nld

Besluitvorming in het nieuws: Minus een belangrijk onderdeel

Door Robert J. Binney, Kepner-Tregoe

Het moet budgetteringstijd zijn, of misschien maken de mensen hun "stout" en "leuk" lijstjes vroeg klaar, maar de praktijk van Besluitvorming krijgt publiciteit. Maar in alle literatuur over verschillende benaderingen en beweegredenen ontbreekt één essentieel onderdeel.

In de nieuwe Harvard Business Review staan vijf (tel ze) modellen voor besluitvorming, gebaseerd op de voorspelbaarheid van verschillende, bekende uitkomsten. Maar één uitdaging bij het selecteren van een alternatief gebaseerd op een probabilistische bepaling van toekomstig "succes" - en één die door de auteurs wordt weggelaten - is, Hoe wordt succes gedefinieerd? Zullen wij (onze klanten, enz.) weten hoe succes eruitziet als we het bereiken?

Daarom adviseren wij onze cliënten om, alvorens een beslissing te nemen of een aanbeveling te doen, specifieke, meetbare doelstellingen te ontwikkelen. Door vooraf te bepalen welke criteria belangrijk zijn - en overeenstemming te bereiken over het relatieve belang van elk van die criteria - komt men al een heel eind dichter bij een betere beslissing.

Verscheidene van deze modellen omvatten "causale" analyse, om een deel van de onzekerheid te verminderen door zich te concentreren op het kiezen uit bekende alternatieven (gebruikte voorbeelden zijn "Selecteren van een nieuwe detailhandelslocatie" en "Kiezen van een rollout voor een nieuw product"). In elk van deze gevallen moeten verdergaande beslissingen reeds zijn genomen - vóór de keuze van waarbij om een nieuw restaurant te vestigen, moet een besluit worden genomen over uitbreiding in het algemeen; hoe te piloten een nieuw product heeft geen zin als de beslissing om nieuwe producten te introduceren, of het inzicht in hoe nieuwe producten in de algemene strategie passen, niet is opgelost.

Ook in deze gevallen zorgt een duidelijk inzicht in de gewenste resultaten en voordelen en de beperkingen waarmee men te maken heeft, ervoor dat het management niet zomaar beslissingen neemt.

In een recente Op-Ed van The New York Times, "Waarom we slechte beslissingen nemenNoreena Hertz besprak een moeilijke medische beslissing die ze moest nemen toen ze geconfronteerd werd met tegenstrijdige diagnoses. Gedeeltelijk onderstreepte dit een veel voorkomende (maar onjuiste) perceptie dat probleemoplossend (bijv. "problemen oplossen", "diagnoses stellen") en besluitvorming zijn een en dezelfde (meer daarover een andere keer).

Maar, zoals zij bespreekt (en de HBR auteurs ook erkenden), is de invloed van onze individuele vooroordelen opmerkelijk. Zij haalt een studie aan van de Emory Universiteit (mijn alma mater), waar MRI's aantonen dat het kritisch denkende deel van onze hersenen wordt uitgeschakeld wanneer wij advies krijgen van vermeende "deskundigen". Ze haalt ook de dopamine-rush aan die we voelen wanneer we gegevens ontdekken die onze vooringenomen ideeën bevestigen.

Waarom is dat belangrijk? Het komt erop neer dat we van tevoren duidelijke, rationele doelstellingen moeten formuleren. Zonder dat kader, dat speciaal is opgezet om zowel "goede" feiten (d.w.z. gegevens die ons bevallen) als "slechte" gegevens (feiten die niet passen in ons gewenste resultaat) te beheren, zal onze besluitvorming berusten op geluk - het geluk van welke deskundigen we kiezen, welke waarschijnlijkheden we toekennen aan uitkomsten, welke uitkomsten we ons kunnen voorstellen, enzovoort.

Duidelijke doelstellingen voorbereiden en prioriteren garandeert geen goede beslissing - het verhoogt alleen uw kansen.

Gerelateerd

Blog afbeelding 1
Besluitvorming: Wie moet erbij betrokken worden?
Blog afbeelding 1
Besluitvorming: menselijke vooringenomenheid, onvermijdelijke irrationaliteit...
Blog afbeelding 1
Een groeiende behoefte aan goede besluitvorming
Blog afbeelding 1
Slagvaardigheid in besluitvorming beschermt uw organisatie

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!