...zullen de leiders van vandaag zich intensiever bezighouden met winnen dan we in generaties hebben gezien.
Nu het einde van de "bezuinigingen" nog niet in zicht is en er slechts magere vooruitzichten zijn voor de groei van de consumentenvraag, is de noodzaak voor organisaties om anders te zijn en beter te presteren acuut. Om losjes te lenen van H.G. Well's sfeervolle inleiding tot De oorlog van de werelden:
Niemand zou hebben geloofd dat in de eerste jaren van dit decennium de zaken van uw organisatie van verre zouden worden onderzocht zoals iemand met een microscoop wezentjes bestudeert die zwermen en zich vermenigvuldigen in een druppel water. Weinigen hielden zelfs maar rekening met de mogelijkheid van intelligent leven onder uw concurrenten en toch, in vergaderzalen en directiekamers over de hele wereld, bekeken intellecten, groot, koel en onsympathiek, uw organisatie met jaloerse ogen en langzaam maar zeker smeedden zij hun plannen tegen u...
Een misschien wat ongemakkelijke waarheid die hier wordt verteld, is dat de leiders van vandaag hun gedachten zullen richten op winnen met een grotere intensiteit dan we in een generatie hebben gezien. Als u zich opmaakt voor deze strijd der geesten, maakt u zich misschien zorgen over het voordeel dat zij zullen halen uit de terabytes aan 'Big Data' die zij tot hun beschikking hebben of hun leger analisten dat klaar staat om unieke informatie over de concurrentie te leveren. Maar de simpele waarheid is dat wat voor middelen ze ook tot hun beschikking hebben, de enige factor die hun overwegingen zinvoller en inzichtelijker zal maken dan die van uw leiderschapsteam is de snelheid en nauwkeurigheid van hun probleemoplossing en besluitvorming - kortom, hun vermogen om te denken.
In dit artikel wil ik onderzoeken hoe het verbeteren van de denkkracht van uw organisatie de sleutel kan worden tot uw concurrerend succes. Ik zal eerst bekijken waarom de denkpatronen die wij als individuen gebruiken om het grootste deel van ons leven te leiden, niet zonder aanpassing kunnen worden gebruikt om het denken binnen onze organisaties vorm te geven. Ik zal onderzoeken hoe deze denkpatronen kunnen worden aangepast om superieure cerebrale prestaties te produceren voor zowel individuen als teams en, tenslotte, zal ik schetsen hoe sommige van deze ideeën kunnen worden geïntroduceerd op een zodanige wijze dat een echte 'denkende organisatie' ontstaat.
Wat is er mis met de manier waarop we denken?
Wij zouden verwachten dat het vermogen om helder en doeltreffend te denken de essentiële component is van leiderschap en management. Hoe hebben deze goede mensen immers hun hoge posities kunnen verwerven zonder het vermogen om complexe situaties te beoordelen, problemen op te lossen, beslissingen te nemen en risico's en kansen te beheren? Het bewijs voor deze opvatting is echter niet bemoedigend:
- Risicovolle handel en wanbeheer op hoog niveau leidden tot de ondergang van Lehman voor $600 miljoen. De financiële crisis die door deze ineenstorting werd veroorzaakt, heeft naar schatting indirect het verlies van twee miljoen banen veroorzaakt.
- Hoover in het Verenigd Koninkrijk bood twee gratis vluchten aan bij elke aankoop van meer dan $150. De vluchten kostten meer dan de producten, waardoor het bedrijf een koele $74 miljoen misliep.
- Beroemd is dat Coca-Cola, gewapend met miljoenen dollars aan marketingstudies, "New Coke" lanceerde. Na een verbazingwekkend negatieve reactie van het publiek, werd het na drie maanden teruggetrokken en keerde Coca-Cola terug naar de oude formule.
- IBM huurde Microsoft in om een besturingssysteem te ontwikkelen voor hun nieuwe PC - maar liet hen de rechten op de software behouden.
- Of een van mijn favorieten: Gerald Ratner, ooit de grootste juwelendetaillist in het Verenigd Koninkrijk, kondigde aan dat sommige van zijn producten "totale onzin" waren. De opmerking veegde $750 miljoen van de waarde van zijn bedrijf.
