Shutdown Excellence: 111 projecten in twee weken in plaats van drie

IT en communicatie

Klant

Thomson Tube Operations (nu Videocon) produceerde zes miljoen buizen per jaar in haar fabriek in Piaseczno, Polen. Elke zomer lag de productie enkele weken stil, zodat kapitaalinvesteringsprojecten en groot onderhoud konden worden uitgevoerd. Tijdens deze periode werden proceswijzigingen, modificaties en toevoegingen uitgevoerd, evenals een verscheidenheid aan onderhoudsactiviteiten.

Uitdaging

Historisch gezien was het opvoeren van de volledige productiecapaciteit na de stillegging een traag proces met alle kwaliteitsproblemen van dien. De organisatie zag een kans om de kwaliteitsproblemen en de kosten van de jaarlijkse shutdown te verminderen door de planningsprocessen te verbeteren.

Reactie

Kepner-Tregoe werkte samen met de leiding van de fabriek om de vaardigheden op het gebied van project- en risicomanagement te verbeteren door het gemeenschappelijke proces en de gemeenschappelijke taal van de KT-benadering van Projectmanagement en Potentiële Probleem/Opportunity Analyse te introduceren. Door met KT te werken, verbeterden de projectleiders het projectmanagement en slaagden ze erin de terugkeer naar volledige productie te versnellen ten opzichte van het voorgaande jaar. Dit succes legde de lat voor het volgende jaar hoger: het management van de fabriek wilde niet alleen de snelle ramp up verbeteren, maar ook de shutdown-periode terugbrengen van drie weken naar twee. Tijdens deze twee weken moesten in totaal 111 verschillende kapitaalinvesterings- en onderhoudsprojecten worden beheerd.

De doorlooptijd tot de stopzetting van het project varieerde van drie tot negen maanden voor de projectleider die verantwoordelijk was voor elk kapitaalinvesteringsproject. Om de onvermijdelijke problemen die zich bij een project kunnen voordoen te minimaliseren en te beheersen, namen projectleiders deel aan workshops om hun vaardigheden op het gebied van Potentiële Probleemanalyse te verdiepen. Aanvullende projectmanagementtraining bereidde projectteams voor om de KT-aanpak te gebruiken voor alle kapitaal- en onderhoudsprojecten.

Een gedetailleerde projectplanning maximaliseerde de beperkte tijd die beschikbaar was voor de shutdown. Het fabrieksterrein was geografisch opgesplitst en voor elk gebied integreerde een coördinator alle projectactiviteiten en fungeerde hij als contactpersoon voor Projectleiders, leveranciers, onderaannemers en ander personeel ter plaatse. De projectleiders stelden risicobeheersplannen op en waren verantwoordelijk voor gezondheids- en veiligheidskwesties. Tijdens de stillegging brachten de coördinatoren dagelijks verslag uit aan de managementgroep over de voortgang van de werkpakketten en maakten zij gebruik van een escalatieproces voor problemen die niet onder de noodplanning vielen. Een tijdelijke managementstructuur die voor de duur van de stillegging werd opgezet, was verantwoordelijk voor alle activiteiten en de dagelijkse rapportage aan de directeur van de fabriek. Als extra verzekering werden triggers ingesteld die het mogelijk maakten extreme voorzorgsmaatregelen te nemen: als een project meer dan een bepaalde tijd vertraging opliep, kon het drastisch worden gewijzigd of geannuleerd.

Resultaten

De gestructureerde, projectmatige aanpak van de stillegging had onmiddellijke voordelen. Planning elimineerde conflicten in de planning die tot vertragingen zouden hebben geleid. Tijdens de uitvoering werden de schema's strak beheerd. Wanneer projecten ontspoorden of aannemers moeite hadden om te presteren, werden onmiddellijk maatregelen genomen om ze weer op schema te krijgen. Snelle besluitvorming op basis van goede informatie hield de dynamiek van het project in stand. Plannen voor onvoorziene gebeurtenissen hielden orde en controle. Wanneer zich problemen voordeden, werden deze snel aangepakt.

De zorgvuldige planning en nauwgezette implementatie hebben hun doel bereikt: de stillegging werd teruggebracht van drie tot twee weken en het equivalent van twee productieweken werd bespaard door sneller op volle productie over te schakelen. Bovendien was het uitvalpercentage aanzienlijk lager dan tijdens eerdere shutdowns. Verbeterde communicatie verminderde conflicten tussen afdelingen, verbeterde de samenwerking tussen projectteams en zorgde voor betere relaties met aannemers door verantwoordelijkheden en planningen te verduidelijken. Een ander waardevol resultaat was dat verbeterde projectdocumentatie een nuttige routekaart bood voor toekomstige shutdowns en nieuwe gebieden blootlegde die voor verbetering vatbaar waren.

Scorecard

  • Vermindering van de jaarlijkse sluitingsperiode van drie tot slechts twee weken
  • Sneller opgevoerd tot volledige productie, waardoor het equivalent van twee weken productie wordt bespaard
  • Verminderd uitvalpercentage tijdens shutdownVoltooide 111 projecten op tijd
  • Beter teamwerk en betere relaties met contractanten
  • Mogelijkheden voor toekomstige verbeteringen aan het licht gebracht

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of offertes!