Hoe financiële dienstverleners hun technologische schuld elimineren

Omdat financiële organisaties op zoek zijn gegaan naar klanten en zich hebben gehaast om te anticiperen op verwachtingen, is de sector halsoverkop in de technologie gesprongen. Van hoofdframe naar mobiel, van datacenter naar cloud, van tools naar ecosysteem - de sector heeft een groeiende "tech debt" opgelopen die een bedreiging vormt voor de lopende zaken.

Een industrie die was gebaseerd op het effectief beheren van schuldverplichtingen, verdrinkt nu in een nieuw soort schuld: "tech schuld". Voor iedereen die niet bekend is met de term, ik definieer tech schuld als de kloof tussen de investering in nieuwe klantgerichte functionaliteit, en de infrastructuur die nodig is om het te ondersteunen. De drang om te voldoen aan de voortdurend toenemende verwachtingen van de klant in de financiële dienstverlening heeft het bedrag van de technische schuld uitgebreid. Na verloop van tijd is het niveau van de opgelopen schuld, of de grootte van de kloof, uitgebreid tot een bijna onbeheersbaar niveau.

Elke dag zijn er een aantal brandbestrijdende IT-activiteiten die financiële organisaties in real time draaiende houden. Er blijft weinig tijd over voor IT service management (ITSM) om de huidige problemen op te lossen of de organisatie klaar te stomen voor de toekomst om ervoor te zorgen dat ze volledig functioneel is in een landschap van snelle veranderingen en toenemende complexiteit.

Het gaat allemaal om de klant

IT-servicemanagement heeft bijna altijd gevolgen voor de eindgebruiker, de klant van financiële diensten, al dan niet bedoeld. De nauwe connectiviteit van de klant met informatie is constant en veeleisend. Mensen geven om hun geld: een dag te laat een product van Amazon ontvangen is over het algemeen niet zo erg, maar een te late hypotheekbetaling is onaanvaardbaar. De zorgen van individuen en bedrijven zijn onmiddellijk en kritisch omdat de impact van hun zorgen doorgaans groot is. Storingen of vertragingen bij standaarddiensten zoals overnight sweeps, aandelenhandel of bankoverschrijvingen hebben onmiddellijke gevolgen voor de reputatie. Maar al te vaak werden klantgerichte diensten gelanceerd zonder de langetermijnstroom en stabiliteit van de ondersteunende backend-diensten te garanderen.

Hoewel elke organisatie anders is en in de loop der tijd zijn eigen technische schuld heeft opgelopen, zijn er drie belangrijke ITSM-focusgebieden die financiële dienstverleners kunnen gebruiken om van koers te veranderen en hun technische schuld af te betalen: de architectuur/landschap, de cultuur en de technologie.

IT-investeringen waren gericht op pogingen om nieuwe technologie op oude technologie te stapelen binnen een matrixachtig web van vaak slecht geïntegreerde systemen

Het wereldwijde IT-landschap heeft een grote sprong voorwaarts gemaakt in het tijdperk van digitale transformatie. Klanten eisten betere/gemakkelijkere toegang en kregen die ook. De uitdaging is om van oude legacysystemen over te stappen op nieuwe mobiele technologie. Het gebruik van nieuwe technologie om klantverbindingen te maken vereiste een overgang van mainframes uit de jaren zestig, naar internet en uiteindelijk naar mobiele apps. IT-investeringen waren gericht op pogingen om nieuwe technologie op oude technologie te stapelen binnen een matrixweb van vaak slecht geïntegreerde systemen, applicaties en workarounds om onmiddellijk nieuwe diensten aan te sturen. Het resultaat is een nachtmerrie voor ITSM-professionals die een systeem moeten ondersteunen dat op een aantal lagen en kruispunten kan breken.

De omgeving is verschoven

De wereldwijde financiële crisis en wijzigingen in de regelgeving hebben de complexiteit van systemen vergroot doordat veel financiële organisaties gedwongen werden te fuseren met sterkere partners. Het verplaatsen en samenvoegen van datacenters en systemen zorgt voor voortdurende uitdagingen, aangezien van gegevens wordt verwacht dat ze snel, veilig en soepel worden verplaatst, vaak over een verscheidenheid aan platforms en processen heen. Elk onderdeel van het systeem vereist zijn eigen actualisering en verbetering om ervoor te zorgen dat het ecosysteem naar behoren functioneert en problemen snel en effectief kunnen worden opgelost.

