nld

In controle blijven - Dashboards en metrieken ontwerpen om beter te kunnen denken onder druk

De kracht van visuele informatie

Dashboarding en de concepten van real-time, gemakkelijk toegankelijke informatie ten behoeve van de besluitvorming, zijn geen nieuwe concepten. Sterker nog, het zal sommigen verbazen dat de oorsprong van digitale dashboarding voor beslissingsondersteunende systemen teruggaat tot de jaren '70. Zelfs met deze grote erfenis, is het nog steeds duidelijk dat voor veel organisaties het dashboard een zeer onbegrepen, slecht geconstrueerde infographic is die er beter uitziet als onderdeel van een softwaredemo dan als een dagelijkse managementtool.

Een dashboard is in zijn eenvoudigste vorm bedoeld om een verzameling complexe en relevante gegevens te presenteren door middel van een reeks visuals. Het meest bekende dashboard is het combi-instrument van een auto. Het doel van het instrumentenpaneel is de bestuurder op de hoogte te houden van verschillende omstandigheden: snelheid, rijrichting, resterende brandstof, tijdstip van de dag, kilometerstand van het voertuig, enz. Door een blik te werpen op dit informatiescherm kan de bestuurder snel en moeiteloos beslissingen nemen om te stoppen voor brandstof, de snelheid te verhogen of te verlagen, of na te denken over komende preventieve onderhoudsvereisten en -behoeften. Op dezelfde manier moet een bedrijfsdashboard - vooral een dashboard dat is afgestemd op een technologische omgeving - het mogelijk maken om informatie zo snel mogelijk te verwerken, zodat effectieve beslissingen kunnen worden genomen.

Het sleutelverschil in een doeltreffend dashboardsysteem is het vermogen om de complexiteit van de gepresenteerde informatie te verminderen, en de menselijke geest in staat te stellen het onbewust over te nemen en accuraat te rekenen - door onmiddellijk te herkennen wat goed, fout, goed of slecht is, zodat de juiste actie kan worden ondernomen.

De kracht van visualisatie

Figuur 1a toont een reeks boeken die niet op volgorde staan. Veronderstel dat deze boeken handleidingen zijn, en deel uitmaken van een reeks vaak gebruikte referentiematerialen. Als mensen gewoon een boek pakken, en het ad hoc terugbrengen, kan een simpele vraag als "Welk boek ontbreekt er?", of "Waar is de handleiding van het systeemdiagram?" eigenlijk een kleine uitdaging worden. Begrijp me niet verkeerd, het is niet belastend. Maar het vergt wel bewuste inspanning en hersencycli om te beantwoorden.

Figuur 1 - De kracht van visuele informatie

Figuur 1_De kracht van visuele informatie

Om dergelijke situaties het hoofd te bieden nummeren of alfabetiseren de meeste mensen een reeks handleidingen in een set, zoals in figuur 1b. Het systeem in 1b lijkt eenvoudig, gemakkelijk te gebruiken, en het vermindert de complexiteit. In veel organisaties wordt een genummerd of gealfabetiseerd systeem als best-practice beschouwd, en zo blijft het ook voor een organisatie. Net als de meeste dashboards kan dit systeem nog worden verbeterd, maar de meesten nemen de moeite niet om dat te doen omdat ze al denken dat verdere optimalisatie niet nodig is. Een goed dashboard moet geoptimaliseerd zijn voor ultieme eenvoud. Als we zouden terugkeren naar de afbeeldingen in figuur 1, dan zou figuur 1c een succesvolle boekordeningsmethode voorstellen die de complexiteit verminderde. De eenvoudige techniek van het trekken van een lijn over de ruggen van het boek is eenvoudig, maar het laat de hersenen het onbewust overnemen, waardoor men onmiddellijk begrijpt welk boek ontbreekt - als er een ontbreekt - en waar het zich moet bevinden, in volgorde. Dit is de ware kracht van visuele informatie.

Stap 1: Ontwikkel doelstellingen - gebruik de organisatorische behoeften om informatie te verzamelen, niet andersom

Bij het werken met organisatiedashboards is het van cruciaal belang het doel te begrijpen en het ontwerp vanaf de basis te beginnen. De business moet de tijd nemen om ervoor te zorgen dat de vragen die door het dashboard worden beantwoord relevant zijn, en betrekking hebben op een goed doordachte reeks doelstellingen. We beginnen het proces met het stellen van vragen op basis van KT's Decision Analysis methodologie en het inventariseren van antwoorden:

  • "Wat is belangrijk voor onze organisatie/afdeling/groep/product?"
  • "Wat zouden we willen minimaliseren of maximaliseren?"
  • "Wat zijn de sleutels tot succes in onze omgeving?"

