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Entwicklung einer denkenden Organisation. Teil I

...die Führungskräfte von heute werden sich so intensiv wie seit einer Generation nicht mehr auf das Geschäft des Gewinnens konzentrieren.

Da ein Ende der "Sparmaßnahmen" nicht in Sicht ist und die Erwartungen für ein Wachstum der Verbrauchernachfrage nur gering sind, besteht für die Unternehmen die akute Notwendigkeit, anders zu sein und bessere Leistungen zu erbringen. In Anlehnung an H.G. Wells stimmungsvolle Einleitung zu Der Krieg der Welten:

Niemand hätte geglaubt, dass in den ersten Jahren dieses Jahrzehnts die Angelegenheiten Ihres Unternehmens aus der Ferne untersucht werden würden, so wie jemand mit einem Mikroskop Lebewesen studiert, die in einem Wassertropfen schwärmen und sich vermehren. Nur wenige dachten an die Möglichkeit intelligenten Lebens unter Ihren Konkurrenten, und doch blickten in Sitzungszimmern und Vorstandsetagen auf der ganzen Welt große, kühle und unsympathische Intellektuelle mit neidischen Augen auf Ihr Unternehmen, und langsam aber sicher schmiedeten sie ihre Pläne gegen Sie...

Die vielleicht unangenehme Wahrheit, die hier zum Ausdruck kommt, ist, dass die Führungskräfte von heute ihren Verstand so intensiv auf das Geschäft des Gewinnens ausrichten, wie wir es seit einer Generation nicht mehr erlebt haben. Wenn Sie sich auf diesen Kampf der Köpfe vorbereiten, machen Sie sich vielleicht Sorgen über den Vorteil, den sie durch die Terabytes an "Big Data", die ihnen zur Verfügung stehen, oder durch ihre Armee von Analysten, die einzigartige Informationen über ihre Konkurrenten liefern können, haben werden. Doch die einfache Wahrheit ist, dass unabhängig von den Ressourcen, die ihnen zur Verfügung stehen, der einzige Faktor, der ihre Überlegungen aussagekräftiger und aufschlussreicher macht als die Ihres Führungsteams, die Geschwindigkeit und Genauigkeit ihrer Problemlösung und Entscheidungsfindung ist - kurz gesagt, ihre Fähigkeit zu denken.

In diesem Beitrag möchte ich untersuchen, wie die Verbesserung des Denkens in Ihrem Unternehmen zum Schlüssel für Ihren Erfolg im Wettbewerb werden kann. Zunächst werde ich darlegen, warum die Denkmuster, mit denen wir als Einzelpersonen den größten Teil unseres Lebens bestreiten, nicht ohne Änderungen auch für das Denken in unseren Organisationen gelten können. Ich werde untersuchen, wie diese Denkmuster modifiziert werden können, um sowohl für Einzelpersonen als auch für Teams überlegene geistige Leistungen zu erzielen, und schließlich werde ich darlegen, wie einige dieser Ideen so eingeführt werden können, dass eine wirklich "denkende Organisation" entsteht.

Was ist falsch an unserer Denkweise?

Man könnte annehmen, dass die Fähigkeit, klar und effektiv zu denken, die wesentliche Komponente von Führung und Management ist. Denn wie hätten diese guten Leute ihre hohen Positionen erlangen können, wenn sie nicht in der Lage gewesen wären, komplexe Situationen einzuschätzen, Probleme zu lösen, Entscheidungen zu treffen und Risiken und Chancen zu managen? Die Beweise für diese Ansicht sind jedoch nicht ermutigend:

