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Aligner les quatre R de la prise de décision : Résultats, Ressources, Restrictions, Risques

Toutes les décisions ne nécessitent pas un haut niveau de rigueur. Fondamentalement, le temps et les efforts investis dans une décision doivent dépendre du risque de faire un mauvais choix et de la nécessité d'obtenir le consensus des autres parties prenantes pour aller de l'avant. Dans les situations où le risque de faire un mauvais choix est relativement faible et où les autres parties prenantes sont d'accord sur la meilleure alternative, l'approche instinctive peut être appropriée. L'intuition est probablement suffisante pour choisir une marque de beurre de cacahuète ou la façon de passer un dimanche après-midi.

Cependant, une approche plus systématique de la prise de décision est nécessaire pour toute décision à fort impact où le risque de faire le mauvais choix est sérieux, ou lorsqu'il est nécessaire de prendre en compte d'autres personnes ayant des opinions différentes sur le meilleur choix. Se fier à son instinct pour décider d'une nouvelle orientation stratégique ou choisir une personne à embaucher, par exemple, peut empêcher d'évaluer correctement les alternatives et de prendre en compte équitablement tous les objectifs individuels et organisationnels.

 

Trop souvent, les gens plongent la tête la première dans les discussions sur les alternatives.

 

Trop souvent, les gens se lancent tête baissée dans la discussion des alternatives qu'ils ont en tête avant même de savoir ce qu'ils attendent de la décision, et encore moins pourquoi ils la prennent. Cela se manifeste généralement par des décisions qui semblent être binaires ou "soit/soit". Par exemple, supposons qu'une personne soit à la recherche d'une nouvelle voiture et qu'elle se demande si elle doit opter pour une Acura TLX ou une Infiniti Q50. Bien que les deux soient des choix solides, je lui demanderais de se poser la question suivante : pourquoi ne considérer que ces deux-là ? Peut-être que cette personne a déjà fait ses devoirs et qu'il s'agit vraiment de ses deux meilleures alternatives automobiles - c'est normal. Néanmoins, quelles sont les chances qu'il y ait encore un autre concurrent automobile qu'elle n'a pas considéré et qui s'avérerait être aussi bon pour elle, sinon meilleur, que les deux alternatives actuelles ? Qu'est-ce qui, dans ces deux véhicules, fait dire "ce sont les bons" ? De plus, cette personne est-elle arrivée à la TLX et à la Q50 après avoir mûrement réfléchi à ce qui est important pour elle dans le choix du bon véhicule, ou est-elle émotionnellement attirée par une longue liste de caractéristiques tape-à-l'œil qui la pousse à agir impulsivement ?

Lorsqu'il s'agit de prendre une décision complexe ou coûteuse, la meilleure pratique consiste à éviter dans un premier temps de penser aux alternatives et à se concentrer plutôt sur la clarification de l'objectif fondamental du choix à faire et des objectifs qui influenceront le résultat. Cela permet de minimiser les biais de décision et de maximiser les chances de faire un choix global, juste et équilibré, qui ne se termine pas par des "remords de l'acheteur". Dans l'exemple de la voiture ci-dessus, qu'est-ce que cette personne souhaite avoir en fin de compte ? Par exemple, le "but fondamental" n'est pas d'avoir une Acura ou une Infiniti, mais de "choisir une berline de luxe à 4 portes à financer", dont une Acura et une Infiniti constituent deux alternatives très décentes. L'avantage de formuler la décision de cette manière est de se concentrer sur le résultat principal sans filtrer prématurément les options à considérer et d'encourager une réflexion "hors des sentiers battus" qui inclut une gamme d'alternatives viables.

L'objectif fondamental étant clair, les parties prenantes doivent ensuite dresser une liste d'objectifs - ce dont elles ont besoin et ce qu'elles attendent du choix "idéal" - en s'alignant sur ce que j'appelle les quatre R de la prise de décision rationnelle : Résultats - Ressources - Restrictions - et Risques.

