考える組織をつくる。パートI

...今日のリーダーたちは、ここ数世代で経験したことのないほどの強さで、勝利のためのビジネスに心を砕いています。

緊縮財政」に終わりは見えず、消費者需要の伸びもわずかなものしか期待できない中で、組織がこれまでとは違う、より良いパフォーマンスを発揮する必要性は切実なものとなっています。H.G.Wellが書いた「H.G.Well's Introduction」の言葉を借りれば、以下のようになります。 The War of the Worlds:

この10年の初めに、一滴の水に群がり増殖する生物を顕微鏡で観察するように、あなたの組織の問題が遠くから精査されているとは誰も思わなかったでしょう。競合他社に知的生命体がいる可能性を考えた人はほとんどいませんでした。しかし、世界中の会議室や役員室では、広大で冷静で冷淡な知性が、あなたの組織を羨望の眼差しで見ており、ゆっくりと確実にあなたに対する計画を立てていました...。

ここで伝えられているのは、今日のリーダーたちは、ここ数世代で経験したことのないほどの激しさで、勝利のためのビジネスに心を砕いているという、やや居心地の悪い真実かもしれません。この頭脳戦に向けて準備をしていると、何テラバイトもの「ビッグデータ」を自由に使えることや、独自の競合情報を提供するアナリストの軍隊から得られる優位性について心配になるかもしれません。しかし、彼らがどのようなリソースを持っていようとも、あなたのリーダーシップチームよりも有意義で洞察に満ちた検討を可能にする唯一の要因は、彼らの問題解決と意思決定のスピードと正確さ、つまり彼らの思考能力であるというのが単純な真実です。

この論文では、組織の脳力を向上させることが、競争上の成功の鍵になるかもしれないことを探りたいと思います。まず、私たち個人が人生の大半を過ごすために使用している思考パターンが、組織内の思考を形成するために、そのままでは信頼できない理由を見ていきます。そして、これらの思考パターンをどのように修正すれば、個人やチームが優れた脳のパフォーマンスを発揮できるのかを探り、最後に、これらのアイデアをどのように導入すれば、真の「考える組織」を作り上げることができるのかを説明していきます。

考え方に問題があるのでは?

私たちは、明確かつ効果的に考える能力が、リーダーシップとマネジメントの本質的な要素であると期待するかもしれません。複雑な状況を判断し、問題を解決し、意思決定を行い、リスクや機会を管理する能力がなくても、優秀な人材は高い地位を確保できたのですから。しかし、このような考え方を裏付ける証拠はありません。

  • リスクの高い取引と高度な不手際により、リーマンは$6億円の破たんを迎えました。この破綻によって引き起こされた金融危機により、間接的に200万人の雇用が失われたと言われています。
  • イギリスのフーバー社は、$150以上の商品を購入すると、無料で2つのフライトを提供しました。このフライトは製品よりも高く、会社は$74百万円の損失を被りました。
  • 有名な話ですが、コカコーラ社は何百万ドルものマーケティング調査を武器に、「ニューコーク」を発売しました。世間の反応が驚くほど悪かったため、3ヵ月後に撤回され、コカコーラ社は旧来の方式に戻した。
  • IBM社は、マイクロソフト社に新しいPC用のOSの開発を依頼したが、ソフトウェアの権利はマイクロソフト社が持つことになっていた。
  • また、私が特に気に入っているのは、一時は英国最大の宝飾品小売業者であったジェラルド・ラトナー氏が、自社の製品の一部が "全くのガラクタ "であると発表したことです。この発言により、彼のビジネスの価値は1億5千万円も下がってしまいました。

どんなに長い例を挙げても、質の悪い思考がすべての組織に蔓延していることを証明するものではありません。しかし、一つの不適切な思考が、キャリアや組織全体を左右する可能性があることは確かです。1995年にYankelovich/Kepner-Tregoeが行った調査「Problem Solving and Decision Making」では、上級管理職が大企業の意思決定能力を低く評価していることが明らかになっている。調査対象となったエグゼクティブのうち、80人の%が、意思決定の際にエグゼクティブが目的を達成できないと感じていた。また、問題解決に関しては、問題の根本原因を見つけるために適切な質問をする能力があると確信しているエグゼクティブは半数にとどまりました。さらに最近では、2012年4月にKepner-Tregoe社が500人の上級管理職を対象に行った調査によると、50%以上のケースで、目的が十分に定義されておらず、どうすればうまくいくかを考えられなかったために、改善策が失敗に終わったと結論づけています。

組織の思考方法に改善の余地があることを示す証拠は非常に説得力があり、この状態の病理を理解するためには、私たち個人の思考方法を調べることから始める必要があるでしょう。この研究を始めるにあたり、私はまずダニエル・カーネマンの代表的な著作を紹介します。 Thinking Fast and Slow.

