nld

Een groeiende behoefte aan goede besluitvorming

2015 was een record voor fusies en overnames

Alleen al de hoeveelheid beslissingen die volgen op een bedrijfsfusie of -overname onderstreept de noodzaak van uitstekende organisatorische besluitvorming. Toch moeten deze beslissingen worden genomen in een tijd van snelle organisatorische veranderingen. Volgens de analisten van Dealogic overschreed het volume van wereldwijde fusies en overnames in 2015 voor het eerst de $5 biljoen, waardoor bedrijven in de weer waren om culturen, producten, processen en strategieën te vermengen.

Overgangen met inbegrip van ontslagen en macht verschuivingen zijn een constante bij elke M & A verlaten lean personeel worstelen om de nodige aanpassingen te maken. Downsizing en kostenbesparingen zijn onvermijdelijk omdat ze de bottom line drastisch verbeteren terwijl de organisatie worstelt om zowel de activiteiten te consolideren als de inkomsten uit te breiden. In Q4 2015, toen Avago Technologies en Broadcom fuseerden, verwachtte Zach's Investment Research $750 miljoen aan jaarlijkse kostenbesparingen binnen de eerste 18 maanden van de activiteiten, waarbij werd opgemerkt dat de "synergetische voordelen van de fusie waarschijnlijk de winstgevendheid zullen verhogen door schaalvoordelen."

Beslissingen die op alle niveaus van de organisatie moeten worden genomen, kunnen het succes van de fusie maken of breken. Niet alleen is het vermogen om beslissingen te nemen en te rechtvaardigen in deze periode van cruciaal belang, het is ook belangrijk om de juiste leidinggevenden, managers en werknemers te betrekken bij de beslissingen die hen als leden van de nieuwe organisatie zullen betreffen.

Toen een van onze klantorganisaties in omvang verdubbelde door vijf bedrijven over te nemen, werden 26 studieteams belast met het stroomlijnen van de bedrijfsactiviteiten. Ray, de vice-president van organisatieontwikkeling, werd gevraagd om een risicomanagement onderzoeksteam te leiden uit de verzekeringsgerelateerde functies van alle bedrijven. Elk van de nieuwe bedrijven kwam met zijn eigen leger van verzekeringsaanbieders, makelaars en overlappende verzekeringsplannen.

Consolidatie van de verzekeringen was noodzakelijk, maar na de onrust en andere gevolgen van de overnames wist Ray dat mensen terughoudend zouden zijn om vrij en objectief te praten. Hij was getraind in Kepner-Tregoe helder denken processen en was ervan overtuigd dat de systematische aanpak angsten zou tegengaan en het team vooruit zou leiden; in de richting van feiten in plaats van meningen. Hij vatte zijn aanpak samen als besluitvorming gesteund door inhoud en liet deze vijf vragen hun werk leiden:

1. Wat is er nu aan de hand en waarom wordt er een beslissing genomen?

2. Wie moet bij dit besluit worden betrokken?

3. Wat willen wij? Moeten en Willen.

4. Wat kan er misgaan als we een keuze maken?

5. Kunnen we de keuze die we maken verantwoorden?

Alvorens met de besluitvorming te beginnen, werkte hij samen met het team om te analyseren en vast te leggen wat er aan de hand was, om bestaande beleidslijnen en procedures te identificeren en eventuele zorgen over de huidige stand van zaken aan de orde te stellen. Uit deze analytische, teamgerichte aanpak bleek dat de bestaande verzekeringsdekking niet volledig was. Als leidraad voor hun besluitvorming ontwikkelde het team een beslissingsverklaring: Selecteer het beste alternatief voor de toekomstige regeling van de verzekering vanuit het oogpunt van kosten, dekking en administratie. Het team besloot dit te doen door de beste makelaar te selecteren en door de makelaar het beste programma te laten samenstellen, afgezet tegen de industriestandaarden.

Om in aanmerking te komen, moest een makelaar voldoen aan specifieke criteria die door het team waren vastgesteld. Deze omvatten "musts" of minimumvereisten om in aanmerking te komen, alsook "wants" - gewenste eigenschappen die het team kon gebruiken om te vergelijken. Het team besloot bijvoorbeeld dat de mogelijkheid om wereldwijd in te spelen op behoeften een must was, terwijl maximale ervaring in de sector een wens was, waardoor brokers met elkaar konden worden vergeleken.

Ray faciliteerde het team door gebruik te maken van het KT Decision Analysis proces om alle musts en wants voor de selectie van de makelaar vast te stellen, de wants te wegen en de alternatieven te vergelijken en te beoordelen. Zodra de keuze was gemaakt, overwoog het team eventuele risico's bij het maken van hun definitieve selectie. Hoewel de teamleden bestaande relaties en prioriteiten voor dekking hadden, hielp het volgen van het proces hen om gemakkelijk consensus te bereiken en zij selecteerden twee makelaars, één voor Marine Insurance en een tweede voor Property and Casualty.

De makelaars bouwden programma's met een superieure dekking waarmee de bedrijven het eerste jaar $1,3 miljoen bespaarden en het tweede jaar $300.000. Bovendien onderhandelde het team over een vermindering van de makelaarskosten met $79.000 door over te schakelen op een vaste vergoeding.

Dit voorbeeld illustreert hoe het gebruik van analytische processen, het aantonen hoe een beslissing werd genomen op basis van specifieke criteria en het betrekken van de juiste mensen op het juiste moment, orde in de chaos kan brengen. Wanneer de emoties en de inzet hoog zijn en er onzekerheid heerst, kan een systematisch besluitvormingsproces een organisatie vooruithelpen en een consensus tot stand brengen. Ray merkte op dat om het geldelijke equivalent te verdienen van wat het team bespaarde, op basis van het geconsolideerde nettoresultaat na belastingen van zijn bedrijf, het bedrijf $125 miljoen aan inkomsten had moeten genereren.

Blog afbeelding 1
Besluitvorming: menselijke vooringenomenheid, onvermijdelijke irrationaliteit...
Blog afbeelding 1
Besluitvorming: Wie moet erbij betrokken worden?
Blog afbeelding 1
De vier V's van besluitvorming op elkaar afstemmen: Resultaten, Middelen, Beperkingen, Risico
Blog afbeelding 1
Slagvaardigheid in besluitvorming beschermt uw organisatie

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!