当一切都在意料之外时的领导

如今,领导和管理任何团队都是一种耐力的锻炼。对于我遇到的许多领导人来说,感觉他们每天早上(或一周,或一个月--当他们能看到那么远的时候)都有一个计划,然后......好吧,在礼貌的圈子里,我们说,"事情发生了",速度快得像一根消防管。这些领导人每天都带着强烈的意图开会。他们的团队是坚实的,充满了愿意努力工作的正直的人。他们有高度的能力。然而,突如其来的打击使他们陷入困境,如果不是把他们和他们最好的意图打乱的话。他们几乎永远都失去了平衡。

我认识的一家大型金融服务公司,面对以消费者为中心的金融科技公司的崛起,多年来一直在挣扎。他们的商业模式正在断裂。他们的价值流开始解体。他们的转变能力受到了竞争性需求的阻碍,即巩固现有的工作并找出下一步的工作。原本是一个稳定的经济引擎,具有良好的长期增长前景,现在却摇摇欲坠。挑战正从四面八方袭来。

不稳定的组织是无法有效竞争的。无休止地面对不断变化的外部力量和不断变化的内部需求,即使是我们中最好的人也会被击倒。我们不是从创造价值的角度来回应,而是滑向救火,这让人觉得一切都很热,很关键,而且非常紧急。事实并非如此,但我们没有意识到正在发生的事情,因为我们的视野意识已经缩小到我们眼前的空间。

正在发生的事情不是救火,它更像是涉水或游泳。大多数组织没有着火。它们是饱和的。这些组织的领导人被问题和迫切的需求所淹没,他们正在与信息的浪潮和行动的压力作斗争。在这一点上,他们甚至没有在解决问题。他们只是在应对问题,而且做得也不是很好。

问题的饱和导致了救火和资源的错误分配,集中在低附加值的活动上,而牺牲了长期的利益和收益。在 "管理突发事件 "中 卡尔-魏克Kathleen Sutcliffe 叫出了这种行为。他们指出,在处理大量的问题时,我们依靠我们的期望来合理地分类和组织需要首先解决的问题。随着时间的推移,随着我们的期望得到满足,我们倾向于认为确认就是证明,我们的评估是正确的。此外,我们还积极寻找能证实我们期望的证据--"你好!"确认性偏见。

然后令人吃惊的是,突然间,一切都出了可怕的问题。恢复是困难的,消耗的资源比我们希望的要多,我们似乎把事情恢复了,循环继续。我们时刻警惕着下一个恐怖事件的发生,我们努力保持警觉,因为我们面临着对证实信息的持续偏爱。我们需要与我们的数据保持距离。

现在缺少的是一种支持魏克和萨特克利夫所说的 "高可靠性组织"(或HRO)的思维方式。这种心态的重点是通过对形势的认识、感性认识(收集、整理、组织和评估优先事项)来管理意外情况,并通过决策、有针对性的解决问题和有效的风险管理保持运动。所有这些听起来都很好,但我所接触的许多自我意识较强的领导人在这方面对自己和自己的团队评估得相当差。他们认为,这些技能应该只是与生俱来的。

建立一个HRO需要计划和努力。它要求建立一个具有建设性文化的组织,专注于成就,并且在解决问题方面有共同的语言,以及对战略成功至关重要的必要的专业知识和专门的知识。许多聪明的组织已经被用现有的产品和服务来服务现有客户的迫切需求所淹没,却发现这些客户的需求已经发生了变化,而他们的组织不再适合于可靠地创造价值。

一个寻求建立HRO的领导者必须帮助她或他的团队成长,超越紧迫性的暴政。他们需要努力建立一个能够有效沟通的团队,这个团队具有灵活性、敏捷性、风险能力和复原力,能够坚持不懈地开辟一条新路。他们不需要团体思维,但他们确实需要作为一个团体进行合作和思考,这样他们才能解决最紧迫的问题,转向实现他们的未来。

我之前提到的金融服务公司怎么样了?好吧,陪审团还没有定论。他们已经认识到,如果他们不改变,他们就无法生存,而这需要他们放下过去使他们成功的一些东西。他们仍然处于一个反应性的循环中。当他们正在进行改变时,旧的习惯却很难改变,而意外情况却以惊人的频率不断发生。在缺乏应对意外的共同语言的情况下,他们可能无法成为一个HRO。

高可靠性带来了更高的绩效。当你的组织能够协同工作时,因为他们知道如何使他们的思维清晰可见,自愿分享,邀请参与,并应用每个人带来的最好的东西,好事就会发生,结果就会交付。当你的组织超越目前的环境来应对未来的挑战时,更高的绩效就会出现,即使是在面对意外的情况下。但是,如果你只是在应付问题,而不是有效地解决问题,你将永远停留在过去。

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60多年来,Kepner-Tregoe已使成千上万的公司有能力解决数百万个问题。Kepner-Tregoe的服务旨在以可衡量的结果永久地解决组织的挑战,在提高质量和性能的同时降低总体成本。

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