nld

Leiding geven als alles onverwacht is

Het leiden en managen van een team is tegenwoordig een oefening in uithoudingsvermogen. Voor veel van de leiders die ik ontmoet voelt het alsof ze elke ochtend (of week, of maand - als ze zo ver kunnen kijken) een plan hebben en dan... nou ja, in beleefde kringen zeggen we, "dingen gebeuren" met de snelheid van een brandslang. Deze leiders komen elke dag samen met sterke bedoelingen. Hun teams zijn solide, gevuld met fatsoenlijke mensen die bereid zijn hard te werken. Ze hebben een hoge graad van bekwaamheid. Maar de aanval van het onverwachte zet hen op hun achterste benen, zo niet stuurt hen, en het beste van hun bedoelingen, opzij. Ze zijn bijna voortdurend uit balans.

Een grote financiële dienstverlener die ik ken, worstelt al jaren met de opkomst van op de consument gerichte fintechbedrijven. Hun bedrijfsmodel valt uit elkaar. Hun waardestroom begint uiteen te vallen. Hun vermogen om te veranderen wordt belemmerd door de concurrerende noodzaak om te ondersteunen wat werkt en uit te zoeken wat de volgende stap is. Wat een stabiele economische motor was met goede vooruitzichten voor groei op lange termijn, staat op wankele grond. Van alle kanten komen uitdagingen op hen af.

Instabiele organisaties zijn niet in staat effectief te concurreren. Onophoudelijk geconfronteerd met verschuivende externe krachten en veranderende interne eisen kunnen zelfs de besten onder ons de grond onder de voeten krijgen. In plaats van te reageren vanuit het perspectief van waardecreatie, vervallen we in brandjes blussen, waardoor het lijkt alsof alles heet is, en kritiek, en vreselijk dringend. Dat is niet het geval, maar we zien niet wat er aan de hand is omdat ons horizonbewustzijn is gekrompen tot de ruimte vlak voor ons.

Wat er gebeurt is geen brandbestrijding, het is meer als waden of zwemmen. De meeste organisaties staan niet in brand. Ze zijn verzadigd. Verzadigd van problemen en dringende behoeften, worstelen de leiders in deze organisaties tegen een vloed van informatie en de druk om te handelen. Ze zijn op dit moment niet eens bezig met het oplossen van problemen. Ze zijn bezig met het oplossen van problemen, en daar zijn ze ook niet erg goed in.

Probleemverzadiging leidt tot brandjes blussen en een verkeerde toewijzing van middelen, waarbij de nadruk ligt op activiteiten met een geringe toegevoegde waarde, ten koste van de voordelen en baten op lange termijn. In "Omgaan met het onverwachte" Karl Weick en Kathleen Sutcliffe dit gedrag aan de kaak gesteld. Zij merkten op dat wij bij het aanpakken van een overvloed aan problemen vertrouwen op onze verwachtingen om redelijk te sorteren en te organiseren wat het eerst moet worden aangepakt. Na verloop van tijd als onze verwachtingen worden voldaan, hebben we de neiging om te denken dat bevestiging is bewijs, en we gelijk hebben in onze beoordelingen. Bovendien gaan we actief op zoek naar bewijs dat onze verwachtingen bevestigt - "Hallo!" confirmation bias.

Dan gaat alles plotseling vreselijk mis. Het herstel verloopt moeizaam, kost meer middelen dan we zouden willen, we lijken de zaken weer op orde te krijgen, en de cyclus gaat door. Steeds waakzaam voor de volgende gruwel die zich voordoet, worstelen we met onze alertheid omdat we te maken hebben met een voortdurende voorkeur voor informatie die bevestigt. We moeten afstand nemen van onze gegevens.

