意思決定の4つのRを揃える。結果(Result)、リソース(Resourse)、制約(Restriction)、リスク(Risk)

すべての意思決定に高いレベルの厳密さが必要なわけではありません。基本的に、意思決定に費やす時間と労力は、間違った選択をした場合のリスクと、前に進むために他のステークホルダーのコンセンサスが必要かどうかによって決まるべきである。間違った選択をする危険性が比較的低く、関係者が最善の代替案で一致している状況では、直感的なアプローチが適切かもしれません。 ピーナッツバターのブランドや日曜日の午後の過ごし方を選ぶときは、直感で十分でしょう。

しかし、誤った選択をするリスクが深刻な場合や、最良の選択について異なる意見を持つ人を考慮する必要がある場合など、影響力の大きい意思決定には、より体系的なアプローチが必要です。 例えば、新たな戦略的方向性を決定したり、雇用する人を選んだりする際に直感で行動してしまうと、代替案を適切に評価できず、個人や組織のすべての目的を公平に考慮することができません。

 

往々にして、人々は真っ先に代替案の話に飛びつきます。

 

往々にして、自分が何を求めているのか、そしてなぜその決断をするのかが明確になっていないうちに、真っ先に考えている選択肢の話に飛び込んでしまうことがあります。 これは、一見すると二者択一のように見える決断の場合によく見られます。 例えば、新車を購入しようとしている人が、Acura TLXとInfiniti Q50のどちらにすべきか迷っているとします。 どちらも確かな選択肢ではありますが、私が聞きたいのは、なぜその2つだけを検討するのかということです。 もしかしたら、その方はすでに十分な検討をされていて、本当にこの2台が候補に挙がっているのかもしれません。 しかし、その人にとって、現在の2つの選択肢よりも良いとは言えないまでも、同じくらい良いと思われる競合車が、まだ検討されていない可能性はありませんか? その2つの車のどこが「これだ!」と思うのでしょうか? さらに、この人は自分にとって何が重要なのかをよく考えた上でTLXやQ50にたどり着いたのか、それとも派手な機能の羅列に心を奪われて衝動的に行動してしまったのか。

複雑でコストのかかる意思決定を行う際には、まず代替案を考えず、選択の基本的な目的と結果に影響を与える目的を明確にすることに集中するのがベストプラクティスです。 そうすることで、意思決定の偏りを最小限に抑え、全体的に公平でバランスのとれた選択ができる可能性が高まり、「買った人が後悔する」ということもなくなります。先ほどの車の例で言えば、その人が最終的に手に入れたいものは何でしょうか? 例えば、「基本的な目的」は、アキュラやインフィニティを手に入れることではなく、「4ドアの高級セダンを選んで融資を受けること」であり、その中でアキュラとインフィニティは非常に適切な選択肢の2つを構成しています。 このような枠組みで意思決定を行うことの利点は、検討すべき選択肢を早急に絞り込むことなく、主要な結果に焦点を当て、実行可能な代替案の範囲を含めた「既成概念にとらわれない」思考を促すことです。

基本的な目的を明確にした上で、利害関係者は目的のリストをブレインストーミングする必要があります。「理想的な」選択から何を必要とし、何を求めているのか、私が合理的な意思決定の4つのRと考えているものに沿って考えます。 結果、資源、制約、リスク。

結果

意思決定は結果が全てです。 要するに、私たちが決断するのは、現在の状況が期待を満たさなくなったからです。 車を買おうとしているということは、私の車の状況が私のニーズを満たさなくなっているということです。それは、移動手段がなくなったから、車が壊れたから、リース契約が切れたから、あるいは単に今の車に満足していないからです。 期待に応え、今も後も満足できる結果を得るためには、何が必要でしょうか? 短期的にはどのようなメリットがあり、長期的には何が正しい選択であったと満足できるのか。

 

せっかくの素晴らしい車が、長期的な期待を裏切る結果になってしまったのは、自分がなぜ車に投資するのかを考えず、直感で行動してしまったからです。

 

私たちの経験では、多くの人が「今欲しいもの」を重視しすぎています。 将来的にも欲しいものがあるかどうかを考えずに、衝動的に決断してしまうのです。 個人的な例を挙げれば、数年前(もちろんKT意思決定分析を学ぶ前)、私はスポーツカーを買いました。 当時、仲間が同じようなスポーツカーをリースしていたので、真似をせずに彼に匹敵するものを手に入れたいと思ったからです。 最初のうちは、派手で、軽快で、速くて、運転していて気持ちがいい、素晴らしい車でした。 しかし、月日が経つにつれ、いくつかの点で不満を感じるようになりました。 毎月のリース料が高い。 自動車保険も高くなった。 ガソリンは一回の給油ではあまりもたず、しかも割増料金である。 リースには、私が運転する距離に見合うだけのマイル数が含まれておらず、さらに、シートの座り心地も悪かった。 私は買い手の後悔をしました。 せっかくの素晴らしい車が、長期的な期待を裏切る結果になってしまったのは、なぜその車に投資するのかを考えず、直感で行動してしまったからです。 快適に運転できること」「燃費が良いこと」「月々の支払額が少ないこと」「運転していて気持ちが良いこと」などの目的を考えていたら、もっと良い選択ができたかもしれません。

