第一線で活躍する社員が、継続的改善のためにリーダーシップを発揮する方法

継続的改善は、製造の最前線に移行しました。これは理にかなった変化です。長年にわたり、最前線の現場チームは、継続的改善(CI)部門が運営する改善イベントに関与してきました。

現場がリーダーシップを発揮するケースも増えています。CI部門が必要な書類を作成し、トレーニングを提供することで、現場はイベントを実施し、改善点を記録し、ベスト・プラクティスを確立することができます。彼らは、5S、効率、安全、その他の関連プロジェクトに関するイベントを実施しています。現場のチームに改善をリードする権限を与えることで、CI部門はより小さくなり、最も困難な問題に集中することができるようになりました。

自分たちのラインに関わる問題をCI担当者や品質担当者任せにせず、現場のチームが主体的に解決し、根本原因を探ることは自然な流れです。このような権限を与えられた最前線の現場チームは、しばしばハイ・パフォーマンス・チーム(HPT)と呼ばれます。HPTは、部品の組み立てだけでなく、安全、品質、コスト、製造フロー、納期、モラルの確保に責任を持ちます。ラインを担当するエンジニアは常に存在しますが、責任の所在は明らかに変化しています。

CI部門は、現場のチームが改善を主導できるようにすることで、最も困難な問題により集中的に取り組むようになってきています。

CIを最前線にシフトすることで、HPTに正式に権限を与え、彼らの能力を認め、ラインを改善し、顧客を満足させることができるのです。私たちは、製造業の組織と協力して、HPTがこれらの責任を負うことに真に意欲的であること、そして、この課題に取り組むためにさらなるトレーニングを希望していることを目の当たりにしてきました。

チームに権限を与えるということと、実際に必要で価値のあるツールやトレーニングで権限を与えることは別のことです。CIを前線に移すには、HPTを構成しトレーニングする計画が必要です。何週間もトレーニングをしてから、HPTを解放するのではダメです。トレーニング・プログラムには、練習、適切な実務演習、継続的な励ましとサポートが含まれていなければなりません。

継続的改善を最前線に移すには、HPTを構成し、育成する計画が必要です。

私たちは、このようなチームがより良い問題解決能力を発揮できるよう、直接的に支援してきました。これらの最前線の人々の多くは、長い間ラインを運営してきた経験豊富な人たちです。しかし、ほとんどの場合、問題解決のためのトレーニングを受けたことはなく、現場で問題に対処しながら時間をかけて身につけたスキルに頼っているとのことです。機械の回転が遅い、故障している、部品や包装がないなどラインが止まっている、一つの製品を作りすぎているなどの問題に対して、解決策を提案する能力を身に付けているのです。しかし、原因と解決策を見つけ、複雑な問題に対処できるような人材を育成することは、明らかな転換期です。適切なトレーニングを受けていない彼らは、問題解決や意思決定のための具体的なプロセスを欠いているのです。HPTにクリティカル・シンキングに基づく問題解決スキルを提供することで、特定のプロセスや機械、機能に縛られない高度な専門性が生まれます。これは、個人生活や職業生活を通じて、継続的な価値を提供するスキルなのです。

ケース・スタディ:HPTが新たに習得したトラブルシューティング・スキルを活用

最近、あるクライアントが、トラブルシューティングのプロセスをHPTに共有させるために、Kepner-Tregoe Problem Solving and Decision Making (PSDM)トレーニングを選択しました。私たちは、チームがクリティカル・シンキング・スキルを向上させ、質問テクニックを使って、効率的かつ効果的に問題を解決するために必要な関連データを収集するのを支援しました。HPTは、問題分析に重点を置いた入門的なトレーニングを受けました。問題の発見から原因究明、解決策の設置、検証までの各ステップが、お客様の品質保証においていかに重要な役割を果たすかを学びました。また、実務演習を活用することで、自分たちでプロセスを進め、新しいスキルを業務で使いこなすことができるようになりました。この新しいスキルの価値は、お客様からの電話ですぐに明らかになりました。

当社の品質エンジニア(QE)は、OEMであるクライアントの1社でレールの曲がりが発見されたと述べました。QEは適切な手順で、クライアント先でレールの曲がりが見つかったというクレームをラインに掲示しました。その部品が詳細調査のために顧客から返却されている間、HPTは短期間の封じ込め作業を開始し、「曲がった」ことが100%理解されていないにもかかわらず、意識を高めて他の曲がったレールを探したのです。HPTが最初に実践したトレーニングの教訓の一つは、問題を明確にすることでした。レールが「どうあるべきか」(まっすぐ)、クレームに基づいてレールが「どうであったか」(曲がっていた)を確認するのです。HPTは、ラインの終点に検査用の格納庫を設置しました。これにより、今後検査するレールのクリーン・ポイント(製造工程の中で、その製品が最後に適合していることが確認された正確な時点)と合意されたデータ・ポイント(観測値)が設定されました。

HPTは、問題分析に重点を置いた入門的なトレーニングを受けました。問題発見から原因究明、解決策の導入、検証までの各ステップが、お客様の品質保証においていかに重要な役割を担っているかを学びました。

従来の問題解決では、QEが問題を処理し、書類に記入し、問題を解決していましたが、HPTが関与することで、チームはもっと知りたい、根本原因を探りたいという気持ちで挑みました。HPTとQEによる作業会議は、顧客から部品が届き、チームがさらに「曲がった」レールを探すタイミングで予定されていました。HPTは問題を分析するためのケプナー・トリゴーの予備的な文書作成を開始し、トラブルシューティングの展開に合わせてそれを継続することになりました。