Een lijst van voorbeelden van enige lengte bewijst niet dat slechte kwaliteit van denken endemisch is in alle organisaties. Wat het wel aantoont is dat één stukje slecht denken een carrière en misschien zelfs een hele organisatie kan maken of breken. Al in 1995 bleek uit de Yankelovich/Kepner-Tregoe studie "Problem Solving and Decision Making" dat senior executives een sombere kijk hadden op het besluitvormingsvermogen in grote organisaties. Van de ondervraagde leidinggevenden vond 80 % dat leidinggevenden hun doelstellingen niet haalden bij het nemen van beslissingen. Wat het oplossen van problemen betreft, voelde slechts de helft van de executives zich zeker van het vermogen van hun bedrijf om de juiste vragen te stellen om de hoofdoorzaak van een probleem te vinden. Meer recent, in april 2012, concludeerde een onderzoek uitgevoerd onder 500 senior managers voor Kepner-Tregoe dat in meer dan 50% van de gevallen verbeterinitiatieven mislukten vanwege slecht gedefinieerde doelstellingen en een onvermogen om na te denken over hoe ze te laten werken.
Het bewijs dat er ruimte is voor verbetering in de manier waarop organisaties denken is vrij overtuigend en als we de pathologie van deze toestand willen begrijpen, moeten we waarschijnlijk beginnen met te kijken naar hoe wij als individuen denken - per slot van rekening is de "denkende organisatie" gewoon een aggregatie van al het individuele denken dat zich daarbinnen afspeelt. Om deze verkenning te beginnen, wend ik mij eerst tot het baanbrekende werk van Daniel Kahneman, Snel en langzaam denken.
In zijn boek legt Kahneman uit dat onze geest twee manieren van denken gebruikt: de automatische, onmiddellijke, intuïtieve, onwillekeurige reacties die worden geleverd door wat hij ons "Systeem 1" denken noemt; en vervolgens de meer gecontroleerde, moeizame, analytische en overwogen gedachten die worden geleverd door onze "Systeem 2" geesten. Om het verschil tussen deze twee manieren van denken te illustreren, vraagt Kahneman ons simpelweg om de volgende twee wiskundige problemen te overwegen:
2 + 2
en
17 x 24
Toen u het eerste probleem bekeek, kwam het getal vier u zonder (hopelijk) enige moeite te binnen. Bij het tweede probleem kwam het antwoord niet onmiddellijk in je op. U wist waarschijnlijk dat u het kon oplossen, maar zonder er tijd aan te besteden zou u niet zeker weten dat het antwoord 408 is. Deze twee problemen illustreren prachtig het verschil tussen ons systeem 1- en systeem 2-denken en laten ons ook voelen dat we waar mogelijk de voorkeur geven aan systeem 1-denken, omdat het geen inspanning vergt, boven systeem 2-denken, dat belastend en moeilijk is en in het geval van dit voorbeeld, onaangename herinneringen aan school oproept.
Als we deze redenering volgen, is het aannemelijk dat de meeste leiders en managers in organisaties waar mogelijk gebruik zullen maken van "systeem 1" denken om de inspanning te minimaliseren, want, zoals we weten, is "inspanning" hard werken en meestal schaars. Dit zou weinig zorgen baren als we erop konden vertrouwen dat ons Systeem 1 consequent en betrouwbaar het denkwerk zou verrichten dat nodig is voor het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen van hoge kwaliteit, maar zoals Kahneman betoogt, zou een dergelijk vertrouwen misplaatst zijn. Hij legt uit dat het echt beangstigend is dat we niet kunnen zeggen wanneer onze intuïtieve systeem 1 reacties gebaseerd zijn op een gezond oordeel of wanneer ons systeem 1 gewoon dingen verzint. Zou dit de eerste aanwijzing kunnen zijn in onze zoektocht naar de oorzaak van slechte kwaliteit van organisatorisch denken?
Om te begrijpen waarom wij voorzichtig moeten zijn met de intuïtieve oordelen die door Systeem 1 worden gegeven, moeten wij erkennen dat onze intuïtie gewoon en alleen maar erkenning is. Deze erkenning kan ons helpen begrijpen wanneer wij systeem 1 kunnen vertrouwen en wanneer het een vergissing kan zijn om dat te doen. Wanneer wij geconfronteerd worden met een situatie die wij herkennen, zullen onze Systeem 1 beoordelingen waarde hebben en in zeer vertrouwde situaties kan zelfs worden gezegd dat wij een deskundige intuïtie hebben ontwikkeld. Een productiemanager kan een rijke ervaring hebben met de eigenaardigheden van een bepaald productiesysteem, of een marketeer kan een diep inzicht hebben in de dynamiek van een nichemarkt. In beide situaties kan waarschijnlijk worden vertrouwd op de manier waarop hun "deskundige" systeem 1-denks onmiddellijk verwante problemen oplossen, omdat zij het specifieke probleem herkennen en relevante ideeën kunnen opdoen uit direct relevante ervaring.
