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Les gaspillages inaperçus du Lean

Écrit par George Ng, Kepner-Tregoe

Le Dr Shigeo Shingo, pionnier de la gestion allégée, souvent surnommé le Thomas Edison du Japon, a déclaré avec sagesse : "Le type de gaspillage le plus dangereux est celui que nous ne reconnaissons pas. En général, si les gens trouvent un gaspillage, ils s'en débarrassent. Le gros problème, c'est de ne pas s'apercevoir que quelque chose est un gaspillage." Il a fortement insisté sur le fait que nous devions nous concentrer sur la "recherche de déchets" et pas seulement sur leur "élimination".

Les praticiens de la méthode Lean définissent le gaspillage comme toute activité qui consomme du temps, des ressources ou de l'espace mais n'ajoute aucune valeur au produit ou au service. Pour aider à identifier les gaspillages (connus sous le nom de muda dans le système de production Toyota), le Lean les organise en sept types différents : surproduction, attente, transport, inventaire, mouvement, surtraitement et défauts.

L'utilisation d'une liste de contrôle des sept gaspillages aide certainement à identifier et à trouver les gaspillages au sein d'une organisation. Toutefois, en nous inspirant du Dr Shigeo Shingo, nous devrions nous demander si cette liste de contrôle est complète. Existe-t-il d'autres types de déchets que nous n'avons pas identifiés ? Quels autres gaspillages devrions-nous rechercher si nous voulons atteindre le prochain niveau d'amélioration de la productivité et de l'efficacité ?

Dans cet article, je souhaite plaider en faveur d'un ajout aux sept déchets : il existe un huitième type de déchets que les praticiens de la gestion allégée devraient reconnaître et éliminer : le mental. Je ne fais pas référence au potentiel humain inexploité, tel que les compétences, le talent ou la créativité, que certains praticiens Lean préconisent comme huitième déchet. Je fais référence au gaspillage créé lorsque nous n'utilisons pas la puissante capacité de réflexion dont l'esprit est capable. Je soutiens que c'est précisément ce gaspillage de l'esprit qui empêche de nombreuses organisations qui ont tenté de mettre en œuvre le Lean de réaliser leur plein potentiel. J'explorerai des exemples qui suggèrent que ce gaspillage n'est pas rare, j'examinerai pourquoi ce gaspillage existe et je montrerai pourquoi nous ne devrions pas laisser ce gaspillage s'échapper et éroder nos efforts pour améliorer la productivité et créer de la valeur pour les organisations.

Un gaspillage qui détruit la valeur

Je pense que nous ne sommes pas assez nombreux à réaliser que si nous n'exerçons pas notre capacité à penser efficacement, nous ne créons pas seulement du gaspillage, mais nous détruisons de la valeur. Voici quelques exemples convaincants :

  • Eastman Kodak a mis au point l'appareil photo numérique en 1975, mais a décidé de ne pas investir dans cette technologie, de peur qu'elle n'affaiblisse les ventes de son activité cinématographique. Lorsque la société a décidé de se lancer sur le marché du numérique dans les années 1990, des concurrents tels que Fuji et Sony contrôlaient le marché et Kodak n'a pas pu tirer pleinement parti du produit qu'elle avait inventé. En 2011, le cours de l'action est tombé à 65 cents après avoir atteint un sommet de $94 et la société a déposé le bilan.
  • En 2005, Osim, le leader du marché des produits d'hygiène de vie (bien connu en Asie pour ses fauteuils de massage) a acquis Brookstone (une chaîne de magasins de détail aux États-Unis) par le biais d'une acquisition par emprunt. À la suite de cette décision infâme, Osim a dû amortir la totalité du montant ($149 millions) au bout de trois ans.
  • APT, le plus grand fabricant mondial de récipients alimentaires, avait un défaut récurrent (cheveux d'ange) qui faisait payer un lourd tribut en heures de travail, en capacité, en ressources financières et en relations avec les employés. Le problème existait depuis huit ans, depuis l'ouverture de l'usine. Grâce à un effort ciblé d'application d'un dépannage systématique, la cause profonde a été trouvée en deux mois, ce qui a permis à l'entreprise d'économiser $1,3 million par an.