何かを決めるときに、「こうしたい」と思うことと、「本当に必要なこと」とは大きく異なります。 達成したい結果を明確に示す目的を設定することで、合理的な選択ができるようになります。目的に沿って議論することで、チームのコラボレーションを最大限に高め、単にある選択肢が他の選択肢よりも優れていると主張するのではなく、意味のある議論をすることができます。 達成しなければならない目標(MUST)は、望ましい目標によって強化され、代替案を比較することができます(WANT)。 目的があれば、必要な結果を得られない不適切な選択を排除し、どの選択肢が最もROIを高めるかに焦点を当てることが容易になります。

リソース

一般的に、時間とリソースが無限にある状態で仕事をする人はいないので、選択をする際に空が制限されることはほとんどありません。 意思決定の過程で、コストや費やした時間など、どのようなリソースが節約できるのか、また、利用可能なリソースは選択にどのような影響を与えるのか。 自分だけの判断で、ほとんどコストがかからないものもあれば、さまざまな立場の人の意見を聞き、金銭的な面だけでなく、かなりの費用が必要になるものもあるでしょう。

複雑な意思決定には、大量の情報を吟味し、多くの人の判断を必要とする場合があります。 採用には、ヘッドハンティングの費用や、人事部や経営陣の関与が必要になることもある。 新しいビジネス拠点を選ぶには、広範囲の出張が必要になるかもしれない。 大規模な資本支出には、多額の予算と資金が必要です。 問題に対する是正措置を選択する際には、他の優先事項に影響を与えないように、是正措置を実施するために関与するエンジニアの数を最小限にすることが重要な場合があります。 利用可能なリソースの制限は、可能な代替案、意思決定の方法、そして誰が行うかに影響を与えるため、「選択を行うために、何を節約し、何を費やし、何を諦めるか?

制約事項

多くの場合、意思決定が満たさなければならない一定の閾値があります。 それは、FDA(米国食品医薬品局)が定める品質ガイドラインのように、規制機関や会社の方針によって明確に定められた、自分たちではコントロールできない要素である場合もあります。 また、より主観的で、意思決定者の意思に基づいて課せられる場合もあります。例えば、車の購入者が「頭金が$2,000円以上でないと検討しない」と宣言したら、その車は手放されるでしょう。 これらの目的の価値は、ある基本的な基準を満たさない、明らかに悪い選択を検討対象から除外することです。 とはいえ、制限が多すぎると、すぐに検討できる選択肢がなくなってしまう危険性があります。完璧さを追求すると、十分さの敵になってしまいます。

制限事項をプレッシャーチェックして、この3つの質問に答えているかどうかを確認します。 100%が目的に適合しない場合、何かから手を引くという意味で、それらは本当に必須なのか? 強制であるならば、達成しなければならない明確な制限があるか? 明確な制限がある場合、その制限は合法的に現実的であり、達成可能なものなのか? これらの3つの質問のいずれかに「いいえ」と答えた場合、何かを「必須」とすることは避け、何かを送り出すための基準として使わないようにしましょう。

リスク

最初の3つのRsは、本当に「必要なもの」と単に「欲しいもの」を識別することで、実行可能なすべての代替案を検討し、成功しないものを排除し、最も大きな利益をもたらすものを絞り込みます。 しかし、最良の代替案を特定した時点で、最低限、リスクの存在を特定する必要があります。すなわち、各代替案が実施中に失敗して結果を出す可能性がある場所や方法を特定するのです。

 

マーフィーの法則とは、「うまくいかないことはうまくいく」というもので、意思決定も例外ではありません。

 

特に複雑な意思決定を行う際には、ある代替案のメリットと、その代替案が失敗する可能性のあるリスクを比較検討することが重要です。 この検討は、全体的にバランスのとれた選択ができるように、基本をカバーしています。 意思決定のポイントは、その選択によって期待を満たすことです。

すべての意思決定に方法論が必要なわけではありません。考えすぎて分析麻痺に陥ることもあります。一方で、決断をしないことも決断であり、それに伴うリスクもあります。自分がどのような決断を迫られているのかをよく考えた上で、解決の方法を決めてください。過去の経験や直感、あるいはコインを裏返すだけで十分な場合もあります。 しかし、目的を知って先を見据えることで、後々の時間やトラブルを回避することができます。また、行動する前に「What could go wrong? データが無形で質的なものであればあるほど、他者を巻き込んで判断することを検討する必要があります。 系統的な方法で 情報の扱い方、判断の分け方、結論の出し方。

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