Kepner-Tregoe意思決定分析による採用成功率の向上

構造化された意思決定プロセスの使用は、資本支出と雇用の2つの一般的かつ重要なタイプの意思決定において、企業で非常に人気があります。実際、私たちの多くのクライアント企業では、この2つの分野でKT Decision Analysisを標準的な手順として使用している。あらゆる意思決定を整理するための分析的なアプローチの価値を最小限に抑えるわけではない。しかし、資本支出は大きな財政的コミットメントを必要とするため、多様な意見が求められ、資金を確保して支出を正当化するためには、意思決定を導く要因を詳細に記録する必要がある。

雇用の決定は大きなコミットメントであり、それには一連の課題が伴います。人事決定の目的は明確で、目に見える形で文書化されなければなりません。正しい採用は、達成すべきことの文脈の中で行われる必要があります。良い採用決定を行うには、次の3つの要素が必要です。満たさなければならない特定の要素の定義の質、利用可能な代替案の評価の質、それらの代替案に関連するリスクの評価の質です。

標準的な採用プロセスを踏むことは簡単なようでいて、なぜ誤った判断がなされてしまうのか。

ここでは、シンプルで非常に典型的な例を紹介します。
ある企業の新しい研究開発責任者のサーチ委員会は、次のように述べています。"この組織の研究開発能力を高める必要がある。"この評価に基づいて、委員会は競合他社の研究開発責任者を探し出して採用した。しかし、半年後、委員会は3つの結論を出した。(1)新任の部長は、自分たちの組織にとって「最適」ではなかった。(2)彼は、会社の差し迫った研究開発の問題を何も解決していなかった。(3)会社のその時点での研究開発の方向性の問題は、十分に議論されたことがなかった。

決断した時には、誰もがこの選択に熱狂していた。しかし、委員会は目的を明確にしておらず、研究開発に関する組織の具体的なニーズを議論していなかったため、委員会は組織の利益になる可能性の高い選択肢を理解していなかった。

ベター・アプローチ

ステートメント
分析的意思決定に対するKTのアプローチは、解決しなければならない意思決定のジレンマをシンプルに表現することから始まる。意思決定の記述は、その後に続くすべてのことに焦点を当て、選択の限界を設定する。採用の場合は、"Select a new director of R&D. "のようなシンプルなものだ。これは、選択すべきことを示し、目標を設定するための基礎となります。冒頭では「この組織の研究開発能力を向上させる必要がある」と始めることで、新入社員のレベル(ディレクター)と、研究開発能力の向上がどのようなもので、組織にとってどのような意味を持つのか(目標)について言及することができませんでした。この例では、サーチ委員会は、自分たちの組織が現時点で何を必要としているのかを定義しないまま、すぐに候補者を探し始めました。

KT Decision Analysisは、行動方針を特定し、それを裏付けるケースを構築することへのアンチテーゼです。採用の意思決定に最適

目的
デシジョン・ステートメントに合意した後、すぐに代替案を検討するのではなく、いくつかの目的を設定する必要があります。意思決定分析は、行動方針を特定し、それを支持するケースを構築することに対するアンチテーゼである。その代わりに、達成すべきことから、それを最もよく達成できる代替案に向かって進むのである。目的とは、達成したい目的を明確に測定することです。明確な測定値があってこそ、合理的な選択ができるからです。

目的を2つに分けます。MUSTとWANTです。MUST(必須)の目標は、その仕事に必要な最低限の基準である。最重要ではありませんが、検討に必要な基準を設定します。一般的なMUSTは、教育、言語、経験の要件です。しかし、それらを含める前に、他の目的を満たすために、その目的が本当に有効であるかどうかを検討する必要があります。

WANT目的は、代替案の比較イメージを提供するものであり、代替案がお互いにどのように作用するかを示すものである。例えば、「この業界での2年の経験」(MUST)は、「この業界での最大の経験」(WANT)と言い換えることができます。MUSTであれば、経験が2年に満たない候補者は排除されます。WANTとしては、残った候補者を経験年数に基づいて相対的に判断します。誤解を恐れずに言えば、MUSTは誰がプレーするかを決めますが、WANTは誰が勝つかを決めます。私たちのプロセスでは、WANTSはお互いの相対的な重要性によって重み付けされます。そうすることで、新入社員を選ぶ際に最も重要なことは何か、良いことだが破格ではないことは何かが明確になります。

採点システムにより、採用を決定した理由を証明することができる

オルタナティブ

これらのWANT目標は、サーチプロセスの指針となり、組織にとっての重要性によって重み付けされた一連の要素に基づいて候補者プールを作成することができる。目的とその相対的な重要性が候補者探しの指針となり、この候補者プールから、他の候補者と比較して各目的にどれだけ合致しているかに基づいて、候補者を比較検討することができる。この方法で選ばれた新入社員は、組織の目標とニーズを見据えて設定された明確な目的に基づき、明確な理由で選ばれます。スコアリングシステムにより、選択の理由を証明することができます。

リスク

ベストバランスな選択をするための最後のステップは、上位の選択肢のリスクを評価することです。そして、ある選択肢の有害な結果を、確率と重大性に基づいて評価します。これ(有害な結果)が発生する確率はどれくらいか?発生する確率はどのくらいか、発生した場合の深刻度はどのくらいか。悲観的に聞こえるかもしれませんが、行動を起こす前に何が問題になるのか、将来の問題を防ぐために何ができるのかを考えることができます。例えば、採用の決定において、リスクとして考えられるのは、検討された最上位の候補者が、類似しているが異なる業界から引き抜かれることかもしれません。どのような悪影響が発生する可能性があり、それはどの程度深刻なのか。私たちは、可能性が低く、重大性が低い有害な結果については、眠れなくなることはありません。しかし、可能性が高く、非常に深刻であると考えられる有害な結果に対しては、非常に慎重に対応します。

ディシジョンアナリシスは、方法論的でシステマティックなプロセスです。しかし、ユーザーが選択するように、創造的で革新的なプロセスでもあります。そのため、適任者を見つけるだけでなく、意思決定の指針とすべきでない要因(縁故主義、偏見、えこひいき)をコントロールしたり、機会を構築する目的(多様性、内部からの採用、見習いプログラム)を拡大するための柔軟なツールとなっています。採用のツールとして、構造化された意思決定は、採用プロセスを明確にし、改善します。また、候補者を採用する際には、候補者の役割が慎重に検討されているので、仕事に就いてからも、正しい方向に向かって明確に前進することができます。

Kepner-Tregoeについて

ソフトウェアやテンプレートが問題を解決するのではありません。人が問題を解決するのです。

どのような人たちですか?好奇心旺盛で、優れた質問をし、事実に基づいて判断し、リーダーとしての権限を与えられている人。プレッシャーの中でも集中力を失わず、自信を持ってやるべきことをやる。このような問題解決型のリーダーは、お客様やKepner-Tregoeの中で見つけることができます。Kepner-Tregoeは60年以上にわたり、何千もの企業に何百万もの問題を解決する力を与えてきました。メーカーの数百万ドルのコスト削減、証券取引所のITサービスの復旧、そしてアポロ13号の宇宙からの帰還を支援することができれば、お客様のビジネスを成功に導くことができます。

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