统一决策的四个R。结果、资源、限制、风险

并非所有的决策都需要高度的严谨性。从根本上说,在做决定时投入多少时间和精力,应该取决于做出错误选择的风险,以及是否需要其他利益相关者的共识来推进工作。在做出错误选择的风险相对较低,而且其他相关人员对最佳选择意见一致的情况下,直觉的方法可能是合适的。 在选择哪种品牌的花生酱或如何度过一个周日下午时,直觉可能已经足够了。

然而,在任何影响巨大的决策中,如果做出错误选择的风险很高,或者有必要考虑其他人对最佳选择的不同意见时,就需要采取更系统的决策方法。 例如,在决定新的战略方向或选择聘用人员时,凭直觉行事,可能无法正确评估备选方案,也无法公平考虑所有个人和组织的目标。

 

人们往往会一头扎进谈论替代方案中去

 

很多时候,人们在还不清楚自己想从决定中得到什么的时候,就一头扎进了谈论他们心目中的替代方案,更不用说他们为什么要做这个决定。 通常情况下,这表现在似乎是二元或 "非此即彼 "的决定上。 例如,假设有人在市场上买了一辆新车,他们想知道他们是否应该选择讴歌TLX或英菲尼迪Q50。 虽然两者都是可靠的选择,但我要问的问题是,为什么只考虑这两款? 现在,也许这个人已经在这方面做了尽职调查,而且这两款车确实是他们最好的选择--足够公平。 然而,还有什么机会,他们没有考虑到另一个汽车竞争者,如果不是最终比目前的两个替代品更好,对这个人来说也是一样好? 这两款车的特点是什么,让人惊呼:"就是它们"? 此外,这个人选择TLX和Q50是出于对选择正确车辆的重要性的仔细考虑,还是他们被一长串华丽的功能所迷惑,导致他们冲动行事?

当做出一个复杂或昂贵的决定时,最好的做法是一开始就避免考虑替代方案,而是专注于澄清将要做出的选择的根本目的和影响结果的目标。 这有助于最大限度地减少决策偏差,并最大限度地提高做出整体的、公平的、平衡的选择的几率,而不是以 "买家的悔恨 "而告终。在上面的汽车例子中,这个人最终希望拥有的是什么? 例如,"根本目的 "不是要拥有一辆讴歌或英菲尼迪,而是要 "选择一辆四门豪华轿车来资助",而讴歌和英菲尼迪就是其中两个非常好的选择。 以这种方式制定决策的好处是专注于主要的结果,而不是过早地过滤要考虑的选项,并鼓励 "跳出盒子 "思考,包括一系列可行的替代方案。

在明确了基本目的之后,利益相关者应该集思广益,列出一个目标清单--他们从 "理想 "的选择中需要和想要什么--围绕着我认为的理性决策的四个R进行调整。 结果-资源-限制-和风险。

结果

决策都是关于结果的。 其核心是,我们做出决定是因为目前的条件不再满足期望。 在市场上买车的含义是,我的车辆状况不再符合我的需求,无论是因为我不再有可行的交通工具,我的车被撞坏了,我的租约到期了,还是我对我的车不再满意。 要怎样才能满足人们的期望并确保对结果的满意,无论是现在还是以后? 什么是短期利益,什么能让我们满意,我们在长期内做出了正确的选择?

 

我那辆了不起的车最终没有达到我的长期期望,因为我忽略了考虑我为什么要投资这辆车,而是出于直觉行事。

 

根据我们的经验,许多人过于关注他们现在想要的东西。 他们做了一个冲动的决定,却没有考虑到他们在未来仍然想要的东西。 举一个个人的例子,多年前(当然是在学习KT决策分析之前)我买了一辆跑车。 无可否认,我完全是出于情感;当时,我的朋友正在租赁一辆类似的跑车,我想在不复制的情况下与他的车相媲美。 起初,这辆车很不错--它华丽、灵活、快速,让我觉得驾驶它很爽。 然后,随着时间的推移,我对一些事情越来越不满意。 我的月租付款很贵。 我的汽车保险上升了。 一箱汽油用不了多长时间,而且只能用保险费。 我的租约没有包括足够的里程数来满足我的驾驶需求,此外,座椅也不舒服。 我有买家的悔意。 我那辆了不起的车最终没有达到我的长期期望,因为我忽略了考虑我为什么要投资这辆车,而只是凭直觉行事。 如果我考虑到 "最大限度地提高驾驶舒适性"、"最大限度地提高燃油经济性"、"最大限度地减少我的月供 "以及 "驾驶感觉良好 "等目标,也许我就会考虑更好的选择。

