Continue verbetering heeft zich verplaatst naar de frontlinies van de productie. Dit was een logische overgang; jarenlang waren de eerstelijns- of werkvloerteams betrokken bij Kaizen-evenementen die door Continuous Improvement (CI)-afdelingen werden geleid.
De teams op de werkvloer nemen steeds vaker een leidende rol op zich. Met de hulp van CI-afdelingen om de nodige documentatie te verzamelen en enige training te bieden, is de frontlinie in staat om evenementen te organiseren, verbeteringen te documenteren en best practices vast te stellen. Ze organiseren evenementen over 5S, efficiëntie, veiligheid en andere relevante projecten. Door eerstelijnsteams in staat te stellen verbeteringen te leiden, worden CI-afdelingen kleiner en zijn ze meer gericht op de moeilijkste problemen.
Het is een natuurlijke progressie dat eerstelijnsteams problemen aanpakken die hun lijn beïnvloeden en de onderliggende oorzaak opsporen, in plaats van dit over te laten aan CI- of kwaliteitsmensen. Deze teams worden vaak High Performance Teams (HPT's) genoemd. HPT's zijn verantwoordelijk voor de assemblage van onderdelen en voor de veiligheid, kwaliteit, kosten, doorstroming, levering en het moreel. Hoewel er altijd ingenieurs verantwoordelijk zullen zijn voor de productielijn, heeft er een duidelijke verschuiving van verantwoordelijkheden plaatsgevonden.
Door eerstelijnsteams in staat te stellen verbeteringen aan te brengen, kunnen CI-afdelingen zich beter concentreren op de moeilijkste problemen.
De verschuiving van CI naar de frontlinie geeft HPT's officieel de controle en erkent hun vermogen om hun lijn te verbeteren en klanten tevreden te stellen. In ons werk met productieorganisaties hebben we een oprechte bereidheid gezien van HPT's om deze verantwoordelijkheden op zich te nemen, samen met een verlangen naar aanvullende training om de uitdaging beter aan te kunnen.
Het is één ding om te zeggen dat het team mondig is, maar iets anders om hen daadwerkelijk de instrumenten en de opleiding te geven die nodig en waardevol zijn. Het verplaatsen van CI naar de frontlinie vereist een plan voor het structureren en trainen van HPTs. Je kunt niet wekenlang training geven en de HPT's vervolgens loslaten. Opleidingsprogramma's moeten praktijk, relevante toepassingen en voortdurende aanmoediging en ondersteuning omvatten.
Continue verbetering naar de frontlinie brengen vereist een plan voor het structureren en opleiden van HPT's.
Wij zijn uit de eerste hand betrokken geweest bij het helpen van deze teams om betere probleemoplossers te worden. Veel van deze eerstelijnsmensen zijn zeer ervaren en hebben een lange staat van dienst. Maar de meesten zeggen dat ze nooit een probleemoplossende opleiding hebben gehad en dat ze vertrouwen op vaardigheden die ze in de loop van de tijd hebben verworven bij het aanpakken van problemen op het werk. Zij hebben vaardigheden ontwikkeld om suggesties te doen voor het oplossen van problemen wanneer machines traag draaien of stuk gaan, wanneer er een tekort is aan onderdelen of verpakkingsmateriaal of andere onderbrekingen in de lijn, of wanneer er te veel van een bepaald product wordt gemaakt. Maar hen opleiden om oorzaken en oplossingen te vinden en complexe problemen aan te pakken, is een duidelijke omschakeling. Zonder de juiste opleiding beschikken zij niet over specifieke processen om problemen op te lossen en beslissingen te nemen. Door de HPT's vaardigheden aan te leren om problemen op te lossen op basis van kritisch denken, ontstaat geavanceerde expertise die niet gebonden is aan een specifiek proces, een specifieke machine of een specifieke functie. Deze vaardigheden zijn van blijvende waarde in hun persoonlijk en beroepsleven.