  • Riskante Geschäfte und Missmanagement auf hohem Niveau führten zum Untergang von Lehman mit $600 Millionen Euro. Die durch diesen Zusammenbruch ausgelöste Finanzkrise hat Schätzungen zufolge indirekt den Verlust von zwei Millionen Arbeitsplätzen verursacht.
  • Hoover im Vereinigten Königreich bot zwei Gratisflüge für jeden Einkauf über $150 an. Die Flüge kosteten mehr als die Produkte und brachten dem Unternehmen einen Verlust von $74 Millionen ein.
  • Berühmt ist, dass Coca-Cola, bewaffnet mit Millionen von Dollar für Marketingstudien, "New Coke" auf den Markt brachte. Nach einer erstaunlich negativen Reaktion der Öffentlichkeit wurde es nach drei Monaten zurückgezogen und Coca-Cola kehrte zur alten Formel zurück.
  • IBM beauftragte Microsoft mit der Entwicklung eines Betriebssystems für ihren neuen PC, überließ ihnen aber die Rechte an der Software.
  • Oder einer meiner besonderen Lieblinge: Gerald Ratner, einst der größte Schmuckhändler im Vereinigten Königreich, gab bekannt, dass einige seiner Produkte "totaler Mist" seien. Diese Bemerkung hat den Wert seines Unternehmens um $750 Millionen Euro geschmälert.

Eine beliebig lange Liste von Beispielen beweist nicht, dass schlechte Denkqualität in allen Organisationen endemisch ist. Was sie jedoch zeigt, ist, dass eine einzige schlechte Denkweise über eine Karriere und vielleicht sogar über ein ganzes Unternehmen entscheiden kann. Bereits 1995 stellte die Yankelovich/Kepner-Tregoe-Studie "Problem Solving and Decision Making" fest, dass leitende Angestellte die Entscheidungsfähigkeit in großen Unternehmen nicht besonders hoch einschätzen. Von den befragten Führungskräften waren 80 % der Meinung, dass Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung ihre Ziele verfehlen. Wenn es um die Lösung von Problemen ging, fühlte sich nur die Hälfte der Führungskräfte sicher, dass ihr Unternehmen in der Lage ist, die richtigen Fragen zu stellen, um die Grundursache eines Problems zu finden. Im April 2012 kam eine von Kepner-Tregoe bei 500 Führungskräften durchgeführte Studie zu dem Schluss, dass in mehr als 50% der Fälle Verbesserungsinitiativen scheiterten, weil die Ziele unzureichend definiert waren und nicht durchdacht werden konnte, wie sie umgesetzt werden können.

Die Beweise dafür, dass die Art und Weise, wie Organisationen denken, verbesserungswürdig ist, sind ziemlich überzeugend, und wenn wir die Pathologie dieses Zustands verstehen wollen, müssen wir wahrscheinlich damit beginnen, uns anzuschauen, wie wir als Individuen denken - schließlich ist die "denkende Organisation" einfach eine Ansammlung aller individuellen Gedanken, die in ihr vor sich gehen. Um diese Untersuchung zu beginnen, wende ich mich zunächst Daniel Kahnemans bahnbrechendem Werk zu, Schnelles und langsames Denken.

In seinem Buch erklärt Kahneman, dass unser Verstand zwei Arten des Denkens verwendet: die automatischen, sofortigen, intuitiven, unwillkürlichen Reaktionen, die er als "System 1" bezeichnet, und dann die kontrollierteren, anstrengenden, analytischen und überlegten Gedanken, die unser "System 2" liefert. Um den Unterschied zwischen diesen beiden Denkweisen zu verdeutlichen, bittet Kahneman uns, die folgenden zwei mathematischen Probleme zu betrachten:

2 + 2

und

17 x 24

Als Sie das erste Problem betrachteten, fiel Ihnen (hoffentlich) mühelos die Zahl vier ein. Als Sie die zweite Aufgabe betrachteten, fiel Ihnen nicht sofort eine Antwort ein. Wahrscheinlich wussten Sie, dass Sie die Aufgabe lösen können, aber ohne sich mit ihr zu beschäftigen, wären Sie sich nicht sicher, dass die Antwort 408 lautet. Diese beiden Probleme veranschaulichen sehr schön den Unterschied zwischen unserem System-1- und System-2-Denken und lassen uns auch spüren, dass wir, wenn möglich, das System-1-Denken bevorzugen, da es keine Anstrengung erfordert, und nicht das System-2-Denken, das anstrengend und schwierig ist und im Fall dieses Beispiels unangenehme Erinnerungen an die Schule weckt.