カーネマンはその著書の中で、私たちの心は2つの思考様式を使っていると説明しています。それは、彼が「システム1」と呼ぶ、自動的で、瞬間的で、直感的で、無意識的な反応による思考と、「システム2」と呼ぶ、より制御され、努力し、分析的で、考慮された思考です。この2つの思考モードの違いを説明するために、カーネマンは次の2つの数学の問題を考えてみてください。

2 + 2

そして

17 x 24

1つ目の問題を見たとき、(できれば)何の努力もせずに4という数字が浮かんできました。2つ目の問題を考えたとき、すぐに答えは思い浮かばなかった。おそらく、解けることはわかっていても、時間をかけなければ答えが408であることを確信できないだろう。この2つの問題は、私たちのシステム1とシステム2の思考の違いを見事に示している。また、可能な限り、負担が大きく困難で、この例の場合は学校での嫌な思い出を思い出させるシステム2よりも、努力を必要としないシステム1の思考を優先させることを感じ取ることができる。

この推論に従うと、組織内のほとんどのリーダーやマネジャーは、可能な限り「システム 1」の思考を使用して努力を最小限に抑えようとすると考えるのが妥当であろう。なぜなら、「努力」は大変な仕事であり、通常は不足しているからである。高品質の問題解決や意思決定に必要な思考を、システム1が一貫して確実に行ってくれると信頼できるのであれば、このようなことはあまり気にならないだろうが、カーネマンが論じているように、そのような信頼は見当違いである。カーネマンは、本当に怖いのは、システム1の直感的な反応が適切な判断に基づいているのか、それとも単にシステム1が物事を作っているのかがわからないことだと説明しています。これは、質の低い組織的思考の原因を探るための最初の手がかりになるのではないでしょうか?

なぜシステム1の直感的な判断に注意しなければならないのかを理解するためには、直感は単純に、ただの認識であるということを認識する必要があります。この認識によって、システム1を信頼できる場合と、そうすることが間違いである場合を理解することができます。私たちが認識している状況に直面した場合、システム1の判断は価値を持ち、非常に慣れた状況では、専門家としての直感を身につけているとさえ言えるかもしれません。生産管理者は、特定の製造システムの欠点を豊富に経験しているかもしれませんし、マーケティング担当者は、ニッチ市場のダイナミクスを深く理解しているかもしれません。どちらの場合も、システム1の「専門家」の頭脳が関連する問題を瞬時に解決する方法は、特定の問題を認識し、直接関連する経験から適切なアイデアを得ることができるため、おそらく信頼できるものとなるでしょう。

難しいのは、考えなければならない問題が、私たちの直接的な経験を超えている場合です。

心理学者によると、アイデアは、それぞれのアイデアが他の多くのアイデアにリンクしている連想記憶と呼ばれる広大なネットワークのノードとして考えることができます。一つのアイデアが形成されると、それは単に一つのアイデアを引き起こすだけではなく、瞬時に多くのアイデアを活性化し、それがさらに多くのアイデアを活性化して、指数関数的に爆発的に思考が広がるのです。このようにして活性化されたアイデアのうち、ごく少数のものだけが意識的に登録されるため、システム1が導き出す洞察や結論を形成するために使用する一連のアイデアが、どれほど重要なものであるかを確信することはできません。私たち人間は、ほとんどすべてのことについて直感的な意見や感情を持ちます。これらの意見や感情は、直接的な関連性があるかどうかにかかわらず、連想記憶の中で活性化された無意識のアイデアに影響されます。アーノルド・H・グラスゴーの不朽の名言に「事実が少ないほど、意見は強くなる」というものがあります。

無意識のうちに活性化された考えが、一見合理的に見えるシステム1の頭脳の出力に影響を与える可能性があることを強調するために、カーネマンの著書からいくつかの例を紹介させていただきます。

なぜ私たちの思考は無意識のうちに影響を受けるのか?