Casestudie: HPT's passen pas verworven vaardigheden toe bij het oplossen van problemen
Onlangs koos een klant voor Kepner-Tregoe Problem Solving and Decision Making (PSDM) training om HPT's te voorzien van een gezamenlijk proces voor probleemoplossing. We hielpen de teams hun kritisch denken te verbeteren en vraagtechnieken te gebruiken om relevante gegevens te verzamelen die nodig zijn om problemen efficiënt en effectief op te lossen. De HPT's kregen een inleidende training die zich richtte op probleemanalyse. De teams leerden hoe elke stap - van het ontdekken tot het vinden van de oorzaak en van het installeren en valideren van de oplossing - een belangrijke rol speelt bij de kwaliteitsborging voor de klant. Toepassingen hielpen hen het proces zelfstandig te doorlopen en zich vertrouwd te maken met het gebruik van hun nieuwe vaardigheden op het werk. De waarde van de nieuwe vaardigheden werd snel duidelijk na een telefoontje van een klant...
Onze kwaliteitsingenieur (QE) verklaarde dat een verbogen rail was aangetroffen bij een van onze klanten die een OEM is. Volgens de juiste procedure plaatste de QE een kwaliteitswaarschuwing op de lijn dat bij de klant een verbogen rail was aangetroffen. Terwijl het onderdeel door de klant voor nader onderzoek werd teruggestuurd, startte de HPT een kortstondig beheersingsproces om het bewustzijn te vergroten en naar andere verbogen rails te zoeken, ook al werd "verbogen" niet als 100% begrepen. Een van de eerste lessen die het HPT uit de opleiding trok, was het verduidelijken van de kwestie: bepalen wat de spoorstaaf "hoort" te zijn (recht) en, op basis van de voorlopige klacht, wat de spoorstaaf "niet hoort" te zijn (gebogen). Het HOV installeerde een inspectieruimte aan het eind van de lijn. Dit stelde een schoon punt en een overeengekomen gegevenspunt vast voor de geïnspecteerde rails in de toekomst.
De HPT's kregen een inleidende training die gericht was op probleemanalyse. De teams leerden hoe elke stap - van het ontdekken tot het vinden van de oorzaak en van het installeren en valideren van de oplossing - een belangrijke rol speelt bij de kwaliteitsborging van de klant.
Bij een traditionele probleemoplossing zou de QE het probleem hebben afgehandeld, het papierwerk hebben ingevuld en het probleem hebben opgelost, maar met de betrokkenheid van HPT ging het team de uitdaging aan, popelend om meer te weten te komen en de hoofdoorzaak te vinden. Er werd een werkvergadering met de HPT en de QE gepland toen het onderdeel van de klant arriveerde en het team op zoek ging naar meer "gebogen" rails. De HPT begon met de voorlopige KT-documentatie om het probleem te analyseren en zou deze voortzetten naarmate de probleemoplossing vorderde.
Het onderdeel arriveerde de volgende dag en gelukkig werd een andere verbogen rail gevonden in de insluitingsruimte in de fabriek, waardoor elke discussie of mening dat de klant het probleem had veroorzaakt, duidelijk werd uitgesloten. De mondige HPT bracht de KT-methodologie die ze onlangs hadden geleerd in de praktijk. Uit de antwoorden op hun kritische vragen bleek dat de binnenste rail verbogen was en niet de buitenste rail. Het was interessant voor het team dat een assemblage met twee rails, buitenste en binnenste, alleen het defect aan de binnenste rail zou hebben. De voorlopige gegevens werden geregistreerd en het proces ging verder. De eenvoudige vraag: "Als je 'krom' zegt, wat bedoel je dan en hoe kwantificeer je dat?" leverde het inzicht op dat de kromming eigenlijk een verdraaiing naar een bepaalde hoek was. Het is dus een draaiing en geen kromming, het is een draaiing van zeven graden en het is niet meer of minder dan zeven graden gedraaid.
Het team kreeg niet alleen meer bevoegdheden, het werd ook opgeleid en was klaar om analytisch denken te gebruiken om kwaliteitssituaties aan te pakken en de productie te verbeteren.
Deze vasthoudende ondervraging bracht precies aan het licht wat nodig was. Het lijkt misschien een subtiel verschil, maar een draaiing is anders dan een kromming, en de meting ervan had gemakkelijk over het hoofd kunnen worden gezien. Nu begon het team te zoeken naar een "kracht" die staal kon bewegen en verdraaien. Het laten vallen van een stalen onderdeel zou waarschijnlijk niet een rail verdraaien, laat staan twee rails op precies zeven graden. Op zoek naar de oorzaak vroeg het team zich af: Hoe kon deze stalen rail verdraaid raken op de productielijn? Er waren maar weinig machines op de productielijn die staal konden "buigen".
