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Ein wachsender Bedarf an guten Entscheidungen

2015 war ein Rekordjahr für Fusionen und Übernahmen

Die schiere Menge an Entscheidungen, die auf eine Unternehmensfusion oder -übernahme folgen, unterstreicht die Notwendigkeit einer hervorragenden organisatorischen Entscheidungsfindung. Diese Entscheidungen müssen jedoch in einer Zeit des schnellen organisatorischen Wandels getroffen werden. Laut Dealogic-Analysen überstieg das Volumen der weltweiten Fusionen und Übernahmen im Jahr 2015 erstmals die Marke von $5 Billionen, so dass die Unternehmen sich bemühen müssen, Kulturen, Produkte, Prozesse und Strategien zusammenzuführen.

Übergänge, einschließlich Entlassungen und Machtverschiebungen, sind eine Konstante in jedem M & A, so dass schlankes Personal mit den notwendigen Anpassungen zu kämpfen hat. Personalabbau und Kostensenkungen sind unvermeidlich, da sie das Endergebnis drastisch verbessern, während das Unternehmen darum kämpft, sowohl den Betrieb zu konsolidieren als auch den Umsatz zu steigern. Im vierten Quartal 2015, als Avago Technologies und Broadcom fusionierten, rechnete Zach's Investment Research mit jährlichen Kosteneinsparungen in Höhe von $750 Millionen innerhalb der ersten 18 Monate des Betriebs und stellte fest, dass die "synergetischen Vorteile der Fusion wahrscheinlich die Rentabilität durch Skaleneffekte erhöhen werden."

Entscheidungen, die auf allen Ebenen des Unternehmens getroffen werden müssen, können über den Erfolg einer Fusion entscheiden. In dieser Zeit ist nicht nur die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen und zu begründen, von entscheidender Bedeutung, sondern auch, die richtigen Führungskräfte, Manager und Mitarbeiter in die Entscheidungen einzubeziehen, die sie als Mitglieder der neuen Organisation betreffen werden.

Als eine unserer Kundenorganisationen ihre Größe durch den Erwerb von fünf Unternehmen verdoppelte, wurden 26 Studienteams mit der Rationalisierung der Geschäftsabläufe beauftragt. Ray, der Vizepräsident für Organisationsentwicklung, wurde gebeten, ein Studienteam für Risikomanagement zu leiten, das sich aus den versicherungsbezogenen Funktionen aller Unternehmen zusammensetzte. Jedes der neuen Unternehmen verfügte über ein eigenes Heer von Versicherungsanbietern, Maklern und sich überschneidenden Versicherungsplänen.

Die Konsolidierung der Versicherung war notwendig, aber nach den Turbulenzen und anderen Auswirkungen der Übernahmen wusste Ray, dass die Leute zögern würden, frei und objektiv zu sprechen. Er war in den Kepner-Tregoe-Prozessen für klares Denken geschult und war zuversichtlich, dass der systematische Ansatz Befürchtungen ausräumen und das Team vorwärts bringen würde - hin zu Fakten und nicht zu Meinungen. Er fasste seinen Ansatz als Entscheidungsfindung auf der Grundlage von Fakten zusammen und ließ sich bei seiner Arbeit von diesen fünf Fragen leiten:

1. Was ist jetzt los und warum wird eine Entscheidung getroffen?

2. Wer sollte an dieser Entscheidung beteiligt sein?

3. Was wollen wir? Muss und will.

4. Was könnte schiefgehen, wenn wir eine Entscheidung treffen?

5. Können wir die von uns getroffene Wahl rechtfertigen?

Bevor er mit der Entscheidungsfindung begann, arbeitete er mit dem Team zusammen, um die Vorgänge zu analysieren und aufzuzeichnen, die bestehenden Strategien und Verfahren zu ermitteln und etwaige Bedenken hinsichtlich des derzeitigen Zustands zu äußern. Dieser analytische, teambasierte Ansatz ergab, dass der bestehende Versicherungsschutz nicht umfassend war. Als Leitfaden für die Entscheidungsfindung entwickelte das Team eine Entscheidungserklärung: Auswahl der besten Alternative für die künftige Gestaltung der Versicherung unter den Gesichtspunkten Kosten, Deckung und Verwaltung. Das Team beschloss, dies zu tun, indem es den besten Makler auswählte und diesen mit der Zusammenstellung des besten Programms beauftragte, das mit den Branchenstandards verglichen wurde.

Um in Frage zu kommen, musste ein Makler bestimmte Kriterien erfüllen, auf die sich das Team einigte. Dazu gehörten "Muss"-Kriterien oder Mindestanforderungen für die Berücksichtigung sowie "Soll"-Kriterien - wünschenswerte Eigenschaften, die das Team zum Vergleich heranziehen konnte. So entschied das Team beispielsweise, dass die Fähigkeit, globale Bedürfnisse zu erfüllen, ein Muss war, während ein Maximum an Branchenerfahrung ein Wunsch war, der einen Vergleich der Makler ermöglichte.

Ray unterstützte das Team bei der Anwendung des KT-Entscheidungsanalyseverfahrens, um alle Muss- und Sollkriterien für die Auswahl des Maklers festzulegen, die Wünsche zu gewichten und die Alternativen zu vergleichen und zu bewerten. Sobald die Wahl getroffen war, berücksichtigte das Team alle Risiken bei der endgültigen Auswahl. Obwohl die Teammitglieder bereits bestehende Beziehungen und Prioritäten für den Versicherungsschutz hatten, half ihnen das Verfahren, einen Konsens zu erzielen, und sie wählten zwei Makler aus, einen für die Transportversicherung und einen zweiten für die Sach- und Unfallversicherung.

Die Makler erstellten Programme mit überragender Deckung, die den Unternehmen im ersten Jahr $1,3 Millionen und im zweiten Jahr $300.000 einsparten. Darüber hinaus handelte das Team eine Senkung der Maklerkosten um $79.000 durch die Umstellung auf eine feste Vergütung aus.

Dieses Beispiel veranschaulicht, wie der Einsatz analytischer Verfahren, die zeigen, wie eine Entscheidung auf der Grundlage bestimmter Kriterien und unter Einbeziehung der richtigen Personen zur richtigen Zeit getroffen wurde, Ordnung in das Chaos bringen kann. Wenn die Emotionen und der Einsatz hoch sind und ein gewisses Maß an Unsicherheit besteht, kann die Anwendung eines systematischen Prozesses zur Entscheidungsfindung eine Organisation voranbringen und einen Konsens herstellen. Ray merkte an, dass das Unternehmen $125 Millionen Umsatz hätte machen müssen, um den Gegenwert dessen zu verdienen, was das Team auf der Grundlage des konsolidierten Nettogewinns nach Steuern seines Unternehmens eingespart hat.

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