心理学者によると、システム1は「プライミング効果」と呼ばれるものに影響されることがあるという。つまり、最近の刺激によって、意識のレーダーの下に残っている連想記憶の中のアイデアが活性化されている可能性があるのです。このプライミング効果を見事に実証したのが、イギリスのある大学のオフィスのキッチンでした。このオフィスでは、お茶やコーヒーの支払いのために「Honesty box」が使われており、価格の目安がはっきりと表示されていました。ある日、価格表のすぐ上に絵が現れました。絵は毎週変わり、花か、観察者を直接見ているような目が描かれていました。最初の週は、目がコーヒーや紅茶を飲む人を見つめており、その平均貢献度は70円でした。2週目には、絵が花に変わり、寄付金は15ペンスにまで落ち込みました。

ミルク - 目/花検査

図1.調査期間中、紅茶、コーヒー、牛乳は需要に応じて供給され、毎週、牛乳の消費量が記録され、飲料全体の消費量を示す最良の指標となりました。

ある朝、あなたの最初の議題が、新しい製造施設の立地について合意することだったとしましょう。職場に車で向かう途中、ラジオから流れてきたニュースで、新しい施設の建設を検討している国の一つで、あなたが認めていない政党が選挙で小さな成功を収めたという話をぼんやりと聞いていました。その話を聞いてイラッとしたものの、朝の審議には関係ないはずだ。しかし、あなたの連想装置は、簡単に関連付けることができたかもしれません。そして、会議の後半で、その国のメリットが議論されているとき、あなたのシステム1は、ニュースストーリーによってプライミングされ、その出力は偏ったものになっています。システム2によるチェックとバランスがなければ、システム1は誤った理由で誤った選択をするように仕向けてしまうかもしれません。

なぜ人は結論を急ぐようにできているのか?

カーネマンは、私たちが問題に直面するとすぐに、直感的なシステム1が原因の可能性を探すために、認識した何かの連想記憶にアクセスすると主張しています。労力を最小限に抑えるために、システム1は、あなたの経験に基づいて、最も論理的で魅力的な解決策を構築します。この場合も、システム1が首尾一貫した解決策を探すために参照している経験を意識することはありませんし、システム1が答えを頭の中に押し込む際に曖昧さが抑えられていることもありません。

上の例でこの2つの箱を見たとき、ほぼ間違いなく、左の箱はABC、右の箱は12 13 14と読み、しかも両方の箱の真ん中のアイテムは同じものです。では、なぜこのような解答になったのでしょうか?あなたのシステム1は、学習したパターン(この場合は学校で習った「ABC」)を参照し、そのパターンを使って答えを出しています。この箱の場合、A 13 Cという答えももちろん同じように正しいのです。形は曖昧ですが、あなたはその正体についての結論に飛びつき、システム1が楽に、そして間違ってあなたのために曖昧さを解決したことに気づかないのです。このことの最も重要な点は、あなたが明確な選択をしたにもかかわらず、それに気づかなかったということです。

A 13 C

問題解決の分野でコンサルタントをしていると、システム1の心に織り込まれた学習パターンの影響で、人々が「原因に飛びつく」例をよく目にします。私たちはある銀行と仕事をしていますが、その銀行はかなりの支店網を持っています。すべての支店の営業成績は、毎月、執行委員会によってレビューされます。ある支店では数ヶ月間、取引量が確実に減少していたため、執行委員会は調査を開始しました。ある副社長は、新任のマネージャーが就任したのとほぼ同時期に減少が始まっていることを指摘した。「いつも同じパターンで、"この人たちは地域のニーズや顧客を知るのに時間がかかりすぎる "と。このケースでは、不運なマネージャーが異動してしまった。この支店の近くにある2つの大手防衛関連企業が、重要な契約の終了に伴い従業員を解雇しているという事実を無視した判断だった。この重要で入手可能なデータは、副社長のシステム1が構築したシンプルでパワフルで魅力的なソリューションには合わなかった。

なぜ目に見えるものがすべてなのか?

活性化されていない情報は存在しないも同然であり、活性化されたアイデアのみを表現することが、連想機械の本質的な設計上の特徴であると理解されています。システム1は、現在活性化しているアイデアを用いて、可能な限り最高のストーリーを構築することに優れています。論理的で魅力的な解決策であれば、ストーリーのベースとなるデータの量や質はほとんど関係ありません。次のようなことを考えてみてください。

"ピーターは良いマーケティング・ディレクターになるだろうか?彼は知的でクリエイティブだ」。

あなたのシステム1はすぐに答えを出し、それはおそらく「はい」だったのでしょう。そうであれば、あなたは限られた情報の中から最良の答えを選び、それを使って一貫したストーリーを構築したことになります。誰がマーケティングの仕事を受けるべきかについて意見を述べる前に、何を知る必要があるのか」という質問をするには、あなたのシステム2が必要です。システム2の「分析」では、より完全な一連の基準が考慮され、例えば、ピーターが怠惰で非生産的であるという実績を表面化させることができます。さて、あなたの答えは何でしょうか?