Résultats

Les décisions sont liées aux résultats. Au fond, nous prenons des décisions parce que les conditions actuelles ne répondent plus aux attentes. Si je suis à la recherche d'une voiture, c'est que mon véhicule ne répond plus à mes besoins, que ce soit parce que je n'ai plus de moyen de transport viable, que ma voiture a été détruite, que mon contrat de location a expiré ou que je ne suis tout simplement plus satisfait de ma voiture. Que faut-il faire pour satisfaire les attentes et être heureux du résultat, maintenant et plus tard ? Quels sont les avantages à court terme, et qu'est-ce qui nous convaincra que nous avons fait le bon choix à long terme ?

 

Mon superbe véhicule n'a finalement pas répondu à mes attentes à long terme parce que j'ai négligé de réfléchir aux raisons pour lesquelles j'investissais dans cette voiture et que j'ai agi selon mon instinct.

 

D'après notre expérience, beaucoup de gens se concentrent trop sur ce qu'ils veulent maintenant. Ils prennent une décision impétueuse sans tenir compte de ce qu'ils voudront encore plus tard. Pour donner un exemple personnel, il y a des années (avant d'apprendre l'analyse décisionnelle de l'AC, bien sûr), j'ai acheté une voiture de sport. Certes, j'ai agi sous le coup de l'émotion ; à l'époque, mon copain louait une voiture de sport similaire, et je voulais rivaliser avec ce qu'il avait sans copier. Au début, cette voiture était géniale - elle était flashy, agile, rapide et je me sentais bien à son volant. Puis, au fil des mois, je suis devenu mécontent de certaines choses. Mes paiements mensuels de location étaient chers. L'assurance de ma voiture a augmenté. Le plein d'essence ne durait pas très longtemps et il n'y avait que des primes. Mon contrat de location ne prévoyait pas assez de kilomètres pour la distance que je devais parcourir et, de plus, les sièges n'étaient pas confortables. J'ai eu le remords de l'acheteur. Mon superbe véhicule n'a pas répondu à mes attentes à long terme parce que j'ai négligé de me demander pourquoi j'investissais dans cette voiture et que j'ai agi selon mon instinct. Si j'avais tenu compte d'objectifs tels que "maximiser le confort de conduite", "maximiser l'économie de carburant", "minimiser mon paiement mensuel", ainsi que "être agréable à conduire", j'aurais peut-être envisagé de meilleurs choix.

Il y a une grande différence entre ce que nous aimerions obtenir d'une décision et ce qui est vraiment nécessaire. En fixant des objectifs avec des mesures claires des résultats que nous voulons atteindre, nous pouvons faire des choix raisonnés. Une discussion autour des objectifs permet de maximiser la collaboration au sein de l'équipe et d'avoir des discussions significatives plutôt que de se contenter d'expliquer pourquoi une solution est meilleure que celle d'un autre. Les objectifs qui doivent être atteints (MUSTs) sont renforcés par des objectifs qui sont désirables et permettent de comparer les alternatives (WANTs). Avec des objectifs, il devient plus facile d'éliminer les mauvais choix qui ne donnent pas les résultats escomptés et de se concentrer sur les alternatives qui offrent le meilleur retour sur investissement.

Ressources, lectures

En général, personne ne travaille jamais avec un temps et des ressources illimités, de sorte que le ciel est rarement la limite lorsqu'il s'agit de faire un choix. Quelles ressources, telles que les coûts et le temps passé, peuvent être économisées ou utilisées dans votre processus décisionnel et comment les ressources disponibles influencent-elles votre choix ? Certaines décisions peuvent vous appartenir en propre et n'entraîner que peu ou pas de frais, tandis que d'autres nécessiteront l'apport de plusieurs points de vue et des dépenses considérables - et pas seulement d'un point de vue financier.