Wanneer de antwoorden zijn gegenereerd, is het het beste om ze nog eens te bekijken en ze te rangschikken in de categorieën of de natuurlijke groeperingen die ze vertegenwoordigen. Op die manier is het, wanneer een discussie is afgerond, voor alle betrokkenen gemakkelijker om een stap terug te doen en ervoor te zorgen dat de doelstellingen passend en evenwichtig zijn voor de bedrijfsbehoeften.

Tabel 1 - Voorbeeld Categorieën en Doelstellingen Tabel

Tabel 1 - Voorbeeldcategorieën en -doelstellingen

Stap 2: Identificeer uw publiek - voorkom een overdaad aan informatie

Niet iedereen heeft evenveel inzicht in een eindproces nodig. De CIO van een organisatie kan bijvoorbeeld geïnteresseerd zijn in hoe aan Service Level Agreements (SLA's) wordt voldaan, en wat de huidige kosten van de dienst zijn, terwijl een applicatiebeheerder misschien meer geïnteresseerd is in de percentages vrije schijfruimte op elk van hun servers, en de huidige uptime van kritieke activa. Veel voorkomende valkuilen in dit stadium zijn onder meer het proberen te ontwerpen van één enkele catch-all metric; het opnemen van te veel informatie; en het wensen dat informatie deel uitmaakt van het dashboard simpelweg omdat "we de gegevens hebben". Het ontwerp van een dashboard moet gericht zijn op een individu, of een groep van gebruikers, die in staat zijn om beslissingen te nemen en te handelen op basis van de gepresenteerde informatie.

Het doel van stap 2 is om de in stap 1 verzamelde doelstellingen te prioriteren en met elkaar te verbinden voor elke groep of individu die is geïdentificeerd. Idealiter gebeurt deze stap met de leden van de groep voor wie u het dashboard ontwerpt, zodat zij hiaten kunnen vaststellen en hun behoeften kunnen delen met de ontwerper.

Deze stap zou ook een rigoureuze opruiming van overbodige metrieken moeten omvatten. Een recente CIO-klant van KT erfde een metriekenpakket van 192 indicatoren van bedrijfssucces. Toen de CIO de vragen stelde: "Wat moet ik doen als dit omhoog gaat?" en "Wat moet ik doen als dit omlaag gaat?", werden die metrieken teruggebracht tot minder dan zes.

Stap 3: Creëer metriek, geen rommel!

Het ontwerpen en selecteren van de juiste metrieken is een taak die met grote zorg moet worden aangevangen. Het wordt niet voor niets genoemd als Stap 3; te veel organisaties selecteren metrieken, en bouwen er vervolgens een proces omheen - wat leidt tot frustratie en slechte bedrijfsresultaten. Tabel 2, zoals hieronder weergegeven, geeft een overzicht van de vragen die nodig zijn (gebaseerd op KT's Decision Analysis methodologie) om effectieve meetmethoden te creëren.

Tabel 2 - Stappen voor het effectief creëren van metriek

Tabel 2 Stappen voor het effectief creëren van metriek

Het belangrijkste om in deze stap te onthouden is dat, hoewel er een grote verscheidenheid aan meeteenheden beschikbaar kan zijn om best-in-class service te meten, niet al deze meeteenheden geschikt kunnen zijn of het volledige verhaal van uw organisatie/afdeling/groep/product kunnen vertellen. Overweeg de waarde voor zowel de klant als het bedrijf van een bepaalde metriek.

Een veel voorkomende valkuil bij het ontwerpen van metrieken is het bekijken van metrieken in isolatie. Het los van elkaar bekijken van metrieken kan leiden tot onjuiste conclusies en drastische besluitvorming, omdat je vertrouwt op slechts één metriek om een verhaal te vertellen. Hoewel sommige metrieken zijn onderzocht en hebben aangetoond dat ze vrij nauwkeurig zijn in het weergeven van een verhaal, zoals Net Promoter Score (NPS) of meer recent zijn opvolger, de Customer Effort Score (CES), zijn deze de uitzondering, en niet de regel. De beste praktijk in het ontwerpen van metrieken is het stapelen van een reeks metrieken, waarbij meerdere bronnen van input worden gebruikt om een beeld te scheppen dat helpt bij de besluitvorming, in plaats van te vertrouwen op één enkele metriek en onjuiste veronderstellingen te maken. De onderstaande tabel 3 toont een reeks meeteenheden: een bepaalde toestand die men zou kunnen waarnemen; de algemene gedachtegang waartoe de meesten zouden overspringen na het bekijken van de metriek in zijn toestand; en een voorbeeld van de werkelijkheid dat aantoont hoe slecht de metriek het volledige verhaal vertelde.