Folgt man dieser Argumentation, so ist es plausibel, dass die meisten Führungskräfte und Manager in Unternehmen das "System 1"-Denken einsetzen, wo immer dies möglich ist, um den Aufwand zu minimieren, denn wie wir wissen, ist "Aufwand" harte Arbeit und in der Regel Mangelware. Dies wäre wenig besorgniserregend, wenn wir darauf vertrauen könnten, dass unser System 1 konsequent und zuverlässig die Denkprozesse durchführt, die für eine qualitativ hochwertige Problemlösung und Entscheidungsfindung erforderlich sind, aber wie Kahneman argumentiert, wäre ein solches Vertrauen unangebracht. Er erklärt, dass der wirklich beängstigende Teil darin besteht, dass wir nicht erkennen können, ob unsere intuitiven System-1-Antworten auf einem soliden Urteilsvermögen beruhen oder ob unser System 1 sich einfach nur etwas ausdenkt. Könnte dies der erste Anhaltspunkt bei der Suche nach der Ursache für schlechtes organisatorisches Denken sein?

Um zu verstehen, warum wir mit den von System 1 gelieferten intuitiven Urteilen vorsichtig sein müssen, müssen wir erkennen, dass unsere Intuition schlicht und einfach eine Erkenntnis ist. Diese Erkenntnis kann uns helfen zu verstehen, wann wir System 1 vertrauen können und wann es ein Fehler sein könnte, dies zu tun. In einer Situation, die wir kennen, haben unsere System-1-Urteile einen Wert, und in sehr vertrauten Situationen könnte man sogar sagen, dass wir eine Expertenintuition entwickelt haben. Ein Produktionsleiter hat vielleicht eine reiche Erfahrung mit den Tücken eines bestimmten Fertigungssystems, oder ein Vermarkter hat vielleicht ein tiefes Verständnis für die Dynamik eines Nischenmarktes. In beiden Situationen kann man sich wahrscheinlich auf die Art und Weise verlassen, in der ihr "Experten"-Verstand des Systems 1 verwandte Probleme sofort löst, weil sie das spezifische Problem erkennen und auf einschlägige Ideen aus unmittelbar relevanten Erfahrungen zurückgreifen können.

Die Herausforderung besteht darin, dass das Thema, über das wir nachdenken müssen, über unsere unmittelbare Erfahrung hinausgeht.

Psychologen sagen uns, dass Ideen als Knoten in einem riesigen Netzwerk, dem so genannten assoziativen Speicher, betrachtet werden können, in dem jede Idee mit vielen anderen verbunden ist. Wenn eine Idee entsteht, löst sie nicht einfach eine andere Idee aus, sondern aktiviert sofort viele Ideen, die wiederum viele weitere in einer exponentiellen Explosion von Gedanken aktivieren. Da nur sehr wenige dieser aktivierten Ideen in unserem Bewusstsein registriert werden, können wir nicht sicher sein, wie stichhaltig die Ideen sind, die System 1 verwendet, um die Erkenntnisse, die wir gewinnen, oder die Schlussfolgerungen, die wir ziehen, zu gestalten. Wir Menschen haben intuitiv Meinungen und Gefühle zu fast allem, was uns begegnet, und diese Meinungen und Gefühle werden von den unbewussten Ideen beeinflusst, die in unserem assoziativen Gedächtnis aktiviert werden, unabhängig davon, ob sie direkt relevant sind oder nicht. In den unsterblichen Worten von Arnold H. Glasgow: "Je weniger Fakten, desto stärker die Meinungen".

Um zu verdeutlichen, welchen Einfluss unbewusst aktivierte Ideen auf die scheinbar rationale Leistung unseres System-1-Verstandes haben können, möchte ich einige Beispiele aus Kahnemans Buch anführen, die ich persönlich als erhellend und aufschlussreich empfinde.

Warum kann unser Denken unbewusst beeinflusst werden?

Psychologen vermuten, dass unser System 1 durch den so genannten Priming-Effekt beeinflusst werden kann. Mit anderen Worten: Jüngste Stimuli können Ideen in unserem assoziativen Gedächtnis aktiviert haben, die unterhalb des Radars unseres bewussten Verstandes bleiben. Eine perfekte Demonstration dieses Priming-Effekts wurde in einer Büroküche an einer britischen Universität durchgeführt. In diesem Büro gab es eine "Honesty Box", in der man Tee und Kaffee bezahlen konnte, und eine Liste mit Preisvorschlägen war deutlich sichtbar angebracht. Eines Tages erschien ein Bild direkt über der Preisliste. Das Bild wechselte jede Woche und zeigte entweder Blumen oder Augen, die den Betrachter direkt anzuschauen schienen. In der ersten Woche starrten die Augen die Kaffee- und Teetrinker an, und ihr durchschnittlicher Beitrag lag bei 70 Pence. In der zweiten Woche wechselte das Bild zu Blumen und die Beiträge fielen auf 15 Pence!

