nld

Succesvollere aanwerving met Kepner-Tregoe Beslissingsanalyse

Het gebruik van een gestructureerd besluitvormingsproces is enorm populair in bedrijven voor twee veel voorkomende maar kritieke soorten beslissingen: kapitaaluitgaven en aanwerving. In veel van onze klantenorganisaties zijn dit zelfs twee gebieden waar KT Decision Analysis als standaardprocedure wordt gebruikt. Dat wil niet zeggen dat ik de waarde van een analytische benadering voor het organiseren van allerlei soorten besluitvorming wil minimaliseren. Maar kapitaaluitgaven vereisen een enorme financiële inzet die kan vragen om diverse input en om een gedetailleerd verslag van de factoren die een beslissing sturen om de financiering veilig te stellen en de uitgave te rechtvaardigen.

Ook aanwervingsbeslissingen zijn een grote verplichting met hun eigen uitdagingen. De doelstellingen voor personeelsbeslissingen moeten duidelijk, zichtbaar en gedocumenteerd zijn. De juiste aanwerving moet gebeuren binnen de context van wat moet worden bereikt. Het nemen van goede aanwervingsbeslissingen hangt af van drie elementen: de kwaliteit van onze definitie van specifieke factoren waaraan moet worden voldaan, de kwaliteit van onze evaluatie van de beschikbare alternatieven en de kwaliteit van onze beoordeling van de risico's die aan die alternatieven verbonden zijn.

Het volgen van een goed standaard aanwervingsproces klinkt zo eenvoudig en toch vragen wij ons af hoe slechte beslissingen tot stand komen

Hier is een eenvoudig en zeer typisch voorbeeld:
Een zoekcomité voor een nieuw hoofd van O&O bij een bedrijf zei: "We moeten de onderzoeks- en ontwikkelingsmogelijkheden van deze organisatie vergroten." Gebaseerd op deze beoordeling, zocht en huurde de commissie het hoofd van R&D bij een concurrerende organisatie. Maar na zes maanden kwam de commissie tot drie conclusies: (1) De nieuwe directeur was niet "het beste" voor hun organisatie; (2) Hij pakte niet echt één van de dringende R&D problemen van het bedrijf aan; (3) De vraag naar een geschikte richting voor R&D op dat punt in het leven van het bedrijf was nooit adequaat besproken.

Op het moment dat de beslissing werd genomen, was iedereen enthousiast over de keuze. Maar omdat het comité geen duidelijk doel voor ogen had en de specifieke behoeften van de organisatie op het gebied van onderzoek en ontwikkeling niet had besproken, had het comité geen inzicht in het soort alternatieven dat de organisatie het meest ten goede zou komen.

Een betere aanpak

Verklaring
De KT benadering van analytische besluitvorming begint met een eenvoudige verklaring van het beslissingsdilemma dat moet worden opgelost. Een beslissingsverklaring verschaft de focus voor alles wat volgt en bepaalt de grenzen van de keuze. Bij het aannemen van personeel, is dit zo eenvoudig als "Selecteer een nieuwe directeur van R&D." Dit geeft aan dat er een keuze moet worden gemaakt en legt de basis voor het stellen van doelen. Door te beginnen met: "We moeten de R&D capaciteiten van deze organisatie vergroten," hebben we verzuimd het niveau van de nieuwe aanwinst te noemen (directeur) en wat toegenomen R&D capaciteiten eruit zouden zien en zouden betekenen voor de organisatie (doelstellingen). In het voorbeeld begon het zoekcomité onmiddellijk kandidaten te zoeken zonder te definiëren wat hun organisatie op dit moment nodig had.

KT Beslissingsanalyse is het tegenovergestelde van het identificeren van een actie en dan het bouwen van een case om het te ondersteunen. Perfect voor het maken van aanwervingsbeslissingen

Doelstellingen
Na overeenstemming te hebben bereikt over een beslissingsverklaring, moeten wij, in plaats van onmiddellijk naar onze alternatieven te kijken, een aantal doelstellingen vaststellen. Beslissingsanalyse is het tegenovergestelde van het bepalen van een te volgen gedragslijn en vervolgens het onderbouwen daarvan. In plaats daarvan gaan we van wat bereikt moet worden naar het alternatief dat dat het beste kan bereiken. Doelstellingen zijn duidelijke maatstaven voor het doel dat wij willen bereiken, want alleen met duidelijke maatstaven kunnen wij beredeneerde keuzes maken.

Wij verdelen doelstellingen in twee categorieën: MOETEN en WILLEN. De MOETEN-doelstellingen zijn verplichte, minimumnormen die voor de baan vereist zijn. Hoewel ze niet het belangrijkst zijn, stellen ze een norm die vereist is om in aanmerking te komen. Veel voorkomende MOETEN zijn opleiding, taal en ervaring. Maar voordat ze worden opgenomen, moet worden overwogen of een doelstelling echt geldig is om aan andere doelstellingen te voldoen.