Tabel 3 - De dwaasheid van het vertrouwen op geïsoleerde meeteenheden

Tabel 3_De dwaasheid van het vertrouwen op geïsoleerde metriek

Een andere veel voorkomende valkuil bij het ontwerpen van metrieken is dat er niet genoeg tijd wordt besteed aan stap 2, namelijk het leren kennen van je publiek. Door dit te doen, kan een ontwerper een meetmethode kiezen waarvan hij niet beseft dat die gemakkelijk te "spelen" is. Wanneer een metriek wordt "gespeeld", worden de inputs in de metriek doelbewust gemanipuleerd om het beeld te vertekenen, en zo een organisatie/afdeling/groep/product beter te laten lijken dan het is. Tabel 4 is een lijst van voorbeelden van metingen die goed bedoeld zijn, maar bij nader inzien gemakkelijk te "spelen" zijn.

Tabel 4 - Gemeenschappelijke meeteenheden en voorbeelden van "spel" met het systeem

Tabel 4/Gemeenschappelijke meeteenheden en voorbeelden van systeemspelen

Het ontwerpen van metrieken vereist zorgvuldige overweging en oplossing van alle problemen voordat wordt overgegaan tot stap 4 en een dashboard wordt gecreëerd. Te overwegen onderwerpen zijn onder meer:

  • Rechtstreeks verband met bedrijfsdoelstellingen
  • Een gelaagde aanpak
  • Het vermogen om nauwkeurig gegevens te verzamelen en te verifiëren om spelen te voorkomen
  • Ervoor zorgen dat de juiste personen de gegevens ontvangen die nodig zijn om corrigerende maatregelen uit te voeren

Stap 4: Storyboard Presentatie - Mooi vs. Functioneel

De volgende stap in het dashboardvormingsproces is het daadwerkelijk visueel organiseren en weergeven van gegevens. Om dit goed te doen, moet het zo worden ontworpen dat het een goed samenhangend, en gemakkelijk te volgen verhaal vertelt. Het dashboard moet grafieken, diagrammen en visuals bevatten die betekenis hebben wanneer ze van dichtbij worden bekeken. De visualisatie moet zo weinig mogelijk bewust denkwerk vereisen om de gegevens die ze weergeeft te begrijpen en er vervolgens actie op te ondernemen.

Om ervoor te zorgen dat grafieken snel uitvoerbaar zijn, is het nuttig om vooraf wat denkwerk te verrichten om triggers en controlegrenzen te bepalen. Triggers zijn een drempelwaarde die automatisch een vooraf bepaalde actie in gang zet als een limiet wordt bereikt, of die iedereen die het dashboard bekijkt in staat stelt manueel een beslissing te nemen en vooraf bepaalde volgende stappen te zetten om de toestand op te lossen. Controlegrenzen zijn minimum en maximum toegestane waarden van een metriek om als "in control" te worden beschouwd. Een waarde die buiten deze vooraf bepaalde grenzen valt, wordt dus beschouwd als "out-of-control" en door de voorwaarde zichtbaar te maken, is het gemakkelijk om te bepalen dat actie moet worden ondernomen om de voorwaarde op te lossen.

MAN verbindingsschema

Figuur 2 - Risicobeheer zoals bekeken met verschillende visuele technieken

Bij het kiezen van een grafiekontwerp is het belangrijk te begrijpen welke mate van detail vereist is voor een doeltreffende besluitvorming op basis van het beoogde publiek. Figuur 2 toont een reeks verschillende diagrammen die allemaal dezelfde risicocondities weergeven. Neem het populaire "verkeerslicht"-diagram, dat Rood, Geel of Groen weergeeft, afhankelijk van de status van de metriek waaraan het is gekoppeld. Dit type diagram heeft twee ingebouwde valkuilen. Ten eerste zullen de meesten alleen actie ondernemen op items die zich in de rode zone bevinden, waarbij ten onrechte wordt gesuggereerd dat niet-rode items niet kritisch zijn en daarom geen effectieve actie vereisen. Ten tweede geeft de grafiek geen trendinformatie. In werkelijkheid kunnen de onderliggende gegevens voorspellen dat iets dat vandaag geel is, morgen rood zal worden. Bij de keuze van het type grafiek moet zorgvuldig te werk worden gegaan, zodat een evenwicht kan worden gevonden tussen visueel aantrekkelijke en functionele informatie.