Wat ontbreekt is een mentaliteit die ondersteunt wat Weick en Sutcliffe noemen, "zeer betrouwbare organisaties" (of HRO's). Deze mentaliteit is gericht op het managen van het onverwachte door middel van situationeel bewustzijn, sensemaking (het verzamelen, sorteren, organiseren en beoordelen van prioriteiten), en in beweging blijven door middel van besluitvorming, gerichte probleemoplossing en effectief risicomanagement. Dat klinkt allemaal geweldig, maar veel van de meer zelfbewuste leiders met wie ik werk, schatten zichzelf en hun teams in dit opzicht nogal slecht in. Zij geloven dat deze vaardigheden gewoon aangeboren moeten zijn.

Het opbouwen van een HRO vereist planning en inspanning. Het vereist de oprichting van een organisatie met een constructieve cultuur gericht op prestatie, en een die een gemeenschappelijke taal deelt voor het oplossen van problemen, boven op de noodzakelijke expertise en specialistische kennis die cruciaal is voor strategisch succes. Vele ongelooflijk slimme organisaties zijn overweldigd door de dringende behoeften van het dienen van hun bestaande klanten met hun huidige producten en diensten, om te ontdekken dat de behoeften van die klanten zijn veranderd, en hun organisatie niet langer geschikt is voor het doel om op betrouwbare wijze waarde te creëren.

Een leider die een HRO wil bouwen, moet zijn of haar team helpen verder te groeien dan de tirannie van het dringende. Ze moeten werken aan een team dat effectief communiceert, dat de flexibiliteit, wendbaarheid, risicocapaciteit en veerkracht heeft, om volhardend een nieuwe weg in te slaan. Ze hebben geen groepsdenken nodig, maar ze moeten wel samenwerken en denken als een groep, zodat ze hun meest dringende problemen kunnen oplossen en zich kunnen richten op het realiseren van hun toekomst.

Hoe zit het met de financiële dienstverlener die ik eerder noemde? Wel, de jury is er nog niet uit. Zij hebben ingezien dat zij niet kunnen overleven als zij niet veranderen en dat vereist dat zij iets loslaten van wat hen in het verleden succesvol heeft gemaakt. Ze blijven in een cyclus van reactiviteit. Terwijl zij veranderingen doorvoeren, sterven oude gewoonten moeilijk en blijft het onverwachte zich met alarmerende regelmaat voordoen. Bij gebrek aan een gemeenschappelijke taal om te reageren op het onverwachte, zullen ze het misschien niet redden om een HRO te worden.

Met hoge betrouwbaarheid komen hogere prestaties. Wanneer uw organisatie eensgezind kan werken omdat ze weet hoe ze haar denkwijze zichtbaar kan maken, bereidwillig kan delen, uitnodigt tot participatie en het beste dat iedereen inbrengt kan toepassen, gebeuren er goede dingen en worden er resultaten geboekt. Hogere prestaties komen, zelfs bij het onverwachte, wanneer uw organisatie verder reikt dan de huidige omstandigheden om de uitdagingen van de toekomst aan te pakken. Maar als u alleen maar bezig bent met het oplossen van problemen en nooit effectief werkt aan het oplossen van problemen, zult u voor altijd in het verleden blijven steken.

Over Kepner-Tregoe

Al meer dan 60 jaar heeft Kepner-Tregoe duizenden bedrijven in staat gesteld miljoenen problemen op te lossen. De diensten van Kepner-Tregoe zijn ontworpen om organisatorische uitdagingen permanent aan te pakken met meetbare resultaten die de kwaliteit en prestaties verbeteren en tegelijkertijd de totale kosten verlagen.

Verwante artikelen

Blog afbeelding 1
"Iedereen heeft een plan: totdat ze in hun gezicht geslagen worden." - Mike Tyson
Blog afbeelding 1
3 Probleemoplossende strategieën voor Operaties
Blog afbeelding 1
5 feiten over het oplossen van problemen die uw service desk zullen verbeteren
Blog afbeelding 1
Productiviteit en efficiëntie verbeteren begint met nee leren zeggen

Wij zijn experts in:

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of offertes!