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Garder le contrôle - Concevoir des tableaux de bord et des mesures pour améliorer la réflexion sous pression

Le pouvoir de l'information visuelle

Le tableau de bord et les concepts d'informations en temps réel, facilement accessibles, à des fins de prise de décision, ne sont pas des concepts nouveaux. En fait, certains pourraient être surpris d'apprendre que les origines du tableau de bord numérique pour les systèmes d'aide à la décision remontent aux années 1970. Malgré cet héritage, il est encore évident que pour de nombreuses organisations, le tableau de bord est une infographie mal comprise et mal construite, qui ressemble davantage à une démo de logiciel qu'à un outil de gestion quotidienne.

Un tableau de bord, dans sa forme la plus simple, est destiné à présenter un ensemble de données complexes et pertinentes à travers une série de visuels. Le tableau de bord le plus connu est le tableau de bord d'une automobile. L'objectif du tableau de bord est de fournir au conducteur des informations actualisées sur diverses conditions : vitesse, sens de la marche, carburant restant, heure de la journée, kilométrage du véhicule, etc. En jetant un coup d'œil à cet affichage d'informations, le conducteur peut prendre rapidement et sans effort la décision de s'arrêter pour faire le plein, d'augmenter ou de réduire la vitesse, ou d'envisager les exigences et les besoins à venir en matière d'entretien préventif. De la même manière, un tableau de bord d'entreprise - surtout s'il est adapté à un environnement technologique - doit permettre de digérer les informations aussi rapidement que possible afin de prendre des décisions efficaces.

La différence essentielle d'un système de tableau de bord efficace réside dans sa capacité à réduire la complexité des informations présentées et à permettre à l'esprit humain de prendre inconsciemment le relais et de calculer avec précision - en reconnaissant instantanément les conditions correctes, incorrectes, bonnes ou mauvaises, afin de pouvoir prendre les mesures appropriées.

Le pouvoir de la visualisation

La figure 1a représente une série de livres dans le désordre. Supposons que ces livres soient des manuels et fassent partie d'un ensemble de documents de référence couramment utilisés. Si les individus se contentent de prendre un livre et de le rendre de manière ad hoc, une simple question telle que "Quel livre manque ?" ou "Où est le manuel du schéma de système ?" peut en fait devenir un petit défi. Ne vous méprenez pas, ce n'est pas éprouvant. Cependant, il faut un effort conscient et des cycles cérébraux pour y répondre.

Figure 1 - Le pouvoir de l'information visuelle

Figure 1_Le pouvoir de l'information visuelle

Pour surmonter ce genre de situation, la plupart des gens numérotent ou classent par ordre alphabétique une série de manuels dans un ensemble, comme dans la figure 1b. Le système décrit dans la figure 1b semble simple, facile à utiliser et il réduit la complexité. Dans de nombreuses organisations, un système numéroté ou alphabétisé est considéré comme la meilleure pratique, et il en est ainsi pour une organisation. Comme pour la plupart des tableaux de bord, ce système peut encore être amélioré mais la plupart ne font pas l'effort de le faire car ils pensent déjà qu'une optimisation supplémentaire n'est pas nécessaire. Un bon tableau de bord doit être optimisé pour une simplicité ultime. Si nous devions revenir aux images de la figure 1, la figure 1c représenterait une méthode de commande de livres réussie qui réduit la complexité. La technique simple consistant à tracer une ligne sur le dos du livre est simple, mais elle permet au cerveau de prendre le relais de manière subconsciente, ce qui permet de comprendre immédiatement quel livre manque - le cas échéant - et où il doit se trouver, dans l'ordre. C'est là le véritable pouvoir de l'information visuelle.

Étape 1 : Élaborer des objectifs - Utiliser les besoins organisationnels pour diriger la collecte d'informations, et non l'inverse.

