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Améliorer le succès du recrutement grâce à l'analyse décisionnelle Kepner-Tregoe

L'utilisation d'un processus décisionnel structuré est extrêmement populaire dans les entreprises pour deux types de décisions courantes mais critiques : les dépenses d'investissement et le recrutement. En effet, dans bon nombre de nos organisations clientes, ce sont deux domaines qui requièrent l'utilisation de l'analyse décisionnelle de l'AC comme procédure standard. Il ne s'agit pas de minimiser la valeur d'une approche analytique pour organiser toutes sortes de prises de décision. Mais les dépenses d'investissement nécessitent un engagement financier considérable qui peut faire appel à des contributions diverses et exiger un enregistrement détaillé des facteurs qui guident une décision afin d'obtenir un financement et de justifier la dépense.

Les décisions d'embauche constituent un engagement important, qui comporte également son lot de défis. Les objectifs des décisions relatives au personnel doivent être clairs, visibles et documentés. La bonne embauche doit être faite dans le contexte de ce qui doit être accompli. Prendre de bonnes décisions d'embauche dépend de trois éléments : la qualité de notre définition des facteurs spécifiques qui doivent être satisfaits, la qualité de notre évaluation des alternatives disponibles et la qualité de notre évaluation des risques associés à ces alternatives.

Suivre un bon processus d'embauche standard semble si simple et pourtant, nous nous demandons comment de mauvaises décisions sont prises...

Voici un exemple simple et très typique :
Un comité de recherche pour un nouveau chef de la R&D dans une société a déclaré : "Nous devons augmenter les capacités de recherche et de développement de cette organisation." Sur la base de cette évaluation, le comité a recherché et embauché le responsable de la R&D d'une organisation concurrente. Pourtant, après six mois, le comité est arrivé à trois conclusions : (1) Le nouveau directeur n'était pas "le meilleur" pour leur organisation ; (2) Il n'a pas vraiment répondu à l'une des préoccupations pressantes de l'entreprise en matière de R&D ; (3) La question d'une orientation appropriée pour la R&D à ce moment-là de la vie de l'entreprise n'avait jamais été discutée de manière adéquate.

Au moment où la décision a été prise, tout le monde était enthousiasmé par ce choix. Pourtant, parce que le comité n'avait pas d'objectif clair et n'avait pas discuté des besoins spécifiques de l'organisation en matière de recherche et de développement, le comité n'avait pas compris les types d'alternatives les plus susceptibles de bénéficier à l'organisation.

Une meilleure approche

Déclaration
L'approche de l'AC en matière de prise de décision analytique commence par un simple énoncé du dilemme décisionnel à résoudre. Un énoncé de décision fournit le point de mire pour tout ce qui suit et fixe les limites du choix. Dans le domaine de l'embauche, cela peut être aussi simple que "Choisir un nouveau directeur de la R&D". Cela indique qu'il y a un choix à faire et jette les bases de la fixation des objectifs. En commençant par : "Nous devons accroître les capacités de R&D de cette organisation", nous avons omis de mentionner le niveau du nouvel embauché (directeur) et ce à quoi ressemblerait l'accroissement des capacités de R&D et ce qu'il signifierait pour l'organisation (objectifs). Dans l'exemple, le comité de recherche a immédiatement commencé à chercher des candidats sans définir ce dont l'organisation avait besoin à ce moment-là.

L'analyse des décisions d'AC est l'antithèse de l'identification d'un plan d'action et de l'élaboration d'un argumentaire pour le soutenir. Parfait pour prendre des décisions d'embauche

Objectifs
Après avoir convenu d'un énoncé de décision, au lieu d'examiner immédiatement nos alternatives, nous devons établir certains objectifs. L'analyse décisionnelle est l'antithèse de l'identification d'un plan d'action et de l'élaboration d'un argumentaire pour le soutenir. Au lieu de cela, nous nous déplaçons de ce qui doit être accompli vers l'alternative qui peut le mieux l'accomplir. Les objectifs sont des mesures claires des buts que nous voulons atteindre, car ce n'est qu'avec des mesures claires que nous pouvons faire des choix raisonnés.

Nous divisons les objectifs en deux catégories : les MUST et les WANT. Les objectifs OBLIGATOIRES sont obligatoires, les normes minimales requises pour le poste. Bien qu'ils ne soient pas les plus importants, ils constituent une norme à prendre en considération. Les objectifs OBLIGATOIRES les plus courants sont les exigences en matière d'éducation, de langue et d'expérience. Pourtant, avant de les inclure, il convient de se demander si un objectif est vraiment valable pour atteindre d'autres objectifs.