De uitdaging komt wanneer de kwestie waarover nagedacht moet worden verder gaat dan onze directe ervaring.
Psychologen vertellen ons dat ideeën kunnen worden beschouwd als knooppunten in een uitgebreid netwerk dat associatief geheugen wordt genoemd en waarin elk idee met vele andere is verbonden. Wanneer zich een idee vormt, triggert het niet eenvoudigweg een ander idee, maar activeert het onmiddellijk vele ideeën die op hun beurt weer vele andere activeren in een exponentiële explosie van gedachten. Aangezien slechts enkele van deze geactiveerde ideeën in ons bewustzijn geregistreerd worden, kunnen we niet zeker zijn van de relevantie van de verzameling ideeën die Systeem 1 gebruikt om de inzichten die we trekken of de conclusies die we trekken vorm te geven. Wij mensen willen nooit iets te kort komen, wij hebben intuïtieve meningen en gevoelens over bijna alles wat op ons pad komt en deze meningen en gevoelens worden beïnvloed door de onbewuste ideeën die in ons associatief geheugen worden geactiveerd, of ze nu direct relevant zijn of niet. In de onsterfelijke woorden van Arnold H. Glasgow: "Hoe minder feiten, hoe sterker de meningen."
Om de impact te benadrukken die onbewust geactiveerde ideeën kunnen hebben op de schijnbaar rationele output van ons Systeem 1 brein, wil ik graag een paar voorbeelden uit Kahneman's boek gebruiken die ik persoonlijk verhelderend en inzichtelijk vind.
Waarom ons denken onbewust beïnvloed kan worden?
Psychologen suggereren dat ons Systeem 1 kan worden beïnvloed door wat het Priming-effect wordt genoemd. Met andere woorden, recente stimuli kunnen ideeën in ons associatief geheugen hebben geactiveerd die onder de radar van onze bewuste geest blijven. Een perfecte demonstratie van dit priming effect werd uitgevoerd in een kantoorkeuken van een Britse universiteit. Dit kantoor had een 'Honesty box' gebruikt waar mensen voor thee en koffie konden betalen en een lijst met voorgestelde prijzen was duidelijk uitgestald. Op een dag verscheen er een foto boven de prijslijst. De afbeelding veranderde elke week en toonde ofwel bloemen ofwel ogen die de toeschouwer rechtstreeks leken aan te kijken. In de eerste week staarden de ogen naar de koffie- en theedrinkers en hun gemiddelde bijdrage was 70 pence. In de tweede week veranderde de afbeelding in bloemen en daalde de bijdrage tot 15 pence!
Figuur 1. Gedurende de gehele studieperiode werden de voorraden thee, koffie en melk op peil gehouden om aan de vraag te kunnen voldoen, en elke week werd de hoeveelheid geconsumeerde melk geregistreerd als de beste beschikbare index voor de totale drankenconsumptie.
Stelt u zich nu eens voor dat het eerste agendapunt op een ochtend was om het eens te worden over de vestigingsplaats van uw nieuwe fabriek. Toen u naar het werk reed, was u zich vaag bewust van een verhaal op de radio over een klein verkiezingssucces voor een politieke partij die u niet goedkeurt in een van de landen die voor de nieuwe fabriek in aanmerking komen. Hoewel u het verhaal irritant vindt, zou het geen invloed mogen hebben op de beraadslagingen van de ochtend. Uw associatiemachine zou echter gemakkelijk een verband kunnen hebben gelegd en later in de vergadering, wanneer de verdiensten van dat land worden besproken, is uw systeem 1 door het nieuwsbericht geprikkeld en zijn de uitkomsten ervan bevooroordeeld geworden. Zonder de controlemechanismen van systeem 2 zou systeem 1 u om de verkeerde redenen in de richting van de verkeerde keuze kunnen duwen!
Waarom trekken we zo snel conclusies?
Kahneman stelt dat zodra we met een probleem worden geconfronteerd, ons intuïtief Systeem 1 het associatief geheugen opent voor iets dat het herkent in een zoektocht naar een mogelijke oorzaak. Om de inspanning te minimaliseren, zal Systeem 1 de meest logische en aantrekkelijke oplossing bouwen die het kan, gebaseerd op uw opslag van ervaringen. Nogmaals, u zult zich niet bewust zijn van de ervaringen waarnaar uw Systeem 1 verwijst in zijn zoektocht naar deze samenhangende oplossing, noch dat enige ambiguïteit is onderdrukt terwijl het het antwoord in uw geest duwt.
