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L'excellence en matière de fermeture : 111 projets en deux semaines au lieu de trois

Informatique et communication

Client

Thomson Tube Operations (aujourd'hui Videocon) fabriquait six millions de tubes par an dans son usine de Piaseczno, en Pologne. Chaque été, la production était interrompue pendant plusieurs semaines, ce qui permettait de réaliser des projets d'investissement et d'effectuer des travaux de maintenance en profondeur. Pendant cette période, des changements, des modifications et des ajouts de processus, ainsi qu'une variété d'activités de maintenance étaient exécutés.

Défi

Par le passé, le retour à la pleine capacité de production après l'arrêt était un processus lent accompagné de problèmes de qualité. L'organisation a reconnu l'opportunité de réduire les problèmes de qualité et les coûts de l'arrêt annuel en améliorant les processus de planification.

Réponse

Kepner-Tregoe a travaillé avec les dirigeants de l'usine pour améliorer les compétences en matière de gestion de projet et de risque en introduisant le processus et le langage communs de l'approche KT de la gestion de projet et de l'analyse des problèmes/opportunités potentiels. En travaillant avec l'AC, les chefs de projet ont amélioré la gestion de projet et ont réussi à accélérer le retour à la pleine production par rapport à l'année précédente. Ce succès a placé la barre plus haut pour l'année suivante : la direction de l'usine voulait non seulement améliorer la rapidité de la montée en puissance, mais aussi réduire la période d'arrêt de trois à deux semaines. Pendant ces deux semaines, un total de 111 projets d'investissement et de maintenance distincts devaient être gérés.

Le délai d'exécution du projet jusqu'à l'arrêt de l'exploitation variait de trois à neuf mois pour le chef de projet responsable de chaque projet d'investissement. Pour minimiser et gérer les problèmes inévitables qui peuvent survenir dans le cadre d'un projet, les chefs de projet ont participé à des ateliers visant à approfondir leurs compétences en matière d'analyse des problèmes potentiels. Une formation supplémentaire en gestion de projet a préparé les équipes de projet à utiliser l'approche d'AC pour tous les projets d'investissement et d'entretien.

Une planification détaillée du projet a permis de maximiser le temps limité disponible pour l'arrêt. Le site de l'usine a été divisé géographiquement et, pour chaque zone, un coordinateur a intégré toutes les activités du projet et a assuré la liaison entre les chefs de projet, les fournisseurs, les sous-traitants et les autres membres du personnel sur le site. Les chefs de projet créaient des plans de gestion des risques et étaient responsables des questions de santé et de sécurité. Pendant l'arrêt, les coordinateurs ont rendu compte quotidiennement au groupe de gestion de l'avancement des travaux par rapport aux lots de travaux et ont utilisé un processus d'escalade pour les problèmes non couverts par les plans d'urgence. Une structure de gestion temporaire, mise en place pour la durée de l'arrêt, était responsable de toutes les activités et des rapports quotidiens au directeur de l'usine. En guise d'assurance supplémentaire, des déclencheurs ont été définis pour permettre la prise de mesures contingentes extrêmes : si un projet était retardé au-delà d'un certain délai, il pouvait être modifié de façon radicale ou annulé.

Résultats

L'approche structurée et par projet de l'arrêt a eu des avantages immédiats. La planification a permis d'éliminer les conflits de calendrier qui auraient pu entraîner des retards. Pendant la mise en œuvre, les calendriers ont été étroitement gérés. Lorsque les projets ont pris du retard ou que les entrepreneurs ont eu du mal à travailler, des mesures immédiates ont été prises pour les remettre sur la bonne voie. La prise de décision rapide fondée sur de bonnes informations a permis de maintenir l'élan du projet. Des plans d'urgence ont permis de maintenir l'ordre et le contrôle. Lorsque des problèmes surgissaient, ils étaient traités rapidement.

La planification minutieuse et la mise en œuvre rigoureusement gérée ont atteint leurs objectifs, réduisant l'arrêt de trois à deux semaines et économisant l'équivalent de deux semaines de production en accélérant la montée en puissance jusqu'à la pleine production. En outre, le taux de rebut était nettement inférieur à celui des arrêts précédents. L'amélioration de la communication a permis de réduire les conflits entre services, d'améliorer la coopération au sein de l'équipe de projet et d'établir de meilleures relations avec les entrepreneurs en clarifiant les responsabilités et les calendriers. Autre résultat appréciable, l'amélioration de la documentation du projet a fourni une feuille de route utile pour les arrêts futurs et a révélé de nouveaux domaines à améliorer.

Tableau de bord

  • Réduction de la fermeture annuelle de trois à seulement deux semaines
  • Passage plus rapide à la pleine production, ce qui a permis d'économiser l'équivalent de deux semaines de production.
  • Réduction du taux de rebut lors des arrêts de productionRéalisation de 111 projets dans les délais impartis
  • Amélioration du travail d'équipe et des relations avec les entrepreneurs
  • Découverte de possibilités d'améliorations futures

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