Lorsqu'on travaille avec des tableaux de bord organisationnels, il est essentiel de comprendre l'objectif et de commencer la conception dès le départ. L'entreprise doit prendre le temps nécessaire pour s'assurer que les questions auxquelles répond le tableau de bord sont pertinentes et se rapportent à une série d'objectifs bien pensés. Nous commençons le processus en posant des questions basées sur la méthodologie d'analyse décisionnelle de KT et en répertoriant les réponses :

  • "Qu'est-ce qui est important pour notre organisation/département/groupe/produit ?"
  • "Que voudrions-nous minimiser ou maximiser ?"
  • "Quelles sont les clés du succès dans notre environnement ?"

Lorsque les réponses ont été générées, il est préférable d'y jeter un second coup d'œil et de les classer dans les catégories ou les regroupements naturels qu'elles représentent. De cette façon, lorsqu'une discussion est terminée, il est plus facile pour toutes les personnes impliquées de prendre du recul et de s'assurer que les objectifs sont appropriés et équilibrés par rapport aux besoins de l'entreprise.

Tableau 1 - Exemple de tableau des catégories et des objectifs

Tableau 1_Schéma des catégories et des objectifs

Étape 2 : Identifier votre public - Éviter la surcharge d'informations

Tout le monde n'a pas besoin du même degré de visibilité sur un processus final. Le DSI d'une organisation, par exemple, peut s'intéresser à la manière dont les accords de niveau de service (SLA) sont respectés et au coût actuel du service, tandis qu'un administrateur d'applications peut être plus intéressé par les pourcentages d'espace disque libre sur chacun de ses serveurs et le temps de fonctionnement actuel des actifs critiques. À ce stade, les pièges les plus courants sont les suivants : essayer de concevoir une mesure unique et polyvalente, inclure trop d'informations et souhaiter que des informations fassent partie du tableau de bord simplement parce que "nous avons les données". La conception d'un tableau de bord doit être axée sur un individu ou un groupe d'utilisateurs habilités à prendre des décisions et à agir en fonction des informations présentées.

Le but de l'étape 2 est de hiérarchiser et de relier les objectifs recueillis à l'étape 1 pour chaque groupe ou individu qui a été identifié. Idéalement, cette étape devrait être réalisée avec les membres du groupe pour lequel vous concevez le tableau de bord, afin qu'ils puissent identifier les lacunes et partager leurs besoins avec le concepteur.

Cette étape doit également inclure une élimination rigoureuse des mesures inutiles. Un récent client DSI de KT a hérité d'un ensemble de 192 indicateurs de réussite commerciale. Lorsque le DSI a posé les questions "Que dois-je faire si cela augmente ?" et "Que dois-je faire si cela diminue ?", ces indicateurs ont été réduits à moins de six.

Étape 3 : Créez des mesures, pas des désordres !

La conception et la sélection des indicateurs appropriés est une tâche qui doit être entreprise avec beaucoup de soin. Ce n'est pas sans raison qu'il s'agit de l'étape 3 ; trop d'organisations choisissent des indicateurs, puis construisent un processus autour d'eux, ce qui entraîne des frustrations et de mauvais résultats. Le tableau 2, présenté ci-dessous, détaille les questions requises (basées sur la méthodologie d'analyse décisionnelle de KT) pour créer des indicateurs efficaces.

Tableau 2 - Étapes pour une création efficace de métriques

Tableau 2_Étapes pour une création efficace de métriques

La chose la plus importante à retenir dans cette étape est que, bien qu'une grande variété d'indicateurs soit disponible pour mesurer le meilleur service, ils ne sont pas tous appropriés ou ne racontent pas tous l'histoire complète de votre organisation/département/groupe/produit. Considérez la valeur d'une mesure donnée, tant pour le client que pour l'entreprise.