Kostenbeheersing wedijvert met de eisen van de klant om de dienstverlening te verbeteren, en het terrein blijft verschuiven. Zo heeft Wells Fargo sinds de fusie met Wachovia meer dan 100 datacenters gesloten. Bank of America heeft nu 27% minder filialen en 11% meer mobiele gebruikers. Volgens een 2019 verslag over trends in de verzekeringssectorBijna 50% van de verzekeringsmaatschappijen ziet systeemintegratie en incompatibiliteit als hun grootste obstakel om resultaten te boeken met technologie, hoewel de overstap naar mobiel langzamer verloopt dan bij bankieren. Het landschap van de financiële dienstverlening wordt steeds sneller verstoord door de komst van nieuwe fintech- en datadiensten, plus de incompatibiliteit van systemen en platforms die een hoge mate van redundantie vereisen om aan deze complexe omgeving tegemoet te komen.

Inzicht in het landschap

Het is noodzakelijk voor ITSM om een blauwdruk van hun landschap te hebben. Simpel gezegd, als je niet weet wat er op een server staat, weet je ook niet wie er wordt getroffen als er een probleem optreedt. Om orde te scheppen in deze dynamische omgeving, moet ITSM het landschap, de gegevensmodellen en de architectuur begrijpen. De organisatie moet weten waar dingen in de omgeving passen en wie waarvoor verantwoordelijk is. Helaas is dit een steeds veranderend landschap, dat dagelijks of ieder uur verandert. Er worden wijzigingen doorgevoerd, beveiligingspatches geïnstalleerd, terwijl de dagelijkse taken de systemen aansturen. De database voor configuratiebeheer is nooit 100% up-to-date, maar er is nog steeds discipline, effectieve communicatie en geschikte hulpmiddelen nodig.

Dit dynamische landschap wordt verder belemmerd door een gebrek aan duidelijkheid in organisatorische verantwoordelijkheden en communicatie. Wanneer zich een probleem voordoet, is er al te vaak een gebrek aan inzicht in wie de eigenaar is van welke applicatie en welk proces, en wie actie moet ondernemen. In veel organisaties gaat bijvoorbeeld tijd verloren wanneer een verouderd systeem omzeild moet worden totdat de financiering voor een nieuw systeem rond is. Zelfs wanneer een nieuw systeem is geïmplementeerd, blijft het oude systeem vaak bestaan, waardoor onnodige redundanties ontstaan. De communicatie is "rommelig" en er wordt voortdurend tijd verspild aan het vinden van de oorzaak van steeds terugkerende problemen die nooit zullen worden opgelost.

Al te vaak is niet duidelijk wie de eigenaar is van welke toepassing en welk proces, en wie actie moet ondernemen.

Geen enkel individu of team kan ooit alles weten over alle systemen van de organisatie. Daarom is het van het grootste belang dat de teams die verantwoordelijk zijn voor het oplossen van problemen beschikken over goede informatie over wie de eigenaar is van de infrastructuur/applicaties, wie erbij betrokken moet worden en hoe die architectuur de workflows ondersteunt. Op bedrijfsniveau is het vermogen van ITSM om grotere IT-stabiliteit te bereiken afhankelijk van de investering van de organisatie in het in kaart brengen en begrijpen van het landschap.

Een probleemoplossende cultuur creëren

De sleutel tot het functioneren in een omgeving van snelle verandering is het vermogen om te anticiperen op problemen, deze te beperken, op te lossen en oplossingen aan te reiken. Het opbouwen van een probleemoplossende cultuur, waarin mensen een gezamenlijke aanpak hanteren voor het oplossen van problemen, zorgt voor meer stabiliteit omdat problemen sneller en tegen lagere kosten worden opgelost. Geavanceerde probleemoplossingscapaciteiten helpen een organisatie om te schakelen van reactief naar meer proactief probleembeheer door problemen effectiever bij de kern op te lossen en zowel snelle oplossingen als permanente root cause-oplossingen te communiceren. Wanneer vormen en praktijken een gedeelde aanpak van probleemoplossing ondersteunen, kunnen organisaties potentiële problemen minimaliseren en veranderingen optimaliseren.

