nld

De vier V's van besluitvorming op elkaar afstemmen: Resultaten, Middelen, Beperkingen, Risico

Niet alle beslissingen vereisen een hoge mate van striktheid. De hoeveelheid tijd en moeite die in het nemen van een beslissing wordt geïnvesteerd, moet afhangen van het risico dat een verkeerde keuze wordt gemaakt en van de vraag of de consensus van andere belanghebbenden nodig is om verder te gaan. In situaties waarin de kans op een verkeerde keuze relatief klein is en de andere betrokkenen op één lijn zitten wat betreft het beste alternatief, kan de benadering op basis van buikgevoel geschikt zijn. Onderbuikgevoel is waarschijnlijk voldoende bij de keuze van het merk pindakaas of de besteding van een zondagmiddag.

Een meer systematische aanpak van de besluitvorming is echter nodig voor elke beslissing met een grote impact, waarbij het risico om de verkeerde keuze te maken groot is, of wanneer het nodig is om rekening te houden met andere mensen die een andere mening hebben over de beste keuze. Handelen op gevoel bij het bepalen van een nieuwe strategische richting of bij het kiezen van iemand om in dienst te nemen, bijvoorbeeld, kan ertoe leiden dat alternatieven niet goed worden geëvalueerd en dat geen eerlijke afweging wordt gemaakt van alle individuele en organisatorische doelstellingen.

 

Maar al te vaak duiken mensen halsoverkop in het praten over de alternatieven

 

Maar al te vaak duiken mensen halsoverkop in het gesprek over de alternatieven die ze in gedachten hebben, nog voor ze duidelijk hebben wat ze met de beslissing willen bereiken, laat staan waarom ze die nemen. Dit blijkt meestal uit wat binaire of "of/of"-beslissingen lijken te zijn. Stel bijvoorbeeld dat iemand op zoek is naar een nieuwe auto en zich afvraagt of hij moet kiezen voor een Acura TLX of een Infiniti Q50. Hoewel het allebei goede keuzes zijn, zou ik de volgende vraag stellen: waarom zou je alleen die twee kiezen? Nu, misschien heeft deze persoon al gedaan hun due diligence op dit punt, en deze echt zijn hun top twee auto alternatieven - eerlijk genoeg. Niettemin, wat zijn de kansen is er nog een andere auto concurrent die ze nog niet hebben overwogen dat zou blijken te zijn net zo goed voor deze persoon, zo niet uiteindelijk beter, dan de huidige twee alternatieven? Wat is het aan deze twee voertuigen dat schreeuwt, "zij zijn het"? Bovendien, is deze persoon bij de TLX en Q50 uitgekomen na een zorgvuldige afweging van wat voor hem belangrijk is bij het kiezen van de juiste auto, of is hij emotioneel geraakt door een waslijst van flitsende kenmerken waardoor hij impulsief handelt?

Bij het nemen van een complexe of kostbare beslissing is het het beste om in eerste instantie niet over alternatieven na te denken en in plaats daarvan te focussen op het verduidelijken van het fundamentele doel van de te maken keuze en de doelstellingen die de uitkomst zullen beïnvloeden. Dit minimaliseert de vooringenomenheid bij het nemen van beslissingen en maximaliseert de kans op het maken van een algemene, eerlijke, evenwichtige keuze, die niet eindigt in "kopers wroeging". In het voorbeeld van de auto hierboven, wat wil deze persoon uiteindelijk hebben? Het "fundamentele doel" is bijvoorbeeld niet om een Acura of Infiniti te hebben, maar om "een luxe 4-deurs sedan te kiezen om te financieren", waarvan een Acura en Infiniti twee, zeer fatsoenlijke alternatieven zijn. Het voordeel van het op deze manier formuleren van de beslissing is dat men zich concentreert op het primaire resultaat zonder voorbarig opties te filteren om te overwegen en "out of the box" denken aan te moedigen dat een reeks haalbare alternatieven omvat.

Met het fundamentele doel duidelijk, moeten de belanghebbenden dan brainstormen over een lijst van doelstellingen - wat zij nodig hebben en willen van de "ideale" keuze - afstemmend op wat ik beschouw als de Vier V's van rationele besluitvorming: Resultaten - Middelen - Beperkingen - en Risico's.

Resultaten

Bij beslissingen draait alles om resultaten. In de kern nemen we beslissingen omdat de huidige omstandigheden niet langer aan de verwachtingen voldoen. Als ik op de markt ben voor een auto, betekent dat dat mijn voertuigsituatie niet langer aan mijn behoeften voldoet, of dat nu komt doordat ik geen levensvatbaar vervoer meer heb, mijn auto total loss is, mijn leasecontract is afgelopen of ik gewoon niet meer tevreden ben met mijn auto. Wat is er nodig om aan de verwachtingen te voldoen en ervoor te zorgen dat ik blij ben met het resultaat, nu en later? Wat zijn de voordelen op korte termijn, en wat zal ons tevreden houden dat we op lange termijn de juiste keuze hebben gemaakt?