Un piège courant dans la conception de métriques est de considérer les métriques de manière isolée. En effet, cela peut conduire à des conclusions erronées et à des prises de décision radicales, car vous ne vous fiez qu'à une seule mesure pour raconter une histoire. Bien que certaines métriques aient fait l'objet de recherches et se soient avérées très précises dans la description d'une histoire, comme le Net Promoter Score (NPS) ou plus récemment son successeur, le Customer Effort Score (CES), elles ont été l'exception, et non la règle. La meilleure pratique en matière de conception de métriques consiste à superposer une série de métriques, utilisant ainsi plusieurs sources d'informations pour créer une image qui aide à la prise de décision, plutôt que de se fier à une seule métrique et de faire des hypothèses incorrectes. Le tableau 3, présenté ci-dessous, décrit une série de mesures : une condition particulière que l'on peut observer ; la pensée commune à laquelle la plupart des gens pensent après avoir vu la mesure dans sa condition ; et un exemple de réalité qui montre à quel point la mesure ne donne pas une image complète de la situation.

Tableau 3 - La folie de se fier à des métriques isolées

Tableau 3_La folie de se fier à des métriques isolées

Un autre écueil fréquent dans la conception de métriques est de ne pas consacrer suffisamment de temps à l'étape 2, c'est-à-dire à la connaissance de votre public. En faisant cela, un concepteur peut choisir une métrique dont il ne réalise pas qu'elle est facile à "jouer". Lorsqu'une métrique est "jouée", les entrées de la métrique sont délibérément manipulées pour déformer l'image, faisant ainsi paraître une organisation/un département/un groupe/un produit meilleur qu'il ne l'est. Le tableau 4 est une liste d'exemples de mesures qui partent d'une bonne intention, mais qui, en y regardant de plus près, sont faciles à "jouer".

Tableau 4 - Mesures communes et exemples de "jeux" du système

Tableau 4_Mesures courantes et exemples de "jeux" du système

La conception des métriques nécessite un examen attentif et la résolution de tous les problèmes avant de passer à l'étape 4 et de créer un tableau de bord. Les questions à prendre en compte sont les suivantes :

  • Lien direct avec les objectifs de l'entreprise
  • Une approche à plusieurs niveaux
  • La capacité de collecter et de vérifier avec précision les données afin d'éviter les fraudes.
  • S'assurer que les personnes appropriées reçoivent les données nécessaires à la mise en œuvre d'une action corrective.

Étape 4 : Présentation du scénarimage - Joli ou fonctionnel ?

L'étape suivante du processus de création d'un tableau de bord consiste à commencer à organiser et à afficher visuellement les données. Pour bien faire, il doit être conçu pour raconter une histoire bien connectée et facile à suivre. Le tableau de bord doit contenir des graphiques, des diagrammes et des éléments visuels qui ont un sens lorsqu'ils sont visualisés à proximité les uns des autres. Le visuel doit permettre un minimum de réflexion consciente pour comprendre et agir sur les données qu'il représente.

Pour s'assurer que les tableaux sont rapidement exploitables, il est utile de mener une réflexion préalable pour déterminer les déclencheurs et les limites de contrôle. Les déclencheurs sont une valeur seuil qui déclenche automatiquement une action prédéfinie si une limite est atteinte, ou qui permet à toute personne consultant le tableau de bord de prendre manuellement une décision et de commencer les prochaines étapes prédéterminées pour résoudre la condition. Les limites de contrôle sont les valeurs minimales et maximales admissibles d'une mesure pour qu'elle soit considérée comme "sous contrôle". Une valeur qui se situe en dehors de ces limites prédéterminées est donc considérée comme "hors contrôle". En rendant la condition visible, il est facile de déterminer que des mesures doivent être prises pour la résoudre.

Diagramme de liaison MAN

Figure 2 - La gestion des risques vue à travers différentes techniques visuelles

Lors de la sélection d'un graphique, il est important de comprendre le niveau de détail requis pour une prise de décision efficace en fonction du public visé. La figure 2 montre une série de diagrammes différents qui décrivent tous les mêmes conditions de risque. Prenons par exemple le graphique populaire des "feux de signalisation", qui représente le rouge, le jaune ou le vert, en fonction de l'état de la mesure à laquelle il est lié. Ce type de graphique comporte deux écueils. Tout d'abord, la plupart d'entre eux ne prendront des mesures que sur les éléments qui se trouvent dans la zone rouge, suggérant à tort que les éléments non rouges ne sont pas critiques et ne nécessitent donc pas d'action efficace. Deuxièmement, le graphique n'indique pas les tendances. En réalité, les données sous-jacentes pourraient prédire qu'un élément aujourd'hui en jaune deviendra rouge demain. Il faut choisir avec soin le type de graphique afin de trouver un équilibre entre les informations visuellement agréables et les informations fonctionnelles.