Comme le suggère la liste ci-dessus, ne pas exploiter la capacité de l'esprit à résoudre des problèmes et à prendre des décisions de manière efficace est un gaspillage et peut entraîner des coûts importants et des opportunités manquées.

Les questions complexes exigent plus que de l'intuition

On pourrait s'attendre à ce que la capacité de penser clairement et efficacement devienne une seconde nature pour la plupart d'entre nous, une fois que nous avons appris les ficelles du métier et compris comment les choses fonctionnent. Malheureusement, ce n'est pas le cas. Thomas Alva Edison (1847-1931), le célèbre inventeur et homme d'affaires américain, a dit un jour : "Il est étonnant de constater à quel point il semble difficile pour beaucoup de gens de faire travailler leur cerveau de manière définitive et systématique."

Faire travailler son cerveau est-il vraiment si difficile et si laborieux ? Pour répondre à cette question, je me tourne vers le travail de toute une vie de Daniel Kahneman, dont le meilleur exemple est son livre "Thinking Fast and Slow". Kahneman explique que notre esprit utilise deux modes de pensée, qu'il nomme Système 1 et Système 2. Le système 1 représente ce que nous appelons l'intuition. Il nous fournit des impressions, des intentions et des sentiments automatiques, instantanés, intuitifs et involontaires. Le système 2 représente la raison, la maîtrise de soi et l'intelligence. Il s'agit de nos pensées les plus contrôlées, laborieuses et analytiques.

Pour mieux comprendre ces deux modes de pensée, Kahneman nous demande de considérer les deux problèmes mathématiques suivants :

Problème 1 : 2 + 2
Problème 2 : 17 x 24

Lorsque nous examinons le premier problème, la plupart d'entre nous, si ce n'est tous, parviennent au chiffre quatre avec peu ou pas d'effort. Cependant, pour le deuxième problème, bien que nous sachions qu'il s'agit d'un problème de multiplication, aucune réponse immédiate ne nous vient à l'esprit. Nous savons que nous pouvons le résoudre, mais sans y consacrer du temps, nous ne sommes pas certains de la réponse. Ces deux problèmes illustrent parfaitement la différence entre notre système de pensée 1 et notre système de pensée 2.

Dans son livre, Kahneman montre que nous privilégions le système de pensée 1, car il ne demande aucun effort, plutôt que le système 2, qui est exigeant et laborieux. La plupart des gens utiliseront le système de pensée 1 dans la mesure du possible afin de minimiser l'effort, qui est un travail difficile et généralement rare. Cela ne poserait guère de problème si nous pouvions nous fier à notre Système 1 pour prendre des décisions de qualité et résoudre efficacement les problèmes. Malheureusement, la résolution de problèmes et la prise de décision efficaces et complexes nécessitent le recours au Système 2. Utiliser le Système 1 à la place du Système 2 dans de telles situations peut entraîner un énorme gaspillage et des opportunités perdues.

Le diagramme suivant illustre la corrélation entre le rapport risque/récompense et la complexité et indique quand nous devons appliquer le raisonnement du Système 1 et du Système 2.

Considérez ce qui se passe si nous appliquons incorrectement la pensée du Système 1 à des situations qui nécessitent la pensée du Système 2 ; nous pourrions nous retrouver avec un gaspillage important (risques). Thomas Edison a dû observer de nombreuses situations dans lesquelles la pensée du Système 2 aurait dû être utilisée, mais ne l'a pas été, pour avoir été amené à commenter que de nombreuses personnes ont besoin de beaucoup d'efforts pour mettre leur esprit au travail.

