Joel Beezhold, ancien vice-président des opérations chez Yanfeng Automotive
L'amélioration continue (CI) passe aux équipes de production. Cette transition s’avère logique : pendant des années, les équipes de production ont participé à des événements Kaizen organisés par l’amélioration continue.
De plus en plus, ces équipes prennent des rôles actifs dans ces initiatives. Les départements d'amélioration continue, eux, se concentrent sur la documentation et la formation, laissant aux équipes de production la responsabilité de mener les événements, documenter les améliorations et établir les meilleures pratiques. Ces équipes gèrent des projets d’amélioration.
En responsabilisant ces équipes, les département d’amélioration continue deviennent plus petits et se consacrent aux problématiques les plus complexes . Cela permet aux équipes de terrain, souvent appelées équipes autonomes ou polyvalentes, de s'impliquer directement dans les problèmes qui affectent leur ligne. Ces équipes de première ligne ou d'atelier responsabilisées sont souvent appelées équipes autonomes ou polyvalentes. Les équipes autonomes ne se contentent pas d’assembler des pièces : elles veillent également à la sécurité, la qualité, et le coût. Même si des ingénieurs supervisent toujours les lignes de production, les responsabilités se déplacent progressivement vers ces équipes.
En responsabilisant ces équipes, les département d’amélioration continue se consacrent aux problématiques les plus complexes
L'autonomisation des équipes de production renforce leur contrôle sur leurs opérations et améliore la satisfaction des clients. Ces équipes démontrent un réel désir de s’approprier ces responsabilités, mais aussi de recevoir une formation supplémentaire pour relever les défis qui se présentent.
Donner une autonomie ne se limite pas, cependant, à une déclaration d’intention. Il est nécessaire de fournir aux équipes des outils et des formations nécessaires et pertinents. Un plan structuré est indispensable pour former ces équipes. Une simple formation théorique ne suffit pas : les programmes doivent inclure de la pratique, des applications concrètes, et un soutien continu.
Former des équipes autonomes à résoudre les problèmes complexes
Nombre de membres des équipes autonomes sont expérimentés et travaillent depuis longtemps sur les lignes de production. Pourtant, beaucoup rapportent qu’ils n’ont jamais reçu de formation spécifique en résolution de problèmes. Ils s’appuient sur des compétences acquises au fil du temps pour faire face aux pannes des équipements, aux pénuries de pièces ou aux arrêts de ligne. Mais résoudre des problèmes complexes nécessite une approche structurée. Ces équipes doivent acquérir les compétences de résolution de problèmes basées sur la pensée critique. Ces compétences ne se limitent pas à une machine ou un processus spécifique, mais apportent une valeur ajoutée durable à la fois dans leur vie professionnelle et personnelle.
Étude de cas : Les équipes autonomes appliquent de nouvelles compétences en résolution de problèmes
Récemment, un client a choisi la formation Kepner-Tregoe « Résolution de Problèmes et Prise de Décisions » (PSDM) pour fournir aux équipes autonomes un processus commun de résolution de problèmes. Nous avons aidé les équipes à améliorer leur pensée critique et à utiliser des techniques de questionnement pour recueillir les données pertinentes nécessaires à la résolution efficace et efficiente des problèmes. Les équipes autonomes ont suivi une formation initiale axée sur l'analyse des problèmes. Les équipes ont appris comment chaque étape – de la découverte à la recherche de la cause, en passant par la vérification des hypothèses et la mise en œuvre de la solution – joue un rôle essentiel dans la réflexion et la capacité à résoudre. Des applications pratiques leur ont permis de s’approprier la méthode et de se sentir à l’aise pour utiliser leurs nouvelles compétences sur le terrain. La valeur de ces nouvelles compétences s'est rapidement manifestée après un appel d’un client ...
Un ingénieur qualité a été informé qu’un rail déformé avait été trouvé chez l’un de nos clients, un équipementier (OEM). L’ingénieur qualité, suivant la procédure appropriée, a publié une alerte qualité sur la ligne de production. Alors que la pièce était en cours de retour pour une enquête approfondie, l’équipe autonome a initié un processus de confinement pour rechercher d’autres rails « déformés », même si le terme « déformé » n’était pas entièrement compris. Une des premières leçons apprises lors de la formation, que l’équipe autonome a mise en pratique, a été de clarifier le problème : déterminer ce que le rail devrait être (droit) et, sur la base de la plainte préliminaire, ce que le rail ne devrait pas être (déformé). L’équipe autonome a mis en place une zone de contrôle des inspections à la fin de la ligne. Cela a établi un point de référence clair et un point de données convenu pour les rails inspectés par la suite.
Les équipes ont reçu une formation initiale axée sur l'analyse des problèmes. Elles ont appris que chaque étape - de la découverte à la recherche des causes, en passant par l'installation et la validation de la solution - joue un rôle important dans l'assurance qualité du client.
Dans une approche traditionnelle de résolution de problèmes, l’ingénieur qualité aurait géré seul le problème, documenté et résolu l’incident. Mais avec l’implication des équipes autonomes, l’équipe a relevé le défi avec enthousiasme, désireuse d’en apprendre davantage et de trouver la cause racine. Une documentation préliminaire, suivant la méthodologie KT, a été commencée par l’équipe autonome et a continué à évoluer au fur et à mesure que l’enquête avançait.
