,并利用它来构建一个连贯的故事。你的系统2需要提出这样的问题:"在我对谁应该得到这份营销工作形成意见之前,我需要知道什么?"系统2的 "分析 "将确保考虑一套更完整的标准,例如,可能会浮现出彼得有懒惰和不劳而获的记录的事实。你现在的答案是什么?

为什么我们要纠结于 "好 "是什么样子?

人们认为,我们的联想机器不断地利用我们储存的经验来理解这个世界,只有当某些东西与我们的正常模式相冲突时,我们才会真正感到惊讶,引发仔细的系统2分析。问一个问题,摩西把每种动物带进方舟的数量是多少?

我们的系统1检查了这个问题,并认为它是合法的,因为动物进入圆弧的想法建立了圣经的背景,摩西在这个圣经背景下是可以预期的。系统1指出摩西没有带任何动物进入圆弧--诺亚有--的人的数量非常少,因此被称为 "摩西幻觉"。

这里的挑战是,我们不知道我们的系统1获得了什么经验来创造它在不同情况下用来测试有效性的 "规范"。我最近和一家乳品公司的首席执行官谈话,他很高兴某个类别的销售增长了50%。显然,他的上一任销售总监已经在公司工作了很多年,他已经辞职了,接替他的人以一种非常不同的方式进来了。"他解释说:"我认为我们在这个类别中做得很好,""我不知道有什么潜力。首席执行官的系统1为这一类别的销售构建了一个规范或基准,系统2从未觉得有必要挑战这一基准,直到新的销售总监出现。

为什么我们会容易回答错误的问题?

我们经常遇到需要解决的难题或需要做出的选择,而系统1从不希望缺少答案,它总是试图简化挑战,用一个更容易的问题代替一个困难的问题。

当我们面对诸如 "我们竞争优势的主要来源应该如何随着时间的推移而发展?"这样棘手的问题时,我们的系统1会挖掘我们的联想记忆,寻找一些相关但不那么具有挑战性的东西,例如,"上周和我谈话的那个客户说了什么,他为什么喜欢我们?"这样的替代问题可能会有帮助,但当然,有时会导致严重的错误。

系统1会快速生成困难问题的答案,而不会给我们懒惰的系统2强加很多工作。一个较容易的问题有可能被唤起,并且非常容易回答,为每个困难的问题提供一个现成的解决方案。

这种替换对系统1来说是一个自动过程。当然,系统2会认可系统1提供的答案,或者也许会选择稍作修改。然而,懒惰的系统2往往会遵循最小努力的路径,不经意间就认可了替代的答案--你不会对答案感到茫然,你也不需要很努力,你甚至可能没有注意到你没有真正回答所问的问题。

我举了五个例子来说明我们系统1思维的内部运作,让我们对我们直觉智能的力量和复杂性有了一点了解。我们的系统1思维的进化方式是,在面对问题和决策时,优先考虑速度而不是准确性。在给定的情况下,我们几乎是在瞬间决定是战斗、逃跑还是冻结,而不是花时间去思考威胁的真正性质并计算可能结果的精确概率,这毕竟使我们的物种得以生存和发展,但直觉系统1能否像我们的物种那样,依靠它来确保我们为之工作的复杂组织的未来成功?

如果我们承认,作为个人,我们会倾向于系统1思维的轻松和简单,那么,如果没有有意识的努力去做不同的事情,我们的组织也会以同样有缺陷的方式 "思考"。当我们在竞争激烈的市场中努力争取胜利的时候,我们的战略选择真的可以被无关紧要的情感 "引诱 "或 "你所看到的就是全部 "的思维所影响吗?我们是否应该通过 "跳跃式的结论 "或从表面上看我们过去遇到的类似偏差的可能原因来解决不良表现的 "规范 "背景下的问题?我们真的应该让我们作为组织所面临的一些最困难的问题被那些更容易回答的问题所 "取代 "吗?

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