Les objectifs WANT fournissent une image comparative des alternatives - une idée de la façon dont les alternatives se comportent les unes par rapport aux autres. Par exemple, "Deux ans d'expérience dans ce secteur" (MUST) peut être reformulé en "Expérience maximale dans ce secteur" (WANT). En tant que MUST, les candidats ayant moins de deux ans d'expérience seront éliminés. En tant que WANT, les candidats restants seront jugés les uns par rapport aux autres sur la base des années d'expérience. En d'autres termes, les MUST décident qui peut jouer, mais les WANT décident qui gagne. Dans notre processus, les VOUUX sont pondérés par leur importance relative les uns par rapport aux autres. Cela permet de clarifier les éléments les plus importants dans la sélection d'une nouvelle recrue et les éléments qui sont bons mais qui ne sont pas décisifs.

Un système de notation fournit des preuves de la raison pour laquelle un choix d'embauche a été fait.

Alternatives

Ces WANT objectifs guideront le processus de recherche, permettant de constituer un vivier de candidats sur la base d'un ensemble de facteurs qui ont été pondérés en fonction de leur importance pour l'organisation. Les objectifs et leur importance relative guident la recherche de candidats et, à partir de cette réserve de candidats, des alternatives peuvent être comparées et examinées en fonction de la façon dont elles répondent à chaque objectif par rapport aux autres candidats. Les nouvelles recrues sélectionnées à l'aide de cette approche sont choisies pour des raisons bien définies, en fonction d'objectifs clairs fixés en tenant compte des buts et des besoins de l'organisation. Un système de notation permet de démontrer pourquoi un choix a été fait.

Risque

L'étape finale pour faire le choix le plus équilibré consiste à peser le risque des principaux choix. Nous évaluons alors les conséquences négatives d'une alternative sur la base de la probabilité et de la gravité : Quelle est la probabilité que cette (conséquence négative) se produise ? Si elle (la conséquence négative) se produit, quelle sera sa gravité ? Bien que cela semble pessimiste, cela vous permet d'envisager ce qui pourrait mal tourner avant d'agir et ce que vous pouvez faire pour éviter un problème futur. Par exemple, dans le cadre d'une décision d'embauche, le risque pourrait être que le meilleur candidat envisagé pour le poste provienne d'un secteur similaire mais différent. Quelles conséquences négatives pourraient survenir et quelle est la gravité du problème ? Nous ne perdrons pas le sommeil pour une conséquence négative de faible probabilité et de gravité minime. Mais nous serons très attentifs si une conséquence négative est considérée comme hautement probable et très grave.

L'analyse décisionnelle est un processus méthodique et systématique. Mais c'est aussi un processus aussi créatif et innovant que ses utilisateurs choisissent de le rendre. Cela en fait un outil flexible, non seulement pour trouver la bonne personne pour le poste, mais aussi pour contrôler les facteurs (népotisme, sectarisme, favoritisme) qui ne devraient pas guider la prise de décision, et pour développer les objectifs (diversité, recrutement interne, programmes d'apprentissage) qui créent des opportunités. En tant qu'outil d'embauche, la prise de décision structurée clarifie et améliore le processus d'embauche. En outre, lorsque les candidats sont embauchés, leurs rôles ont été soigneusement étudiés afin qu'une fois en poste, ils puissent avancer avec clarté, dans la bonne direction.

À propos de Kepner-Tregoe

Les logiciels et les modèles ne résolvent pas les problèmes. Ce sont les gens qui les résolvent !

Quel genre de personnes ? Des personnes curieuses, qui posent de bonnes questions, prennent des décisions basées sur des faits et sont habilitées à diriger. Elles restent concentrées sous la pression et agissent avec confiance pour faire ce qui doit être fait. Vous trouverez ces leaders capables de résoudre des problèmes tant chez nos clients qu'ici, chez Kepner-Tregoe. Depuis plus de 60 ans, Kepner-Tregoe a permis à des milliers d'entreprises de résoudre des millions de problèmes. Si nous pouvons faire économiser des millions à un fabricant, rétablir le service informatique d'une bourse et aider Apollo 13 à revenir de l'espace, nous pouvons aider votre entreprise à réussir.

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