"Un esprit est une chose terrible à gaspiller"

Nous avons appris que lorsqu'il n'est pas remis en question, le Système 1 peut nous égarer. En effet, nous pourrions soutenir que la pensée intuitive de mauvaise qualité du Système 1 pourrait être à l'origine de la majorité des mauvaises résolutions de problèmes et des mauvaises prises de décisions que nous observons aujourd'hui dans les organisations. Dans le contexte du Lean, il s'agit certainement d'un gaspillage. Les raisons de contrôler ce gaspillage sont évidentes. Je me contenterai de citer quelques exemples de la manière dont certaines entreprises ont bénéficié de l'élimination du gaspillage de l'esprit par l'application disciplinée de la pensée claire (Système 2).

  • Yanfeng est un fournisseur automobile mondial de premier plan, qui se concentre sur l'intérieur, l'extérieur, les sièges, l'électronique du cockpit et la sécurité passive. Au cours d'un lancement critique pour un client important, 5% des rails de sièges produits ont été rejetés en raison d'un déplacement lent. Comme il s'agit d'un taux de défaillance élevé, l'équipe de Yanfeng a immédiatement commencé à résoudre le problème en utilisant une approche systématique (analyse de problème Kepner-Tregoe (KT)). Après environ une heure, la cause a été déterminée. Il est intéressant de noter que tout cela s'est produit en présence du client. Une fois le problème résolu, le client a voulu comprendre comment le problème avait été résolu si rapidement. L'équipe a pris le temps de lui expliquer les étapes de son analyse du problème. À l'issue de cet exercice, il a notamment été rassuré sur le fait que l'équipe de Yanfeng disposait des outils et de la capacité à résoudre les problèmes, s'ils devaient se présenter à l'avenir. Si l'on considère l'impact financier de l'application de cette méthode de réflexion, Yanfeng estime avoir évité la perte possible de $50 000 de revenus annuels.
  • UBE est un groupe chimique de premier plan basé en Thaïlande. L'utilisation opportune de processus systématiques de dépannage dans une situation de fuite chimique a permis à l'usine d'éviter un arrêt non planifié et de traiter les problèmes de qualité. Cela a permis de réaliser des économies d'environ 1,2 million de dollars américains. Grâce au processus d'analyse des problèmes KT, l'équipe de maintenance a collaboré pour se concentrer sur la collecte d'informations factuelles pertinentes sur la fuite, en éliminant systématiquement les causes possibles non pertinentes et en gagnant du temps pour trouver la véritable cause.

En résumé, je propose qu'en plus des sept gaspillages que les praticiens du Lean recherchent, les entreprises doivent commencer à reconnaître le huitième gaspillage qui a souvent échappé à la détection, le gaspillage de la capacité de réflexion de l'esprit. Il est temps de changer la mnémonique communément connue (TIMWOOD) des sept déchets en (TIMMWOOD).

"Un esprit est une chose terrible à gaspiller", le slogan de l'United Negro College Fund depuis plus de cinquante ans, est un excellent rappel. Bien que cette célèbre citation ait pour but de solliciter un soutien pour les collèges noirs traditionnels et les bourses d'études pour les minorités et de souligner la valeur de l'éducation, il s'agit d'une vérité universelle. Alors que les entreprises poursuivent leurs efforts pour améliorer l'efficacité et l'efficience, commençons à reconnaître et à éliminer ce gaspillage et mettons le TIMMWOOD en action.

À propos de Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe est le leader de la résolution de problèmes. Depuis plus de six décennies, Kepner-Tregoe a aidé des milliers d'organisations dans le monde entier à résoudre des millions de problèmes grâce à une analyse des causes profondes et à des compétences décisionnelles plus efficaces. Kepner-Tregoe s'associe aux organisations pour réduire considérablement les coûts et améliorer les performances opérationnelles grâce à
des services de formation, de technologie et de conseil en matière de résolution de problèmes.

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