La pièce est arrivée dès le lendemain, et, un autre rail déformé a été trouvé dans la zone de confinement à l’intérieur de l’usine, éliminant clairement toute hypothèse selon laquelle le client aurait causé le problème. L’équipe autonome a mis en pratique la méthodologie KT qu’elle venait d’apprendre. Grâce à leurs questions spécifiques, ils ont déterminé que c’était le rail intérieur qui était déformé et non le rail extérieur. Ce détail a intrigué l’équipe, car un assemblage avec deux rails, extérieur et intérieur, présentait le défaut uniquement sur le rail intérieur. Les données préliminaires ont été consignées, et le processus s’est poursuivi. Une simple question, « Quand vous dites ‘déformé’, que voulez-vous dire et comment le quantifiez-vous ? », a permis de comprendre que la déformation était en réalité une torsion à un certain angle. Ainsi, c’était une torsion et non une courbure, une torsion de sept degrés, ni plus ni moins.
L'équipe n'a pas seulement été responsabilisée ; elle a été formée et prête à utiliser la pensée analytique pour résoudre les problèmes de qualité et améliorer la production.
Ce questionnement rigoureux a permis d’identifier exactement ce qui était nécessaire. Cela peut sembler une différence subtile, mais une torsion est différente d’une courbure, et sa mesure aurait facilement pu être négligée. L’équipe a alors commencé à chercher une « force » capable de tordre l’acier. Faire tomber une pièce en acier ne pourrait probablement pas tordre un rail, encore moins deux rails à exactement sept degrés. En cherchant la cause, l’équipe s’est demandé : Comment ce rail en acier peut-il être tordu sur la ligne de fabrication ? Peu de machines sur la ligne étaient capables de « plier » l’acier.
Sur la ligne, l’équipe a examiné les machines ayant suffisamment de puissance pour déformer l’acier : la machine à riveter et la machine à sertir avaient cette puissance, tandis que la visseuse ne l’avait pas. L’équipe a étudié le mouvement de chaque machine hydraulique de la ligne et a réalisé qu’une machine avait un mouvement proche du rail intérieur. Avec un peu d’expérimentation, l’équipe autonome a découvert que si le rail intérieur n’était pas correctement positionné dans cette machine à sertir, lorsque la machine se referme pour le sertissage, elle touche le rail intérieur de manière décalée et entraîne une torsion permanente de sept degrés. L’équipe autonome avait rapidement trouvé la cause racine.
En terme de solution, l’équipe a conclu qu’il fallait veiller à bien positionner les rails dans la machine. Les rails doivent être complètement insérés dans la machine avant qu’elle ne soit activée pour le sertissage. L’équipe a informé tous les opérateurs et ajouté des instructions claires pour les opérateurs. En pensant « au-delà de la solution », ils ont demandé : « Peut-on améliorer la machine pour qu’elle ne fonctionne pas si le rail n’est pas complètement inséré ? » Ce type de réflexion et les résultats rapides de résolution de problèmes ont confirmé le nom d’équipe autonome. L’équipe n’était pas seulement responsabilisée ; elle était formée et prête à utiliser une pensée analytique pour résoudre les problèmes de qualité et améliorer la production.
On dit que la qualité est la responsabilité de tous, mais l’amélioration continue l’est aussi. Pour en faire une réalité, il est nécessaire de franchir la prochaine étape et d’équiper les personnes des outils appropriés. Pour s’attendre à des performances élevées, une formation adaptée est nécessaire. Une analogie simple est celle des sportifs de haut niveau : ils sont bien formés, pratiquent leurs compétences et bénéficient d’un encadrement pour atteindre la haute performance. De la même manière, les équipes autonomes nécessitent une formation, ainsi que de la pratique et un encadrement ; cela ne peut pas être laissé à l’ancienneté seule sur le terrain. Le cas du « rail déformé » démontre comment une équipe autonome nouvellement formée et responsabilisée peut saisir des opportunités sur le terrain et apporter efficacité et efficience à l’amélioration des performances de l’entreprise.
À propos de Joel Beezhold
Joel est passionné par l’amélioration continue et la résolution de problèmes. Au cours de sa carrière dans les domaines de l’ingénierie, de la qualité et de la fabrication, il a constamment motivé ses équipes à poursuivre inlassablement la quête de la perfection. Avec une formation en ingénierie et une vaste expérience acquise au cours des 25 dernières années dans l’industrie automobile, notamment chez Prince, Johnson Controls et, plus récemment chez Yanfeng, il a aidé des équipes et des clients à développer leurs compétences et résultats. Il est certifié en Lean, Six Sigma et Kepner-Tregoe, et a remporté des prix dans ces disciplines. Récemment retraité de son poste de vice-président des opérations chez Yanfeng Automotive, il continue de collaborer avec des entreprises pour les aider à mettre en œuvre des compétences en pensée critique.
Joel vit près de Holland, Michigan avec sa femme. Il aime faire de la randonnée, de la voile et travailler dans son atelier de menuiserie pendant son temps libre.
À propos de Kepner-Tregoe
Kepner-Tregoe aide les entreprises du monde entier à résoudre efficacement leurs défis. Grâce à une approche structurée, agile et fondée sur les données, nous accompagnons nos clients dans les domaines des opérations, de la fabrication, de la gestion des services informatiques, du support technique et de la formation. Notre expertise unique allie développement des compétences et conseil stratégique pour identifier les causes profondes des problèmes et apporter des solutions durables. En adoptant notre méthode, les entreprises obtiennent des résultats concrets et mesurables, améliorant ainsi leur qualité et leur efficacité.