なぜ私たちは「良い」とは何かについて悩むのか?

私たちの連想装置は、世界を理解するために蓄積された経験を継続的に利用していると考えられており、何かが私たちの正常なモデルと矛盾する場合にのみ、私たちは本当に驚き、慎重なシステム2の分析を引き起こすのです。モーゼが箱舟に入れた動物は種類別に何匹ですか?

私たちのシステム1は、この質問をチェックし、正当なものとして通過させました。なぜなら、動物が弧に入るという考えは、聖書の文脈を設定しており、モーセはその聖書の文脈の中で期待されているからです。モーセは動物をアークに連れて行かず、ノアが連れて行ったとシステム1に指摘された人の数は、「モーセの幻想」と呼ばれるほど少ないものです。

ここでの課題は、システム1がどのような経験を経て、さまざまな状況で妥当性を検証するための「規範」を生み出したのかがわからないことです。最近、ある乳製品会社のCEOと話をしたとき、あるカテゴリーの売上が50%伸びたことを喜んでいた。長年勤務していた前任の営業部長が辞め、後任の営業部長は全く異なるアプローチを取っていたそうです。"そのカテゴリーではいい仕事をしていると思っていたが、その可能性を知らなかった "と彼は説明する。CEOのシステム1は、このカテゴリーの売上に対する規範やベンチマークを構築しており、システム2は、新しいセールスディレクターが登場するまで、それに挑戦する必要性を感じていなかったのである。

なぜ、私たちは間違った質問に答えがちなのか?

私たちは、解決すべき難しい問題や選択を迫られることがよくありますが、システム1は、答えが見つからないことを嫌って、難しい問題を簡単な問題に置き換えて、課題を単純化しようとします。

例えば、"競争力の主要な源泉は、時間の経過とともにどのように変化していくべきか?"というような難しい質問に直面したとき、システム1は、"先週話していたあのお客様は、当社を好きになった理由について何と言っていたか?"というような、関連性はあるがもう少し難易度の低い質問を連想記憶から引き出します。このような代替的な質問は、助けにはなるかもしれませんが、もちろん、時には重大な誤りを引き起こすこともあります。

システム1は、私たちの怠惰なシステム2に多くの仕事を課すことなく、難しい質問に対する迅速な答えを生み出します。より簡単な質問が呼び起こされ、非常に簡単に答えられる可能性が高く、それぞれの難しい質問に対する既製の解決策を提供します。

この置き換えは、システム1にとっては自動的なプロセスである。もちろん、システム2はシステム1が出した答えを支持するか、あるいは少し修正することを選ぶでしょう。しかし、怠惰なシステム2は、努力が最も少ない道を辿り、あまり吟味することなく代替の答えを承認することが多いのです。あなたは答えに窮することもなく、懸命に努力する必要もなく、聞かれた質問に本当に答えていないことにさえ気づかないかもしれません。

私たちのシステム1の心の動きを示す5つの例は、私たちの直観的な知性の力と複雑さを少し理解していただけると思います。私たちのシステム1マインドは、問題や決断に直面したとき、正確さよりもスピードを優先するように進化してきました。時間をかけて脅威の本質を考え、起こりうる結果の正確な確率を計算するのではなく、与えられた状況で戦うべきか、逃げるべきか、凍えるべきかをほぼ瞬時に判断することが、結局のところ、私たちの種の生存と繁栄を可能にしてきました。

私たちが個人としてシステム 1 思考の安易さと単純さを好むことを認めるならば、意識的に物事を変えようとしなければ、組織も同様に欠陥のある方法で「考える」ことになるでしょう。競争の激しい市場で勝つために努力している中で、戦略的な選択が、ほとんど関係のない感情的な「プライミング」や「目に見えるものがすべてである」という考えに基づいて行われても、本当に良いのでしょうか?問題は、過去に遭遇した漠然とした類似の逸脱の原因を額面通りに受け止め、「結論に飛びつく」ことによって、パフォーマンス低下の「規範」の中で対処されるべきなのでしょうか。組織として直面している最も困難な問題を、答えやすい問題に「置き換え」てしまうことを、本当に許していいのでしょうか?

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