Stap 5: Ontwerp voor graven, niet voor NASA.

Een moeilijkheid die ontwerpers vaak tegenkomen bij het voltooien van stap 4 is dat deze zoveel grafieken en visuele weergaven bevat dat het begint te lijken op iets wat je zou verwachten te zien bij NASA's mission control.

Stap 5, die ik gekscherend "Ontwerpen om te graven" noem, gaat over het prioriteren van de informatie die in stap 4 is ontwikkeld. De sleutel hier is om een dashboard te ontwerpen dat gelaagd is. De bovenste laag kan de meest hoogwaardige informatie bevatten, en door naar beneden te boren, of een groep of grafiek te selecteren, kan men de bron van de gegevens, gerelateerde grafieken, of andere gelaagde metriek blootleggen om te helpen bij het uitvoeren van effectieve acties.

Net Promotor Score

Figuur 3 - Prioriteit "eerste niveau" metriek, en Drill Down "tweede niveau" metriek

Een anekdotische best-practice is dat een dashboardlaag niet meer dan zes (6) belangrijke gegevens op eender welk moment mag weergeven; dit vloeit voort uit onderzoek naar hoeveel discrete kanalen van gegevens de geest op eender welk moment kan bijhouden. Het lijkt misschien een beperkte benadering, maar als een dashboard ontworpen is om te graven, moet het de gebruiker de mogelijkheid bieden om, indien nodig, snel bij de meest bruikbare gegevens te komen. Een voorbeeld van drill-down is te zien in figuur 3, ter illustratie van hoe extra informatie snel kan worden verteerd indien nodig. De drill down-benadering van het dashboardontwerp maakt het mogelijk een evenwicht te vinden tussen de mogelijkheden van gelaagde statistieken om een verhaal te vertellen, en zo een besluitvormer onder druk snel te helpen de situatie effectief onder controle te houden.

Een zoektocht naar evenwicht

Erken het dashboard als een hulpmiddel bij het besluitvormingsproces. Dit is gewoon het modelleren van de business, het wegnemen van afleiding, en het focussen op de belangrijkste gegevens om accurate en tijdige besluitvorming te vergemakkelijken - die mogelijk moet worden genomen in een tijdkritische setting. Zonder een stap terug te zetten alvorens een dashboard te ontwikkelen en het systeem te herkennen voor wat het is, en wat het niet is, zou men gemakkelijk in de val kunnen lopen om te denken dat kwantitatieve gegevens het altijd zullen winnen van kwalitatieve gegevens. Goede besluitvormers moeten altijd alle beschikbare instrumenten gebruiken en zich niet blindstaren op één enkel instrument en verwachten dat dat al het werk voor hen doet. De aantrekkingskracht van een mooi dashboard kan mensen doen vergeten dat sommige gegevens nog steeds foutief kunnen zijn, hetzij door een vergissing bij het verzamelen, hetzij door "gokken met het systeem", hetzij door een veronderstelling in het metrische ontwerp die door een veranderende omgeving niet meer klopt. Hoe dan ook, het systeem en het ontwerp van het dashboard moeten, net als andere processen, regelmatig worden getoetst op nauwkeurigheid, relevantie en afstemming op de bedrijfsdoelstellingen.

Gelukkig ontwerpen!

 

Over Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe is de leider in het oplossen van problemen. Al meer dan zes decennia helpt Kepner-Tregoe duizenden organisaties over de hele wereld bij het oplossen van miljoenen problemen door middel van een effectievere analyse van de onderliggende oorzaak en besluitvormingsvaardigheden. Kepner-Tregoe werkt samen met organisaties om de kosten aanzienlijk te verlagen en de operationele prestaties te verbeteren door
probleemoplossende training, technologie en adviesdiensten.

Gerelateerd

Problemen oplossen met hoge inzet

Problemen oplossen met hoge inzet

Hoe financiële dienstverleners hun technische schuld elimineren

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!