Wanneer zich problemen voordoen, kunnen gestructureerde probleemoplossingsprocessen een gedeelde taal bieden die teamwerk aanmoedigt en de inspanningen concentreert op relevante gegevens. Of het nu gaat om het beheer van een incident om de service te herstellen of het beheer van een probleem tot aan de hoofdoorzaak, een gemeenschappelijk proces voor het beschrijven van problemen en het delen van relevante gegevens versnelt de oplossing en verlaagt de kosten. Veel organisaties gebruiken hulpmiddelen zoals "Cause & Effect Charting" om de opeenvolging van gebeurtenissen visueel weer te geven, terugkerende patronen te begrijpen en probleemoplossers te helpen problemen aan te pakken terwijl ze zich ontvouwen. Analyse van een incident vereist nauwgezette rapportage; een oorzaak en gevolg grafiek vervangt overtollige woorden door visuele informatie die gemakkelijk te begrijpen is. Als anderen de omvang van een probleem niet begrijpen, kunnen fixes of veranderingen extra, onverwachte problemen veroorzaken.

Terwijl machines in hoog tempo mensen vervangen in functies waarin eenvoudige taken met een hoog volume kunnen worden geautomatiseerd, wereldleiders in het bedrijfsleven bevestigen dat er veel vraag zal blijven naar mensen met een geavanceerd probleemoplossend vermogen, omdat de complexiteit van IT maar één kant opgaat: omhoog! Een probleemoplossende cultuur binnen een high-tech landschap is de sleutel tot het voldoen aan de verwachtingen van de financiële dienstverleners en het terugdringen van de bestaande technische schuld door een stabielere omgeving die minder afhankelijk is van technische kennis.

Gebruik maken van technologie

Het stellen van prioriteiten die erop gericht zijn aan de verwachtingen van de klant te voldoen, moet in evenwicht worden gebracht met het vermogen om hen effectief te ondersteunen.

De stormloop van de industrie op nieuwe technologie heeft geleid tot een technische schuld, maar investeringen in verbeteringen aan de achterkant van het huis kunnen helpen deze schuld af te betalen en stabiliteit te bevorderen. Tools die problemen met grote volumes en lage complexiteit vroegtijdig identificeren en verhelpen, kunnen voor meer efficiëntie zorgen en de kosten drukken, terwijl middelen vrijkomen voor complexere taken. Machines kunnen bijvoorbeeld gebruikersovereenkomsten en vervaldatums van certificaten, schijfruimte, opslag en alle andere lopende details die de basisfunctionaliteit ondersteunen, controleren.

Maar technologie kan gemakkelijk complexiteit toevoegen. Maar al te vaak horen we: "Ik heb een dashboard nodig voor mijn dashboards", wanneer gebruikers niet in staat zijn om tools te integreren. Het stellen van prioriteiten die aan de verwachtingen van de klant willen voldoen, moet in evenwicht zijn met het vermogen om die verwachtingen effectief te ondersteunen. Zorgvuldige planning en in kaart brengen van het tool landschap tegen de achtergrond van een raamwerk zoals IT4IT™ zal een organisatie begeleiden bij de effectieve integratie van nieuwe instrumenten in het ecosysteem en de cultuur.

Financiële instellingen die een aantal van de stappen beginnen te zetten die nodig zijn om van brandbestrijding over te stappen op stabiliteit, hebben indrukwekkende resultaten geboekt. Een wereldwijde bank had teams van probleemmanagers op locaties over de hele wereld. Elke silo groep van probleemmanagers gebruikte verschillende root cause analysis (RCA) en incident management tools om incidenten op lokaal niveau aan te pakken - maar ze slaagden er niet in het aantal incidenten of de tijd die nodig was om ze op te lossen te verminderen. Er werd een herstructureringsprogramma in twee fasen ingevoerd, waarbij probleemoplossingsmethoden werden gedeeld en een probleemoplossingscultuur werd bevorderd. In het eerste jaar werden de Prioriteit 1/Zwaarte 1 incidenten teruggebracht met 50% en in het tweede jaar werd nog eens een reductie van 20% gerealiseerd. De tijd die nodig is voor RCA's daalde van weken naar slechts 5 tot 10 dagen, terwijl corrigerende maatregelen sneller werden doorgevoerd. Figuur 1 toont een grafiek van de belangrijkste incidenten die deze inspanning heeft opgeleverd.

Het is tijd om een evenwicht te vinden

Het is tijd om een balans te vinden. Financiële organisaties moeten de weegschaal opnieuw in evenwicht brengen van het voorzien van klanten met talloze technologische functies zonder ruggengraat van ondersteuning naar het empoweren van klanten met rotsvaste platforms en back-office ondersteuning. Het is tijd om een plan te maken en te initiëren om de technische schuld terug te betalen en naar een platform te gaan voor organisatorische stabiliteit in het licht van versnellende veranderingen.