Op de lijn onderzocht het team de machines met voldoende vermogen om staal te verplaatsen: de klinknagelmachine en de zwenkmachine hadden het vermogen, terwijl de schroefmachine dat niet had. Het team bekeek de beweging van elke machine met hydraulisch vermogen op de lijn en realiseerde zich dat één machine beweging had dicht bij de binnenste rail. Met wat experimenteren ontdekte het HPT dat als de binnenrail niet goed in deze zwenkmachine zit, de machine bij het sluiten van de zwenkmachine de binnenrail uit het midden raakt en verdraait, wat resulteert in een permanente verdraaiing van zeven graden. Het HPT had de hoofdoorzaak snel gevonden.
Na de KT-disciplines erkende het team dat de machine zorgvuldig moet worden geladen. De rails moeten volledig in de machine zitten voordat deze op zwenken wordt overgeschakeld. Het team informeerde alle machinisten en voegde verduidelijkende instructies voor de machinist toe. Ze dachten "verder dan de oplossing" en vroegen zich af: "Kan de machine zo worden verbeterd dat ze niet werkt als de rails niet volledig op zijn plaats zit? Dit soort follow-up-denken en de snelle probleemoplossingsresultaten bevestigden het team Hoge prestaties naam. Het team kreeg niet alleen meer bevoegdheden, het werd ook opgeleid en klaargestoomd om analytisch denken te gebruiken om kwaliteitssituaties aan te pakken en de productie te verbeteren.
Er wordt gezegd dat kwaliteit ieders verantwoordelijkheid is, maar continue verbetering is ook ieders verantwoordelijkheid. Om dit waar te maken, is het nodig de volgende stap te zetten en mensen uit te rusten met de juiste hulpmiddelen. Om topprestaties te kunnen verwachten, is een passende opleiding nodig. Een eenvoudige analogie is die met topsporters: zij zijn goed getraind, oefenen de vaardigheid en worden gecoacht om topprestaties te leveren. Op dezelfde manier hebben HPT's training nodig, samen met oefening en coaching; het kan niet alleen worden overgelaten aan de leidinggevenden in de frontlinie. De casestudy van "Bent Rail" laat zien hoe een nieuwe en goed uitgeruste HPT kansen op de werkvloer kan grijpen en efficiëntie en effectiviteit kan brengen om de prestaties van het bedrijf te verbeteren.
Joel Beezhold
Joel is zeer gepassioneerd over continue verbetering en het oplossen van problemen. Tijdens zijn carrière in engineering, kwaliteit en productie heeft hij zijn teams uitgedaagd met het meedogenloze streven naar perfectie. Met zijn opleiding als ingenieur en uitgebreide ervaring in de afgelopen 25 jaar
in de auto-industrie, waaronder Prince, Johnson Controls en onlangs
de joint venture met Yanfeng, heeft hij teams en klanten geholpen om
meer bekwaam te worden in productie. Hij is gecertificeerd in Lean, Six Sigma,
en Kepner-Tregoe en heeft prijzen gewonnen op die gebieden. Onlangs gepensioneerd als
Vice President van Operations bij Yanfeng Automotive, blijft hij in contact met bedrijven om
hen te helpen bij de toepassing van kritische denkvaardigheden.
Joel en zijn vrouw wonen in de buurt van Holland, Michigan. In zijn vrije tijd houdt hij van wandelen, zeilen en werken in zijn houtwerkplaats.
Over KT
Kepner-Tregoe heeft duizenden bedrijven in staat gesteld miljoenen problemen op te lossen. KT biedt een datagestuurde, consistente, schaalbare aanpak voor klanten in Operations, Manufacturing, IT Service Management, Technical Support, en Learning & Development. Wij stellen u in staat om problemen op te lossen. KT biedt een unieke combinatie van vaardighedenontwikkeling en adviesdiensten, speciaal ontworpen om de hoofdoorzaak van problemen aan het licht te brengen en organisatorische uitdagingen blijvend aan te pakken. Onze benadering van het oplossen van problemen zal meetbare resultaten opleveren voor elk bedrijf dat op zoek is naar verbetering van kwaliteit en effectiviteit en tegelijkertijd de totale kosten wil verlagen.