Milch - Augen/Blüten-Test

Abbildung 1. Während des gesamten Untersuchungszeitraums wurde das Angebot an Tee, Kaffee und Milch aufrechterhalten, um der Nachfrage gerecht zu werden, und jede Woche wurde die Menge der konsumierten Milch als bester verfügbarer Index für den Gesamtgetränkekonsum erfasst.

Stellen Sie sich nun vor, der erste Punkt auf Ihrer Tagesordnung wäre, sich über den Standort Ihrer neuen Produktionsstätte zu einigen. Als Sie zur Arbeit fuhren, hörten Sie im Radio eine Meldung über einen kleinen Wahlerfolg einer politischen Partei, die Sie nicht gutheißen, in einem der Länder, die für den neuen Standort in Frage kommen. Auch wenn Sie diese Meldung ärgerlich finden, sollte sie keinen Einfluss auf die morgendlichen Überlegungen haben. Ihr Assoziationsapparat könnte jedoch leicht eine Verbindung herstellen, und später in der Sitzung, wenn die Vorzüge dieses Landes erörtert werden, ist Ihr System 1 durch die Nachrichtenmeldung angeregt worden und seine Ergebnisse sind parteiisch geworden. Ohne die Kontrollmechanismen von System 2 könnte System 1 Sie aus den falschen Gründen zur falschen Entscheidung drängen!

Warum sind wir darauf programmiert, voreilige Schlüsse zu ziehen?

Kahneman argumentiert, dass unser intuitives System 1, sobald wir mit einem Problem konfrontiert werden, auf der Suche nach möglichen Ursachen auf den Assoziativspeicher zugreift, um etwas zu erkennen. Um den Aufwand zu minimieren, wird System 1 die logischste und ansprechendste Lösung finden, die es auf der Grundlage Ihres Erfahrungsschatzes finden kann. Auch hier sind Sie sich nicht bewusst, auf welche Erfahrungen Ihr System 1 bei der Suche nach dieser kohärenten Lösung zurückgreift, und auch nicht, dass jegliche Mehrdeutigkeit unterdrückt wurde, während es Ihnen die Antwort in den Kopf drückt.

Wenn Sie die beiden Kästchen im obigen Beispiel betrachten, lesen Sie das linke Kästchen mit ziemlicher Sicherheit als ABC und das rechte Kästchen als 12 13 14 und dennoch ist das mittlere Element in beiden Kästchen identisch. Warum sind Sie also zu dieser Lösung gekommen? Ihr System 1 bezieht sich auf ein erlerntes Muster, in diesem Fall Ihr "ABC" aus der Schule, und verwendet dieses Muster, um die Antwort zu geben - für dieses Kästchen ist die Antwort A 13 C natürlich ebenso richtig. Die Form ist mehrdeutig, aber Sie ziehen eine voreilige Schlussfolgerung über ihre Identität und werden sich nicht bewusst, dass System 1 in diesem Fall mühelos und fälschlicherweise die Mehrdeutigkeit für Sie aufgelöst hat. Der wichtigste Aspekt dabei ist, dass Sie eine klare Entscheidung getroffen haben, die Ihnen aber nicht bewusst war.