Étape 5 : Concevoir pour creuser, pas pour la NASA.

Une difficulté souvent rencontrée par les concepteurs lors de la réalisation de l'étape 4 est qu'elle contient tellement de graphiques et d'affichages visuels qu'elle commence à ressembler à quelque chose que l'on s'attendrait à voir au centre de contrôle de la mission de la NASA.

L'étape 5, que j'appelle en plaisantant "Concevoir pour creuser", consiste à hiérarchiser les informations développées à l'étape 4. La clé ici est de concevoir un tableau de bord à plusieurs niveaux. La couche supérieure pourrait contenir les informations de haut niveau, et en creusant, ou en sélectionnant un groupe ou un graphique, on pourrait découvrir la source des données, des graphiques connexes, ou d'autres mesures en couches pour aider à réaliser des actions efficaces.

Net Promoter Score

Figure 3 - Métrique prioritaire de premier niveau et métrique détaillée de deuxième niveau

Une meilleure pratique anecdotique veut qu'une couche de tableau de bord ne comporte pas plus de six (6) éléments de données importants affichés à tout moment ; cela découle d'une recherche sur le nombre de canaux discrets de données que l'esprit peut suivre à tout moment. Cela peut sembler une approche limitée, mais s'il est conçu pour creuser, un tableau de bord doit permettre à l'utilisateur d'accéder rapidement aux données les plus utiles en cas de besoin. Un exemple de forage est présenté dans la figure 3, illustrant comment des informations supplémentaires peuvent être rapidement digérées si nécessaire. L'approche "drill down" de la conception d'un tableau de bord permet d'équilibrer les capacités des métriques superposées pour raconter une histoire, aidant rapidement un décideur sous pression à contrôler efficacement la situation.

Une quête d'équilibre

Reconnaissez le tableau de bord comme un outil d'aide à la prise de décision. Il s'agit simplement de modéliser l'entreprise, d'éliminer les distractions et de se concentrer sur les données clés pour faciliter la prise de décisions précises et opportunes - qui peuvent devoir être prises dans un contexte où le temps est compté. Si l'on ne prend pas un peu de recul avant de développer un tableau de bord et que l'on ne reconnaît pas le système pour ce qu'il est et ce qu'il n'est pas, on peut facilement tomber dans le piège de penser que les données quantitatives l'emporteront toujours sur les données qualitatives. Les bons décideurs doivent toujours utiliser tous les outils à leur disposition, et ne pas se laisser obnubiler par un seul outil, en attendant qu'il fasse tout le travail à leur place. L'attrait d'un joli tableau de bord peut faire oublier que certaines données peuvent encore être erronées, que ce soit en raison d'une erreur de collecte, d'une "manipulation du système" ou de la rupture d'une hypothèse dans la conception de la métrique en raison d'un environnement changeant. Quoi qu'il en soit, le système et la conception du tableau de bord, comme d'autres processus, doivent être régulièrement examinés pour vérifier leur exactitude, leur pertinence et leur alignement sur les objectifs de l'entreprise.

Bonne conception !

 

À propos de Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe est le leader de la résolution de problèmes. Depuis plus de six décennies, Kepner-Tregoe a aidé des milliers d'organisations dans le monde entier à résoudre des millions de problèmes grâce à une analyse des causes profondes et à des compétences décisionnelles plus efficaces. Kepner-Tregoe s'associe aux organisations pour réduire considérablement les coûts et améliorer les performances opérationnelles grâce à
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