Als je naar de twee dozen in het bovenstaande voorbeeld kijkt, lees je bijna zeker de linker doos als ABC en de rechter doos als 12 13 14 en toch is het middelste item in beide dozen identiek. Waarom bent u dan tot deze oplossing gekomen? Uw systeem 1 refereert aan een aangeleerd patroon, in dit geval uw "ABC's" van school, en gebruikt dit patroon om het antwoord te geven - voor dit vakje is het antwoord A 13 C natuurlijk even juist. De vorm is dubbelzinnig, maar u trekt een conclusie over de identiteit ervan en wordt zich er niet van bewust dat systeem 1 moeiteloos en op onjuiste wijze in dit geval, de dubbelzinnigheid voor u heeft opgelost. Het belangrijkste aspect hiervan is dat u een duidelijke keuze hebt gemaakt, maar dat u dat niet wist.
Als consultants op het gebied van probleemoplossing zien wij vaak voorbeelden van mensen die "naar de oorzaak springen" vanwege de invloed van aangeleerde patronen die in hun Systeem 1 brein zijn verweven. Wij werken met een bank die een aanzienlijk netwerk van filialen heeft. De bedrijfsresultaten van alle filialen worden maandelijks beoordeeld door het directiecomité. In de loop van de maanden vertoonde één bepaald filiaal een gestage daling in het volume van de transacties, dus begon het directiecomité een onderzoek. Een vice-president wees erop dat de daling was begonnen op ongeveer hetzelfde moment als de benoeming van een nieuwe manager. "Het is altijd hetzelfde patroon", zei hij, "deze mensen doen er te lang over om de plaatselijke behoeften en klanten te leren kennen." In dit geval is de onfortuinlijke manager verhuisd, een beslissing die geen rekening hield met het feit dat twee grote defensieaannemers in de buurt van deze vestiging werknemers ontsloegen toen een belangrijk contract ten einde liep. Deze belangrijke en beschikbare gegevens pasten niet in de eenvoudige, krachtige en aansprekende oplossing die door de Vice President systeem 1 was geconstrueerd.
Waarom is wat we zien alles wat er is?
Het is duidelijk dat een essentieel ontwerpkenmerk van onze associatieve machine is dat zij alleen geactiveerde ideeën weergeeft, informatie die niet wordt opgehaald zou net zo goed niet kunnen bestaan. Systeem 1 blinkt uit in het construeren van het best mogelijke verhaal dat gebruik maakt van de op dat moment geactiveerde ideeën. De hoeveelheid en kwaliteit van de gegevens waarop het verhaal is gebaseerd is grotendeels irrelevant, als de oplossing maar logisch en aantrekkelijk aanvoelt. Denk eens aan het volgende:
"Zal Peter een goede directeur van marketing zijn? Hij is intelligent en creatief."
Uw systeem 1 gaf het antwoord snel en het was waarschijnlijk een ja. In dat geval hebt u het beste antwoord gekozen op basis van de zeer beperkte beschikbare informatie en dat gebruikt om een samenhangend verhaal op te bouwen. Uw Systeem 2 moet de vraag stellen: "Wat moet ik weten voordat ik een mening kan vormen over wie de marketingbaan zou moeten krijgen?" Systeem 2 'analyse' zal ervoor zorgen dat een meer volledige set van criteria wordt overwogen en kan bijvoorbeeld het feit aan de oppervlakte brengen dat Peter een track record heeft van lui en onproductief zijn. Wat zou uw antwoord nu zijn?
Waarom worstelen we met hoe 'Goed' eruit ziet?
Men gelooft dat onze associatieve machine voortdurend put uit onze opgeslagen ervaring om de wereld te begrijpen en dat we pas echt verbaasd zijn, en een zorgvuldige systeem 2 analyse in gang zetten, als iets in strijd is met ons model van wat normaal is. Stel de vraag: Hoeveel dieren van elke soort nam Mozes mee in de ark?
Ons Systeem 1 controleert de vraag en geeft hem als legitiem door, omdat het idee dat dieren in de boog gaan de bijbelse context opzet en Mozes in die bijbelse context te verwachten is. Het aantal mensen wiens systeem 1 erop wijst dat Mozes geen dieren meenam in de boog - Noach wel - is zo klein dat we dit de 'Mozes-illusie' noemen.