 

Mijn geweldige auto voldeed uiteindelijk niet aan mijn verwachtingen op lange termijn, omdat ik niet nadacht over de reden waarom ik in de auto investeerde en handelde op basis van mijn buikgevoel.

 

Onze ervaring is dat veel mensen zich te veel richten op wat ze nu willen. Ze nemen een onstuimige beslissing zonder rekening te houden met iets dat ze later nog steeds willen. Om een persoonlijk voorbeeld te geven: jaren geleden (voordat ik KT Decision Analysis leerde, natuurlijk) kocht ik een sportauto. Toegegeven, ik handelde uit totale emotie; op dat moment leasede mijn vriend een vergelijkbare sportauto, en ik wilde wedijveren met wat hij had zonder het te kopiëren. In het begin was deze auto geweldig - hij was flitsend, wendbaar, snel en ik voelde me er goed in. Maar naarmate de maanden verstreken, werd ik ontevreden over een paar dingen. Mijn maandelijkse leasebetalingen waren duur. Mijn autoverzekering ging omhoog. Een tank benzine ging niet lang mee en het was alleen premium. Mijn leasecontract bevatte niet genoeg kilometers voor hoe ver ik zou rijden en bovendien zaten de stoelen gewoon niet lekker. Ik had kopers wroeging. Mijn geweldige auto voldeed uiteindelijk niet aan mijn verwachtingen op lange termijn omdat ik niet had nagedacht over waarom ik in de auto investeerde en handelde op basis van mijn gevoel. Als ik doelstellingen had overwogen als "maximaal rijcomfort", "maximaal brandstofverbruik", "mijn maandelijkse betaling minimaliseren" en "een goed gevoel om in te rijden", dan had ik misschien betere keuzes overwogen.

Er is een groot verschil tussen wat we graag zouden willen bereiken met een beslissing en wat werkelijk nodig is. Door doelstellingen te formuleren met duidelijke maatstaven voor de resultaten die we willen bereiken, kunnen we beredeneerde keuzes maken. Een discussie rond doelstellingen is geweldig om de samenwerking binnen het team te maximaliseren en zinvolle discussies te voeren in plaats van simpelweg te argumenteren waarom het ene alternatief beter is dan dat van iemand anders. Doelstellingen die bereikt moeten worden (MOETEN) worden versterkt door doelstellingen die wenselijk zijn en die het mogelijk maken alternatieven te vergelijken (WILLEN). Met doelstellingen wordt het gemakkelijker om slechte keuzes te elimineren die niet de resultaten opleveren die u nodig hebt en om u te concentreren op welke alternatieven de meeste ROI zullen opleveren.

Bronnen

Over het algemeen werkt niemand met onbeperkte tijd en middelen, dus de sky is zelden de limit bij het maken van een keuze. Welke middelen, zoals kosten en bestede tijd, kunnen worden bespaard of besteed in uw besluitvormingsproces en hoe beïnvloeden de beschikbare middelen uw keuze? Sommige beslissingen kunt u alleen nemen en brengen weinig tot geen kosten met zich mee, terwijl andere input zullen vereisen vanuit verschillende invalshoeken en aanzienlijke kosten met zich mee zullen brengen - niet alleen vanuit financieel oogpunt.

Voor een complexe beslissing moet wellicht een grote hoeveelheid informatie worden onderzocht en is het oordeel van veel mensen vereist. Aanwerving kan de kosten van headhunters met zich meebrengen en de betrokkenheid van HR en management. Het kiezen van een nieuwe bedrijfslocatie kan veel reizen vereisen. Grote kapitaaluitgaven vergen aanzienlijke budgettaire en financiële inspanningen. Bij het kiezen van een corrigerende maatregel voor een probleem kan het belangrijk zijn om het aantal technici dat betrokken is bij de oplossing te minimaliseren, zodat andere prioriteiten niet in het gedrang komen. Beperkingen van de beschikbare middelen kunnen van invloed zijn op mogelijke alternatieven, de manier waarop beslissingen worden genomen en door wie, dus de vraag is: Wat zijn we bereid te besparen, uit te geven of op te geven om een keuze te maken?

