Führen, wenn alles unerwartet ist

Ein Team zu leiten und zu führen ist heutzutage eine Übung in Ausdauer. Viele der Führungskräfte, die ich treffe, haben das Gefühl, dass sie jeden Morgen (oder jede Woche oder jeden Monat - wenn sie so weit sehen können) einen Plan haben und dann... nun, in höflichen Kreisen sagen wir, "passiert etwas" mit der Geschwindigkeit eines Feuerwehrschlauches. Diese Führungskräfte gehen jeden Tag mit festen Vorsätzen an die Arbeit. Ihre Teams sind solide, gefüllt mit anständigen Leuten, die bereit sind, hart zu arbeiten. Sie verfügen über ein hohes Maß an Kompetenz. Doch der Ansturm des Unerwarteten wirft sie zurück oder wirft sie und ihre besten Absichten sogar ins Abseits. Sie sind fast ständig aus dem Gleichgewicht.

Ein großes Finanzdienstleistungsunternehmen, das ich kenne, kämpft seit Jahren mit dem Aufstieg der verbraucherorientierten Fintech-Unternehmen. Ihr Geschäftsmodell zerbricht. Ihr Wertstrom beginnt sich zu entwirren. Ihre Fähigkeit, sich zu verändern, wird durch die konkurrierende Notwendigkeit behindert, das, was funktioniert, zu sichern und herauszufinden, was als nächstes kommt. Was einst ein stabiler Wirtschaftsmotor mit guten Aussichten auf langfristiges Wachstum war, steht auf wackligem Boden. Herausforderungen kommen von allen Seiten auf sie zu.

Instabile Organisationen sind nicht in der Lage, effektiv zu konkurrieren. Durch die ständige Konfrontation mit wechselnden externen Kräften und sich ändernden internen Anforderungen können selbst die Besten unter uns am Boden zerstört werden. Anstatt aus der Perspektive der Wertschöpfung zu reagieren, gleiten wir in die Brandbekämpfung ab, was den Anschein erweckt, dass alles heiß, kritisch und furchtbar dringend ist. Das ist nicht der Fall, aber wir erkennen nicht, was vor sich geht, weil unser Horizontbewusstsein auf den Raum unmittelbar vor uns geschrumpft ist.

Was hier geschieht, ist keine Brandbekämpfung, es ist eher wie Waten oder Schwimmen. Die meisten Organisationen stehen nicht in Flammen. Sie sind gesättigt. Gesättigt von Problemen und dringenden Bedürfnissen, kämpfen die Führungskräfte in diesen Organisationen gegen eine Flut von Informationen und den Druck zu handeln. Zu diesem Zeitpunkt lösen sie noch nicht einmal Probleme. Sie bewältigen Probleme, und auch das nicht besonders gut.

Die Sättigung der Probleme führt zur Brandbekämpfung und zur Fehlallokation von Ressourcen, die sich auf Aktivitäten mit geringem Mehrwert auf Kosten des langfristigen Nutzens und der Gewinne konzentrieren. In "Das Unerwartete managen" Karl Weick und Kathleen Sutcliffe haben dieses Verhalten angeprangert. Sie stellten fest, dass wir uns bei der Bewältigung eines Ansturms von Problemen auf unsere Erwartungen verlassen, um vernünftig zu sortieren und zu organisieren, was zuerst angegangen werden muss. Im Laufe der Zeit, wenn unsere Erwartungen erfüllt werden, neigen wir dazu zu glauben, dass die Bestätigung der Beweis ist und wir mit unseren Einschätzungen richtig liegen. Außerdem suchen wir aktiv nach Beweisen, die unsere Erwartungen bestätigen - "Hallo!" Confirmation Bias.

Dann geht plötzlich alles furchtbar schief. Die Wiederherstellung ist schwierig und verbraucht mehr Ressourcen, als uns lieb ist, wir scheinen die Dinge wieder in Ordnung zu bringen, und der Kreislauf geht weiter. In ständiger Erwartung des nächsten Schreckens ringen wir um Wachsamkeit, denn wir haben eine ständige Vorliebe für Informationen, die uns bestätigen. Wir brauchen Abstand zu unseren Daten.

