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La prise de décision dans l'actualité : Un élément clé en moins

Par Robert J. Binney, Kepner-Tregoe

C'est sans doute la saison des budgets, ou peut-être que les gens préparent tôt leurs listes de "méchancetés" et de "gentillesses", mais la pratique du Prise de décision fait parler d'elle. Mais dans toute la littérature sur les différentes approches et justifications, il manque toujours un élément clé.

Le nouveau Harvard Business Review présente cinq (comptez-les) modèles de prise de décision, basés sur la prévisibilité de divers résultats connus. Pourtant, le choix d'une alternative basée sur une détermination probabiliste de la "réussite" future pose un problème que les auteurs ont omis de mentionner, Comment le succès est-il défini ? Saurons-nous (nos clients, etc.) à quoi ressemble le succès si nous l'atteignons ?

C'est pourquoi nous conseillons à nos clients, avant toute décision ou recommandation, de définir des objectifs spécifiques et mesurables.. Définir à l'avance les critères qui sont importants - et se mettre d'accord sur l'importance relative de chacun d'entre eux - permet de prendre une meilleure décision.

Plusieurs de ces modèles incluent une analyse "causale", afin de réduire une partie de l'incertitude en se concentrant sur le choix parmi des alternatives connues (exemples utilisés : "Sélection d'un nouvel emplacement de vente au détail" et "Choix du déploiement d'un nouveau produit"). Dans chacun de ces cas, des décisions de plus grande portée devront avoir été prises avant de choisir une solution. pour implanter un nouveau restaurant, une décision sur l'expansion en général doit être prise ; comment piloter un nouveau produit n'est pas utile si la décision d'introduire de nouveaux produits, ou de comprendre comment les nouveaux produits s'intègrent dans la stratégie générale, n'a pas été résolue.

Dans ce cas également, une compréhension claire des résultats et des avantages souhaités, ainsi que des contraintes auxquelles il faut faire face, permet de s'assurer que la direction ne prend pas de décisions pour le plaisir.

Dans une récente tribune libre du New York Times, "Pourquoi nous prenons de mauvaises décisionsNoreena Hertz a évoqué une décision médicale difficile à laquelle elle a été confrontée en raison de diagnostics contradictoires. En partie, cela a mis en évidence une perception commune (mais erronée) que Résolution de problèmes (par exemple, "dépanner", "diagnostiquer") et prise de décision sont une seule et même chose (nous y reviendrons une autre fois).

Mais, comme elle l'explique (et le HBR Les auteurs l'ont également reconnu), l'influence de nos préjugés individuels est remarquable. Elle cite une étude de l'université Emory (mon alma mater), dans laquelle des IRM montrent que la partie de notre cerveau où s'exerce l'esprit critique s'arrête lorsque nous recevons des conseils d'experts. Elle cite également la montée de dopamine que nous ressentons lorsque nous découvrons des données qui confirment nos idées préconçues.

Pourquoi est-ce important ? Cela revient à fixer à l'avance des objectifs clairs et rationnels. Sans ce cadre, structuré spécifiquement pour gérer à la fois les "bons" faits (c'est-à-dire les données qui nous plaisent) et les "mauvaises" données (les faits qui ne correspondent pas au résultat souhaité), notre prise de décision reposera sur la chance - la chance des experts que nous choisissons, des probabilités que nous attribuons aux résultats, des résultats que nous pouvons concevoir, etc.

Préparer et hiérarchiser des objectifs clairs ne garantit pas une bonne décision, mais augmente simplement vos chances.

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