翌日には部品が届き、幸いにも工場内の格納庫で別の曲がったレールが発見され、お客様が問題を起こしたという議論や意見は明らかに排除されました。パワーアップしたHPTは、最近学んだケプナー・トリゴーの方法論を実践したのです。その結果、曲がったのは内側のレールであり、外側のレールは曲がっていないことが判明しました。外側のレールと内側のレールの2本のアセンブリで、内側のレールにだけ欠陥があることは、チームにとって興味深いことでした。この予備データを記録し、作業は続けられました。曲がったというのは、どういうことなのか、どうやって数値化するのか」という素朴な疑問から、「曲がったというのは、ある角度にねじれたということだ」ということが分かりました。つまり、「ねじれ」であって「曲がり」ではない、7度のねじれであって、7度以上/以下で「ねじれ」ているのではない、ということでした。

チームは単に権限を与えられただけではなく、トレーニングを受け、分析的思考を用いて品質状況に対処し、製造を改善する準備ができていました。

この粘り強い問いかけが、まさに必要なものを露呈させたのです。しかし、「ねじれ」は「曲がり」とは違うものであり、その測定は見落とされがちでした。そこでチームは、鉄を動かし、ねじることができる「力」を探し始めました。鉄の部品を落としても、レール1本はねじれないだろうし、ましてや2本のレールが7度ぴったりにねじれるわけがない。では、なぜ製造ラインでレールがねじれたのだろう?このラインには、鋼鉄を「ねじる」ことができる機械はほとんどありません。

リベット・マシンとスウェッジ・マシンはパワーがあるが、スクリュー・マシンはパワーがありません。その結果、1台の機械が内側レールの近くを移動していることが分かりました。少し実験してみると、このスウェッジ・マシンにインナーレールがきちんと収まっていないと、マシンがスウェッジするために閉じるときに、インナーレールの中心からずれて接触してねじれ、結果として7度ものねじれが永久に残ることが分かりました。HPTは、その根本原因をすぐに突き止めました。

チームはケプナー・トリゴーの原則に従い、機械に正しく積み込むために注意を払わなければならないことを認識しました。レールは、スウェッジのサイクルに入る前に、機械に完全に固定されている必要があります。チームは全作業員にその旨を伝え、作業員への指示を明確にしました。さらに、「レールが完全に固定されていない場合は、機械が作動しないように改善できないか」と、「問題解決後の考察」まで行ったのです。このようなフォローアップ思考と迅速な問題解決の結果、このチームは 「ハイ・パフォーマンス」 と呼ばれるようになりました。このチームは、単に権限を与えられただけでなく、分析的思考を駆使して品質状況に対応し、生産性を向上させる準備ができていたのです。

品質は全員の責任と言われますが、継続的な改善も全員の責任です。これを実現するためには、次のステップに進み、適切なツールを装備することが必要です。高いパフォーマンスを期待するには、適切なトレーニングが必要です。アスリートを想像してみてください。彼らは十分なトレーニングを受け、技術を磨き、ハイ・パフォーマンスを達成するためにコーチングを受けます。同じように、HPTも練習とコーチングに加え、トレーニングが必要なのです。「Bent Rail」の事例は、新たに力を得たHPTが、現場でチャンスをつかみ、会社の業績向上をもたらすことを示しています。

by Joel Beezhold

Joelは、継続的な改善と問題解決に非常に情熱を持っています。
エンジニアリング、品質、製造の分野でキャリアを積んできた彼は、完璧さを徹底的に追求することでチームに挑戦してきました。
Prince、Johnson Controls、そして最近ではYanfengとのジョイント・ベンチャーを含む自動車産業でのエンジニアリングの教育と過去25年にわたる幅広い経験により、彼はチームと
クライアントが製造においてより有能になることを支援してきました。
リーン生産方式、シックス・シグマ、ケプナー・トリゴーの資格を持ち、これらの分野で
賞を受賞しています。
最近、Yanfeng Automotiveのオペレーション担当副社長を退任した後も、クリティカル・シンキング・スキルの導入を支援するために、企業との交流を続けています。

Joelと彼の妻は、Michigan州Holland近郊に住んでいます。余暇にはハイキングやヨット、ウッド・ショップでの作業を楽しんでいます。

ケプナー・トリゴーについて

ケプナー・トリゴーは、何千もの企業が何百万もの問題を解決するための力を与えてきました。ケプナー・トリゴーは、オペレーション、製造、ITサービス・マネジメント、テクニカル・サポート、人材育成・能力開発の分野で、データ主導の一貫した拡張性のあるアプローチをお客様に提供しています。私たちは、お客様に問題解決のための力を与えます。私たちは、問題の根本原因を明らかにし、組織の課題に永続的に対処するために特別に設計された、スキル開発とコンサルティング・サービスのユニークな組み合わせを提供します。私たちの問題解決のアプローチは、全体的なコストを削減しながら品質と効果を向上させたいと考えているすべての企業に、測定可能な結果を提供します。

 

関連

間違ったことをするのが上手になった?

リーンの気づいていない無駄

私たちは以下の専門家です:

お問い合わせ

お問い合わせ、ご意見、詳細確認はこちらから