WANT-doelstellingen geven een vergelijkend beeld van alternatieven - een gevoel van hoe de alternatieven presteren ten opzichte van elkaar. Bijvoorbeeld: "Twee jaar ervaring in deze bedrijfstak" (MOET) kan worden geherformuleerd als "Maximale ervaring in deze bedrijfstak" (WANT). Als een MOET, zullen kandidaten met minder dan twee jaar ervaring worden geëlimineerd. Als WANT zullen de overblijvende kandidaten ten opzichte van elkaar worden beoordeeld op basis van het aantal ervaringsjaren. Kortom, de MOETEN bepalen wie er mag spelen, maar de WILLEN bepalen wie er wint. In ons proces worden de Wensen gewogen naar hun relatieve belang ten opzichte van elkaar. Dit maakt duidelijk welke zaken het belangrijkst zijn bij de selectie van een nieuwe aanwerving en welke zaken goed zijn maar geen doorslaggevende factoren.

Een puntensysteem toont aan waarom een keuze voor een bepaalde aanwerving is gemaakt

Alternatieven

Deze WANT-doelstellingen vormen de leidraad voor het zoekproces, zodat een kandidatenbestand kan worden samengesteld op basis van een reeks factoren die zijn gewogen naar hun belang voor de organisatie. De doelstellingen en hun relatief belang sturen de zoektocht naar kandidaten en vanuit deze kandidatenpool kunnen alternatieven worden vergeleken en overwogen op basis van hoe goed ze voldoen aan elke doelstelling ten opzichte van de andere kandidaten. Nieuwe aanwervingen die met deze aanpak worden geselecteerd, worden gekozen om welbepaalde redenen, op basis van duidelijke doelstellingen die zijn opgesteld met het oog op de doelstellingen en behoeften van de organisatie. Een puntensysteem toont aan waarom een keuze werd gemaakt.

Risico

De laatste stap bij het maken van de best afgewogen keuze is het afwegen van het risico van de topkeuzes. We schatten de nadelige gevolgen van een alternatief dan in op basis van waarschijnlijkheid en ernst: Hoe groot is de kans dat dit (het nadelige gevolg) zich voordoet? Als het (het nadelige gevolg) zich voordoet, hoe ernstig zal het dan zijn? Hoewel dit pessimistisch klinkt, kunt u zo nagaan wat er mis kan gaan voordat u actie onderneemt en wat u kunt doen om een toekomstig probleem te voorkomen. Een risico bij een aanwervingsbeslissing kan bijvoorbeeld zijn dat een topkandidaat die voor de baan in aanmerking komt, afkomstig is uit een soortgelijke maar andere bedrijfstak. Welke nadelige gevolgen kunnen zich voordoen en hoe ernstig is dit? Wij zullen niet wakker liggen van een nadelig gevolg met een lage waarschijnlijkheid en een minimale ernst. Maar wij zullen zeer oplettend zijn als een nadelig gevolg zowel zeer waarschijnlijk als zeer ernstig wordt geacht.

Besluitvormingsanalyse is een methodisch, systematisch proces. Maar het is ook zo creatief en innovatief als de gebruikers het willen maken. Dit maakt het een flexibel hulpmiddel niet alleen voor het vinden van de juiste persoon voor de baan, maar ook voor het beheersen van factoren (nepotisme, onverdraagzaamheid, vriendjespolitiek) die niet leidend zouden moeten zijn bij de besluitvorming, en voor het uitbreiden van doelstellingen (diversiteit, aanwerving van binnenuit, leerlingprogramma's) die kansen creëren. Als aanwervingsinstrument verduidelijkt en verbetert gestructureerde besluitvorming het aanwervingsproces. Bovendien is bij de aanwerving van kandidaten zorgvuldig nagedacht over hun rol, zodat zij, eenmaal op de werkvloer, met duidelijkheid in de juiste richting kunnen stappen.

Over Kepner-Tregoe

Software en sjablonen lossen geen problemen op. Mensen lossen problemen op!

Wat voor soort mensen? Mensen die nieuwsgierig zijn, goede vragen stellen, beslissingen nemen op basis van feiten, en bevoegd zijn om leiding te geven. Ze blijven geconcentreerd onder druk en handelen vol vertrouwen om te doen wat gedaan moet worden. U vindt deze probleemoplossende leiders zowel bij onze klanten als hier bij Kepner-Tregoe. Al meer dan 60 jaar heeft Kepner-Tregoe duizenden bedrijven in staat gesteld miljoenen problemen op te lossen. Als wij miljoenen kunnen besparen voor een fabrikant, de IT-dienstverlening voor een beurs kunnen herstellen en de Apollo 13 kunnen helpen terug te keren uit de ruimte, dan kunnen wij ook uw bedrijf helpen succesvol te zijn.

Blog afbeelding 1
De gevolgen van een keuze: de laatste stap in het besluitvormingsproces
Blog afbeelding 1
Besluitvorming: Wie moet erbij betrokken worden?
Blog afbeelding 1
Carrièremutaties kunnen de besluitvorming op de proef stellen
Blog afbeelding 1
Beheersing van vooringenomenheid bij de besluitvorming

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!