Was fehlt, ist eine Denkweise, die das unterstützt, was Weick und Sutcliffe als "hochzuverlässige Organisationen" (oder HROs) bezeichnen. Diese Denkweise konzentriert sich auf die Bewältigung des Unerwarteten durch Situationsbewusstsein, Sensemaking (Sammeln, Sortieren, Organisieren und Bewerten von Prioritäten) und das In-Bewegung-Bleiben durch Entscheidungsfindung, gezielte Problemlösung und effektives Risikomanagement. Das hört sich alles sehr gut an, doch viele der selbstbewussten Führungskräfte, mit denen ich zusammenarbeite, schätzen sich und ihre Teams in dieser Hinsicht ziemlich schlecht ein. Sie glauben, dass diese Fähigkeiten einfach angeboren sein sollten.

Der Aufbau einer HRO erfordert Planung und Aufwand. Er erfordert den Aufbau einer Organisation mit einer konstruktiven, auf Leistung ausgerichteten Kultur und einer gemeinsamen Sprache für die Lösung von Problemen, abgesehen von den notwendigen Fachkenntnissen und dem Spezialwissen, die für den strategischen Erfolg entscheidend sind. Viele unglaublich kluge Unternehmen waren damit überfordert, ihre bestehenden Kunden mit ihren derzeitigen Produkten und Dienstleistungen zu bedienen, um dann festzustellen, dass sich die Bedürfnisse dieser Kunden geändert haben und ihre Organisation nicht mehr in der Lage ist, zuverlässig Werte zu schaffen.

Eine Führungskraft, die eine HRO aufbauen will, muss ihrem Team helfen, über die Tyrannei des Dringenden hinauszuwachsen. Sie müssen darauf hinarbeiten, ein Team aufzubauen, das effektiv kommuniziert, das flexibel, beweglich, risikofähig und belastbar ist, um beharrlich einen neuen Weg zu beschreiten. Sie brauchen kein Gruppendenken, aber sie müssen zusammenarbeiten und als Gruppe denken, damit sie ihre dringendsten Probleme lösen und sich der Verwirklichung ihrer Zukunft zuwenden können.

Was ist mit dem Finanzdienstleistungsunternehmen, das ich bereits erwähnt habe? Nun, die Entscheidung steht noch aus. Sie haben erkannt, dass sie nicht überleben können, wenn sie sich nicht verändern, und das erfordert, dass sie einiges von dem loslassen, was sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat. Sie verharren in einem Kreislauf der Reaktivität. Während sie Veränderungen vornehmen, werden alte Gewohnheiten nur schwer abgelegt und das Unerwartete tritt mit erschreckender Regelmäßigkeit auf. Ohne eine gemeinsame Sprache für die Reaktion auf das Unerwartete schaffen sie es vielleicht nicht, eine HRO zu werden.

Hohe Zuverlässigkeit führt zu höherer Leistung. Wenn Ihre Organisation an einem Strang ziehen kann, weil sie es versteht, ihr Denken sichtbar zu machen, es bereitwillig weiterzugeben, zur Beteiligung aufzufordern und das Beste, was jeder mitbringt, einzusetzen, dann geschehen gute Dinge, und es werden Ergebnisse erzielt. Höhere Leistung entsteht, selbst angesichts des Unerwarteten, wenn Ihre Organisation über die aktuellen Umstände hinausgeht, um die Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen. Wenn Sie jedoch immer nur Probleme bewältigen und nie effektiv an der Lösung von Problemen arbeiten, werden Sie für immer in der Vergangenheit feststecken.

Über Kepner-Tregoe

Seit über 60 Jahren hat Kepner-Tregoe Tausende von Unternehmen bei der Lösung von Millionen von Problemen unterstützt. Die Dienstleistungen von Kepner-Tregoe sind darauf ausgerichtet, organisatorische Herausforderungen mit messbaren Ergebnissen dauerhaft zu lösen, die Qualität und Leistung zu verbessern und gleichzeitig die Gesamtkosten zu senken.

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