De uitdaging hier is dat wij niet weten tot welke ervaringen ons Systeem 1 toegang heeft gehad om de "normen" te creëren die het gebruikt om de geldigheid in verschillende situaties te testen. Ik sprak onlangs met de CEO van een zuivelbedrijf die verheugd was dat de verkoop in een bepaalde categorie met 50% was gegroeid. Blijkbaar had zijn vorige verkoopdirecteur, die al vele jaren bij het bedrijf werkte, ontslag genomen en was er een vervanger gekomen met een heel andere aanpak. "Ik dacht dat we het geweldig deden in die categorie", legde hij uit, "ik had geen idee van het potentieel." Systeem 1 van de CEO had een norm of benchmark voor de verkoop in deze categorie geconstrueerd, die systeem 2 nooit de behoefte voelde om ter discussie te stellen, tot de komst van de nieuwe Sales Director.
Waarom kunnen we geneigd zijn de verkeerde vraag te beantwoorden?
Wij worden vaak geconfronteerd met moeilijke problemen die wij moeten oplossen of met keuzes die wij moeten maken, en omdat wij nooit een antwoord te kort willen komen, zal Systeem 1 altijd proberen de uitdaging te vereenvoudigen door een moeilijke vraag te vervangen door een gemakkelijker vraag.
Wanneer we geconfronteerd worden met lastige vragen zoals: "Hoe moet onze primaire bron van concurrentievoordeel zich in de loop van de tijd ontwikkelen?", tapt ons systeem 1 ons associatief geheugen af voor iets verwants maar iets minder uitdagends, zoals: "Wat zei die klant met wie ik vorige week sprak over waarom hij ons leuk vond?" Zulke vervangende vragen kunnen helpen, maar leiden natuurlijk soms tot ernstige fouten.
Systeem 1 genereert snelle antwoorden op moeilijke vragen zonder ons luie systeem 2 veel werk op te leggen. Een gemakkelijkere vraag zal waarschijnlijk worden opgeroepen en zeer gemakkelijk worden beantwoord, waardoor een kant-en-klare oplossing voor elke moeilijke vraag wordt geboden.
Deze vervanging is een automatisch proces voor systeem 1. Systeem 2 zal uiteraard het door systeem 1 gegeven antwoord onderschrijven, of het misschien enigszins wijzigen. Maar het luie systeem 2 volgt vaak de weg van de minste inspanning en keurt het alternatieve antwoord goed zonder veel nazicht - u zult niet in de war zijn voor een antwoord, u zult niet erg hard moeten werken en u zult misschien niet eens merken dat u niet echt antwoordde op de vraag die u werd gesteld.
De vijf voorbeelden die ik heb genomen om de innerlijke werking van onze Systeem 1 denkgeest te illustreren, geven een beetje inzicht in de kracht en complexiteit van onze intuïtieve intelligentie. Ons systeem 1 brein is zo geëvolueerd dat snelheid voorrang heeft op nauwkeurigheid wanneer we geconfronteerd worden met problemen en beslissingen. Bijna onmiddellijk beslissen of we in een bepaalde situatie moeten vechten, vluchten of bevriezen, in plaats van de tijd te nemen om na te denken over de werkelijke aard van de bedreiging en de precieze waarschijnlijkheid van de waarschijnlijke uitkomst te berekenen, heeft onze soort tenslotte in staat gesteld te overleven en te gedijen, maar kan op het intuïtieve Systeem 1 worden vertrouwd om het toekomstige succes van de complexe organisaties waarvoor wij werken, op dezelfde manier te verzekeren als het onze soort heeft gedaan?
Als wij aanvaarden dat wij als individuen de voorkeur geven aan het gemak en de eenvoud van Systeem 1 denken, dan volgt daaruit dat zonder bewuste inspanning om dingen anders te doen, onze organisaties op een gelijksoortige gebrekkige manier zullen "Denken". Is het, nu wij worstelen om te winnen in zeer concurrerende markten, werkelijk in orde dat onze strategische keuzes worden geïnformeerd door grotendeels irrelevante emotionele "Priming" of "wat je ziet is alles wat er is" denkwijzen? Moeten problemen worden aangepakt binnen de context van een 'norm' van slechte prestaties, door 'overhaaste conclusies te trekken' of door de waarschijnlijke oorzaak aan te nemen van vaag gelijkaardige afwijkingen die we in het verleden zijn tegengekomen? Moeten we echt toestaan dat sommige van de moeilijkste vragen waarmee we als organisaties worden geconfronteerd, worden "vervangen" door vragen die gemakkelijker te beantwoorden zijn?