我们想从一个决定中得到什么,与真正需要什么之间有很大的区别。 通过设定目标,明确衡量我们想要达到的结果,我们可以做出合理的选择。围绕目标的讨论对于最大限度地提高团队合作和进行有意义的讨论是非常好的,而不是简单地争论为什么一个选择比别人的更好。 必须实现的目标(MUSTs)通过理想的目标得到加强,并允许替代方案被比较(WANTs)。 有了目标,就可以更容易地排除那些不能提供你所需要的结果的不良选择,并把重点放在哪些替代方案可以提供最大的投资回报。

资源

一般来说,没有人在工作中拥有无限的时间和资源,所以在做出选择时,天空很少是无限的。 在你的决策过程中,哪些资源,如成本和花费的时间,可以节省或花费,现有的资源如何影响你的选择? 有些决定可能是你一个人的事,而且几乎不涉及任何费用,而有些决定则需要从不同角度的投入和相当大的花费--不仅仅是从财务角度看。

一个复杂的决定可能需要审查大量的信息并涉及许多人的判断。 雇佣可能涉及到猎头公司的费用以及人力资源部门和管理层的参与。 选择一个新的业务地点可能需要大量的旅行。 大型资本支出涉及大量的预算和财务投入。 当选择一个问题的纠正措施时,重要的是尽量减少参与修复的工程师数量,以便其他优先事项不受影响。 对可用资源的限制会影响到可能的替代方案,以及如何作出决定和由谁作出决定,因此问题是:为了作出选择,我们准备节省、花费或放弃什么?

限制条件

通常,有一些决策必须满足的门槛。 有时,这些是我们无法控制的因素,是由监管机构和公司政策无可争议地征收的,如FDA定义的质量准则。 在其他情况下,它们更加主观,是在决策者的要求下强加的,就像一个买车的人宣布他们不会考虑为一辆车支付超过$2,000的首付,否则他们将离开。 这些目标的价值在于,从考虑中排除平淡无奇的选择;那些未能满足某些基本标准的选择。 尽管如此,有太多的限制也是危险的,因为你可能很快就没有可考虑的选择了。追求完美成为足够好的敌人。

对任何限制进行压力检查,以核实它们是否回答了这三个问题。 它们是否真的是强制性的,即如果不符合100%的目标,我们将放弃一些东西? 如果是强制性的,是否有一个必须达到的明确限制? 如果有一个明确的限制,这个限制是否合法现实,能否实现? 如果这三个问题中的任何一个都是 "否",那么要避免给某样东西贴上 "必须有 "的标签,不要把它作为送走某样东西的标准。

风险

前三条确定了我们真正 "必须 "拥有的东西与我们仅仅 "想要 "拥有的东西,这样我们就可以考虑所有可行的替代方案,排除那些不会成功的方案,缩小那些将给我们带来最大利益的方案。 然而,在我们确定了最佳替代方案的时候,我们至少需要确定存在的风险--在实施过程中,每个替代方案可能在哪些方面/如何失败,以实现结果。

 

墨菲定律说,"可能出错的事就会出错",决策当然也不例外。

 

特别是在做复杂的决定时,权衡一个替代方案的好处和该替代方案可能失败的风险是至关重要的。 这种考虑涵盖了所有的基础,因此可以选择一个整体平衡的选择。 决策的全部意义在于通过我们的选择来满足我们的期望,如果不考虑可能出现的问题,我们就有可能在最后比最初的时候更加不满意。

并非每个决定都需要一个有条不紊的过程;分析瘫痪症的过度思考是一个真实的事情。另一方面,不做决定也是一种决定,有所有相关的风险。在确定解决这个问题的方式之前,要考虑你所面临的决定的类型。有时,过去的经验、随心所欲或简单地抛硬币就足够了。 然而,通过了解你的目标来展望未来可以节省以后的时间和麻烦,在行动之前问一下 "可能出什么问题 "可以改善你的结果。 越是无形的、定性的数据,我们越需要考虑让其他人参与决策。 采用系统的方法 用于处理信息,并分离判断以产生一个成功的结论。

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