Une décision complexe peut nécessiter l'examen d'une grande quantité d'informations et impliquer le jugement de nombreuses personnes. L'embauche peut nécessiter le recours à des chasseurs de têtes et l'implication des RH et de la direction. Le choix d'une nouvelle implantation peut nécessiter de nombreux déplacements. Les grandes dépenses en capital impliquent un budget et des apports financiers importants. Lors de la sélection d'une action corrective pour un problème, il peut être important de minimiser le nombre d'ingénieurs impliqués dans la mise en place de la solution, afin que d'autres priorités ne soient pas affectées. Les restrictions des ressources disponibles peuvent affecter les alternatives possibles, la manière dont les décisions sont prises et par qui. La question est donc la suivante : que sommes-nous prêts à économiser, à dépenser ou à abandonner, afin de faire un choix ?

Restrictions

Souvent, il existe certains seuils que les décisions doivent respecter. Parfois, il s'agit de facteurs indépendants de notre volonté qui sont indiscutablement imposés par les organismes de réglementation et la politique de l'entreprise, comme dans les directives de qualité définies par la FDA. Dans d'autres cas, ils sont plus subjectifs et imposés par le décideur, comme dans le cas d'un acheteur de voiture qui déclare qu'il n'envisagera pas de verser un acompte de plus de $2,000 sur une voiture, sinon il s'en ira. L'intérêt de ces objectifs est d'éliminer de la réflexion les mauvais choix, ceux qui ne répondent pas à certaines normes de base. Néanmoins, il y a un danger à avoir trop de restrictions, car vous risquez de manquer rapidement de choix à considérer. La quête de la perfection devient alors l'ennemie de la suffisance.

Vérifiez sous pression toutes les restrictions pour vous assurer qu'elles répondent à ces trois questions : Sont-elles vraiment obligatoires en ce sens que nous renoncerons à quelque chose si cela ne 100% répond pas à l'objectif ? Si elles sont obligatoires, y a-t-il une limite claire qui doit être atteinte ? S'il y a une limite claire, la restriction est-elle légitimement réaliste et peut-elle être atteinte ? Si vous avez répondu "non" à l'une de ces trois questions, évitez de qualifier un élément d'"indispensable" et ne l'utilisez pas comme critère pour renvoyer un élément.

Risque

Les trois premiers R identifient ce que nous "devons" vraiment avoir par rapport à ce que nous "voulons" simplement avoir, afin que nous puissions envisager toutes les alternatives viables, éliminer celles qui ne réussiront pas et réduire celles qui nous apporteront le plus de bénéfices. Cependant, au moment où nous avons identifié les meilleures alternatives, nous devons au moins identifier la présence de risques - où/comment chaque alternative pourrait échouer lors de la mise en œuvre pour atteindre les résultats.

 

La loi de Murphy dit : "Ce qui peut mal tourner tournera mal", et les décisions ne font certainement pas exception à la règle.

 

En particulier lorsqu'il s'agit de prendre des décisions complexes, il est essentiel de peser les avantages d'une solution par rapport aux risques d'échec de cette solution. Cette considération couvre les bases afin qu'un choix global équilibré puisse être sélectionné. L'objectif d'une décision est de satisfaire nos attentes par le biais de notre choix. Si nous ne prenons pas en compte ce qui pourrait mal tourner, nous risquons de nous retrouver encore plus insatisfaits que nous l'étions au départ.

Toutes les décisions ne nécessitent pas un processus méthodique ; la paralysie de l'analyse est une réalité. D'un autre côté, ne pas prendre de décision est aussi une décision, avec tous les risques que cela comporte. Réfléchissez au type de décision auquel vous êtes confronté avant de déterminer la manière de la résoudre. Parfois, les expériences passées, le fait de suivre son instinct ou de tirer à pile ou face suffisent. Cependant, anticiper en connaissant vos objectifs peut vous faire gagner du temps et vous éviter des ennuis plus tard, et se demander ce qui pourrait mal tourner avant d'agir peut améliorer vos résultats. Plus les données sont intangibles et qualitatives, plus nous devons envisager d'impliquer d'autres personnes dans la prise de décision, en utilisant une méthode systématique pour traiter l'information, et séparer les jugements pour produire une conclusion réussie.

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