Shutdown Excellence: 111 Projekte in zwei statt drei Wochen

Manufacturing

Kunde

Thomson Tube Operations (jetzt Videocon) stellte in seinem Werk in Piaseczno, Polen, sechs Millionen Röhren pro Jahr her. Jeden Sommer wurde die Produktion für mehrere Wochen unterbrochen, um Investitionsprojekte und umfangreiche Wartungsarbeiten durchzuführen. Während dieser Zeit wurden Prozessänderungen, Modifikationen und Ergänzungen sowie eine Vielzahl von Wartungsarbeiten durchgeführt.

Herausforderung

In der Vergangenheit war das Hochfahren der vollen Produktionskapazität nach dem Stillstand ein langsamer Prozess, der mit Qualitätsproblemen einherging. Das Unternehmen erkannte die Möglichkeit, die Qualitätsprobleme und die Kosten der jährlichen Stilllegung durch verbesserte Planungsprozesse zu reduzieren.

Vorgehen

Kepner-Tregoe arbeitete mit der Werksleitung zusammen, um die Fähigkeiten im Projekt- und Risikomanagement zu verbessern, indem der gemeinsame Prozess und die gemeinsame Sprache des KT-Ansatzes für Projektmanagement und Analyse potenzieller Probleme/Chancen eingeführt wurden. Durch die Arbeit mit KT verbesserten die Projektleiter das Projektmanagement und beschleunigten erfolgreich die Rückkehr zur vollen Produktion gegenüber dem Vorjahr. Dieser Erfolg legte die Messlatte für das nächste Jahr höher: Die Werksleitung wollte nicht nur die rasche Wiederaufnahme der Produktion verbessern, sondern auch die Stillstandszeit von drei auf zwei Wochen verkürzen. In diesen zwei Wochen sollten insgesamt 111 verschiedene Investitions- und Wartungsprojekte abgewickelt werden.

Die Projektvorlaufzeit bis zur Stilllegung betrug für den Projektleiter, der für das jeweilige Investitionsprojekt verantwortlich war, zwischen drei und neun Monaten. Um die unvermeidlichen Probleme, die bei einem Projekt auftreten können, zu minimieren und zu bewältigen, nahmen die Projektleiter an Workshops teil, um ihre Fähigkeiten zur Analyse potenzieller Probleme zu vertiefen. Zusätzliche Projektmanagement-Schulungen bereiteten die Projektteams auf die Anwendung des KT-Ansatzes für alle Investitions- und Wartungsprojekte vor.

Durch eine detaillierte Projektplanung wurde die begrenzte Zeit, die für die Stilllegung zur Verfügung stand, optimal genutzt. Das Werksgelände war geografisch aufgeteilt, und für jeden Bereich gab es einen Koordinator, der alle Projektaktivitäten integrierte und als Verbindungsglied zu den Projektleitern, Zulieferern, Unterauftragnehmern und anderen Mitarbeitern vor Ort fungierte. Die Projektleiter erstellten Risikomanagementpläne und waren für Gesundheits- und Sicherheitsfragen zuständig. Während des Stillstands berichteten die Koordinatoren der Managementgruppe täglich über die Fortschritte bei den Arbeitspaketen und nutzten ein Problemeskalationsverfahren für Probleme, die nicht durch die Notfallplanung abgedeckt waren. Eine temporäre Managementstruktur, die für die Dauer des Stillstands eingerichtet wurde, war für alle Aktivitäten und die tägliche Berichterstattung an den Werksleiter verantwortlich. Als zusätzliche Absicherung wurden Auslöser festgelegt, die es ermöglichen, extreme Eventualmaßnahmen zu ergreifen: Wenn sich ein Projekt über einen bestimmten Zeitraum hinaus verzögert, kann es drastisch geändert oder abgebrochen werden.

Ergebnisse

Der strukturierte, projektbezogene Ansatz für die Stilllegung hatte unmittelbare Vorteile. Durch die Planung wurden Terminkonflikte vermieden, die zu Verzögerungen geführt hätten. Während der Umsetzung wurden die Zeitpläne genauestens überwacht. Wenn Projekte ins Stocken gerieten oder Auftragnehmer Schwierigkeiten hatten, ihre Aufgaben zu erfüllen, wurden sofort Maßnahmen ergriffen, um sie wieder auf den richtigen Weg zu bringen. Rasche Entscheidungen auf der Grundlage guter Informationen hielten die Projektdynamik aufrecht. Notfallpläne sorgten für Ordnung und Kontrolle. Wenn Probleme auftraten, wurden sie rasch gelöst.

Durch die sorgfältige Planung und die straffe Umsetzung wurden die Ziele erreicht: Die Stillstandszeit wurde von drei auf zwei Wochen verkürzt und das Äquivalent von zwei Produktionswochen eingespart, da die Produktion schneller auf volle Leistung hochgefahren werden konnte. Darüber hinaus war die Ausschussrate deutlich niedriger als bei früheren Stillständen. Durch die verbesserte Kommunikation wurden Konflikte zwischen den Abteilungen verringert, die Zusammenarbeit im Projektteam verbessert und die Beziehungen zu den Auftragnehmern durch die Klärung von Zuständigkeiten und Zeitplänen gestärkt. Ein weiteres wertvolles Ergebnis war, dass die verbesserte Projektdokumentation einen nützlichen Fahrplan für künftige Stillstände lieferte und neue Bereiche für Verbesserungen aufzeigte.

Erfolge

  • Verkürzung der jährlichen Abschaltung von drei auf nur zwei Wochen
  • Schnelleres Hochfahren der vollen Produktion, was einer Einsparung von zwei Wochen entspricht
  • Geringere Ausschussrate während der StilllegungPünktlicher Abschluss von 111 Projekten
  • Verbesserte Teamarbeit und Beziehungen zu Vertragspartnern
  • Aufgedeckte Möglichkeiten für zukünftige Verbesserungen

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