Beperkingen

Vaak zijn er bepaalde drempels waaraan beslissingen moeten voldoen. Soms gaat het om factoren waarop wij geen vat hebben en die ontegenzeggelijk worden opgelegd door regelgevende instanties en het bedrijfsbeleid, zoals de door de FDA vastgestelde kwaliteitsrichtsnoeren. In andere gevallen zijn ze subjectiever en worden ze opgelegd in opdracht van de besluitvormer, zoals bij een autokoper die verklaart dat hij niet meer dan 1PT2T2.000 aanbetaalt op een auto, anders loopt hij weg. De waarde van deze doelstellingen is dat zij volstrekt slechte keuzes uit de weg ruimen; keuzes die niet aan bepaalde basisnormen voldoen. Toch schuilt er een gevaar in te veel beperkingen, in die zin dat je snel geen keuzes meer hebt om te overwegen. Waarbij het streven naar perfectie de vijand wordt van goed genoeg.

Controleer alle beperkingen onder druk om na te gaan of ze aan deze drie vragen beantwoorden: Zijn zij werkelijk verplicht in die zin dat wij van iets zullen weglopen als het niet 100% aan de doelstelling beantwoordt? Als ze verplicht zijn, is er dan een duidelijke grens die moet worden bereikt? Als er een duidelijke grens is, is de beperking dan legitiem realistisch en kan ze worden bereikt? Als op een van deze drie vragen "neen" is geantwoord, noem iets dan geen "must have" en gebruik het niet als criterium om iets in te pakken.

Risico

De eerste drie stappen zijn het identificeren van wat we echt "moeten" hebben versus wat we gewoon "willen" hebben, zodat we alle haalbare alternatieven kunnen overwegen, de alternatieven die niet zullen slagen kunnen elimineren en de alternatieven die ons het meeste voordeel zullen opleveren kunnen beperken. Op het punt dat we de beste alternatieven hebben geïdentificeerd, moeten we echter op zijn minst de aanwezigheid van risico's identificeren - waar/hoe elk alternatief zou kunnen falen tijdens de implementatie om resultaten te leveren.

 

De Wet van Murphy zegt: "Wat fout kan gaan, zal fout gaan", en beslissingen zijn zeker geen uitzondering

 

Vooral bij het nemen van complexe beslissingen is het van cruciaal belang de voordelen van een alternatief af te wegen tegen de risico's van wanneer dat alternatief zou kunnen mislukken. Deze afweging dekt de basis zodat een algemeen evenwichtige keuze kan worden gemaakt. Het hele punt van een beslissing is om met onze keuze aan onze verwachtingen te voldoen - als we geen rekening houden met wat er mis kan gaan, lopen we het risico nog ontevredener te eindigen dan we in eerste instantie al waren.

Niet elke beslissing vereist een methodisch proces; het over-denken van analyseverlamming is een reëel iets. Aan de andere kant is het niet nemen van een beslissing ook een beslissing, met alle risico's van dien. Denk na over het soort beslissing waar u voor staat voordat u bepaalt hoe u die gaat oplossen. Soms volstaan ervaringen uit het verleden, op uw gevoel afgaan of gewoon een muntje opgooien. Maar vooruitkijken door uw doelstellingen te kennen, kan later tijd en problemen besparen en de vraag Wat kan er fout gaan? kan uw resultaten verbeteren alvorens te handelen. Hoe ongrijpbaarder en kwalitatiever de gegevens, hoe meer we moeten overwegen anderen bij het nemen van de beslissing te betrekken, met behulp van een systematische methode voor het verwerken van informatie, en het scheiden van oordelen om tot een succesvolle conclusie te komen.

Over Kepner-Tregoe

Software en sjablonen lossen geen problemen op. Mensen lossen problemen op!

Wat voor soort mensen? Mensen die nieuwsgierig zijn, goede vragen stellen, beslissingen nemen op basis van feiten, en bevoegd zijn om leiding te geven. Ze blijven geconcentreerd onder druk en handelen vol vertrouwen om te doen wat gedaan moet worden. U vindt deze probleemoplossende leiders zowel bij onze klanten als hier bij Kepner-Tregoe. Al meer dan 60 jaar heeft Kepner-Tregoe duizenden bedrijven in staat gesteld miljoenen problemen op te lossen.

Als wij miljoenen kunnen besparen voor een fabrikant, de IT-dienstverlening voor een effectenbeurs kunnen herstellen en de Apollo 13 kunnen helpen terug te keren uit de ruimte, kunnen wij uw bedrijf helpen succes te boeken.

Blog afbeelding 1
Besluitvorming in het nieuws: Minus een belangrijk onderdeel
Blog afbeelding 1
Succesvollere aanwerving met Kepner-Tregoe Beslissingsanalyse
Blog afbeelding 1
Carrièremutaties kunnen de besluitvorming op de proef stellen
Blog afbeelding 1
Slagvaardigheid in besluitvorming beschermt uw organisatie

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!