A 13 C

Als Berater auf dem Gebiet der Problemlösung sehen wir oft Beispiele von Menschen, die aufgrund des Einflusses erlernter Muster, die in ihrem System-1-Denken verankert sind, "zur Sache gehen". Wir arbeiten mit einer Bank zusammen, die über ein umfangreiches Filialnetz verfügt. Die Betriebsergebnisse aller Filialen werden monatlich von der Geschäftsleitung überprüft. In einer bestimmten Filiale war über Monate hinweg ein stetiger Rückgang des Transaktionsvolumens zu verzeichnen, so dass der Vorstand eine Untersuchung einleitete. Ein Vizepräsident wies darauf hin, dass der Rückgang etwa zur gleichen Zeit begonnen hatte, als ein neuer Manager ernannt wurde. "Es ist immer das gleiche Muster", sagte er, "diese Leute brauchen zu lange, um die Bedürfnisse und Kunden vor Ort kennenzulernen." In diesem Fall ist der unglückliche Manager weitergezogen, eine Entscheidung, die die Tatsache ignorierte, dass zwei große Rüstungsunternehmen in der Nähe dieser Niederlassung Mitarbeiter entließen, da ein wichtiger Vertrag auslief. Diese wichtigen und verfügbaren Daten passten nicht in die einfache, leistungsstarke und ansprechende Lösung, die der Vizepräsident mit seinem System 1 aufgebaut hatte.

Warum ist das, was wir sehen, alles, was es gibt?

Es versteht sich von selbst, dass ein wesentliches Konstruktionsmerkmal unserer Assoziationsmaschine darin besteht, dass sie nur aktivierte Ideen wiedergibt; Informationen, die nicht abgerufen werden, könnten genauso gut nicht existieren. System 1 zeichnet sich dadurch aus, dass es die bestmögliche Geschichte konstruiert, in der die aktuell aktivierten Ideen verwendet werden. Die Menge und Qualität der Daten, auf denen die Geschichte basiert, ist weitgehend irrelevant, solange die Lösung logisch und ansprechend erscheint. Betrachten Sie das Folgende:

"Wird Peter ein guter Marketingdirektor sein? Er ist intelligent und kreativ."

Ihr System 1 hat die Antwort schnell geliefert und wahrscheinlich war es ein Ja. Wenn ja, haben Sie die beste Antwort auf der Grundlage der sehr begrenzten verfügbaren Informationen ausgewählt und daraus eine kohärente Geschichte konstruiert. Erst Ihr System 2 stellt die Frage: "Was muss ich wissen, bevor ich mir eine Meinung darüber bilden kann, wer den Marketingjob bekommen sollte?" Die "Analyse" von System 2 stellt sicher, dass ein vollständigerer Satz von Kriterien in Betracht gezogen wird, und kann zum Beispiel die Tatsache an die Oberfläche bringen, dass Peter eine Erfolgsbilanz von Faulheit und Unproduktivität aufweist. Wie würde Ihre Antwort jetzt lauten?

Warum ringen wir damit, wie das Gute" aussieht?

Man geht davon aus, dass unser Assoziationsapparat ständig auf unsere gespeicherten Erfahrungen zurückgreift, um der Welt einen Sinn zu geben, und wir nur dann wirklich überrascht werden und eine sorgfältige System-2-Analyse auslösen, wenn etwas mit unserem Modell des Normalen in Konflikt gerät. Stellen Sie die Frage: Wie viele Tiere jeder Art nahm Moses in die Arche mit?

Unser System 1 prüft die Frage und hält sie für legitim, da die Vorstellung, dass Tiere in den Bogen gehen, den biblischen Kontext herstellt und Moses in diesem biblischen Kontext zu erwarten ist. Die Zahl der Personen, deren System 1 darauf hinweist, dass Mose keine Tiere in den Bogen mitnahm, sondern Noah, ist so gering, dass man dies als "Mose-Illusion" bezeichnen kann.

Die Herausforderung besteht darin, dass wir nicht wissen, auf welche Erfahrungen unser System 1 zurückgegriffen hat, um die "Normen" zu schaffen, die es zur Prüfung der Gültigkeit in verschiedenen Situationen verwendet. Kürzlich sprach ich mit dem Geschäftsführer eines Molkereiunternehmens, der sich darüber freute, dass der Umsatz in einer bestimmten Kategorie um 50% gestiegen war. Offenbar war der letzte Vertriebsleiter, der seit vielen Jahren für das Unternehmen tätig war, zurückgetreten, und ein neuer hatte einen ganz anderen Ansatz gewählt. "Ich dachte, wir würden in dieser Kategorie gute Arbeit leisten", erklärte er, "ich hatte keine Ahnung von dem Potenzial." Das System 1 des Geschäftsführers hatte eine Norm oder einen Maßstab für die Verkäufe in dieser Kategorie aufgestellt, die das System 2 bis zum Eintritt des neuen Vertriebsleiters nie in Frage stellen wollte.

Warum können wir dazu neigen, die falsche Frage zu beantworten?

Wir werden oft mit schwierigen Problemen konfrontiert, die wir lösen müssen, oder mit Entscheidungen, die wir treffen müssen, und da wir nie um eine Antwort verlegen sind, wird System 1 immer versuchen, die Herausforderung zu vereinfachen, indem es eine schwierige Frage durch eine leichtere ersetzt.

Wenn wir mit schwierigen Fragen konfrontiert werden, wie z. B. "Wie sollte sich unser wichtigster Wettbewerbsvorteil im Laufe der Zeit entwickeln?", zapft unser System 1 unser assoziatives Gedächtnis an, um etwas zu finden, das damit zusammenhängt, aber weniger anspruchsvoll ist, wie z. B. "Was hat der Kunde, mit dem ich letzte Woche gesprochen habe, gesagt, warum er uns mag?" Solche Ersatzfragen können hilfreich sein, führen aber natürlich manchmal zu schwerwiegenden Fehlern.

System 1 wird schnelle Antworten auf schwierige Fragen liefern, ohne unser träges System 2 zu belasten. Eine einfachere Frage wird wahrscheinlich hervorgerufen und sehr leicht beantwortet werden, so dass für jede schwierige Frage eine Lösung von der Stange zur Verfügung steht.

Diese Ersetzung ist ein automatischer Prozess für System 1. System 2 wird natürlich die von System 1 gelieferte Antwort bestätigen oder sie vielleicht leicht abändern. Das faule System 2 geht jedoch oft den Weg des geringsten Aufwands und übernimmt die alternative Antwort ohne großes Nachdenken - Sie werden nicht um eine Antwort verlegen sein, müssen sich nicht besonders anstrengen und merken vielleicht nicht einmal, dass Sie die Frage, die Ihnen gestellt wurde, nicht richtig beantwortet haben.

Die fünf Beispiele, die ich zur Veranschaulichung der inneren Funktionsweise unseres System-1-Verstandes herangezogen habe, vermitteln ein wenig Verständnis für die Kraft und Komplexität unserer intuitiven Intelligenz. Unser System-1-Verstand hat sich so entwickelt, dass er bei Problemen und Entscheidungen der Geschwindigkeit den Vorrang vor der Genauigkeit gibt. Dass wir in einer bestimmten Situation fast sofort entscheiden, ob wir kämpfen, fliehen oder erstarren sollen, anstatt uns die Zeit zu nehmen, die tatsächliche Art der Bedrohung zu durchdenken und die genaue Wahrscheinlichkeit des wahrscheinlichen Ergebnisses zu berechnen, hat unserer Spezies schließlich das Überleben und Gedeihen ermöglicht. Aber kann man sich auf das intuitive System 1 verlassen, um den künftigen Erfolg der komplexen Organisationen, für die wir arbeiten, in gleicher Weise zu sichern, wie es unsere Spezies getan hat?

Wenn wir akzeptieren, dass wir als Individuen die Leichtigkeit und Einfachheit des System-1-Denkens bevorzugen, dann folgt daraus, dass unsere Organisationen ohne bewusste Anstrengungen, die Dinge anders zu machen, auf eine ähnlich fehlerhafte Weise "denken" werden. Ist es wirklich in Ordnung, dass unsere strategischen Entscheidungen in einem hart umkämpften Markt von einem weitgehend irrelevanten emotionalen "Priming" oder einem "Was du siehst, ist alles"-Denken bestimmt werden? Sollten wir Probleme im Rahmen einer "Norm" schlechter Leistungen angehen, indem wir "voreilige Schlüsse" ziehen oder die wahrscheinliche Ursache vage ähnlicher Abweichungen, die wir in der Vergangenheit festgestellt haben, für bare Münze nehmen? Sollten wir wirklich zulassen, dass einige der schwierigsten Fragen, mit denen wir als Unternehmen konfrontiert sind, durch leichter zu beantwortende Fragen "ersetzt" werden?

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