シャットダウンの優秀さ111のプロジェクトを3週間でなく2週間で完了

IT&コミュニケーション

クライアント

トムソン・チューブ・オペレーションズ社(現ビデオコン社)は、ポーランドのピアセツノ工場で年間600万本のチューブを製造していた。毎年夏には、数週間にわたって生産が停止し、設備投資プロジェクトや大規模なメンテナンスが行われた。この間、工程の変更、修正、追加、そしてさまざまなメンテナンスが行われた。

挑戦

従来、生産停止後のフル生産への立ち上げには時間がかかり、品質問題も伴っていました。この組織は、計画プロセスの改善により、品質問題と年間操業停止に伴うコストを削減する機会を認識しました。

ソリューション

ケプナー・トリゴーは、プロジェクトマネジメントと潜在的な問題・機会分析に対するKTアプローチという共通のプロセスと共通言語を導入し、工場のリーダーと協力して、プロジェクトマネジメントとリスクマネジメントのスキルを向上させました。KTとの協働により、プロジェクトリーダーはプロジェクト管理を改善し、前年度よりもフル生産への復帰を早めることに成功しました。この成功により、翌年のハードルが上がりました。工場の経営陣は、迅速な立ち上げを改善するだけでなく、操業停止期間を3週間から2週間に短縮したいと考えていました。この2週間の間に、合計111の異なる設備投資とメンテナンスのプロジェクトを管理する必要があったのです。

各設備投資プロジェクトの責任者であるプロジェクトリーダーにとって、操業停止までのリードタイムは3カ月から9カ月に及んでいた。プロジェクトで起こりうる不可避の問題を最小限に抑え、管理するため、プロジェクトリーダーはワークショップに参加し、潜在的な問題分析のスキルを深めた。さらに、プロジェクトマネジメントのトレーニングにより、すべての設備投資プロジェクトとメンテナンスプロジェクトにKT法を適用できるよう、プロジェクトチームに準備をさせた。

限られた時間の中で最大限の効果を発揮するために、綿密なプロジェクト計画を立てました。工場の敷地は地理的に分割され、各エリアごとにコーディネーターがすべてのプロジェクト活動を統合し、プロジェクトリーダー、サプライヤー、下請け業者、その他の現場関係者との連絡役となりました。プロジェクトリーダーは、リスク管理計画を作成し、安全衛生の問題にも責任を持ちました。シャットダウン中、コーディネーターはワークパッケージの進捗状況を毎日マネジメントグループに報告し、コンティンジェンシー・プランニングでカバーされない問題については問題エスカレーション・プロセスを使用した。シャットダウン期間中は、臨時の管理体制が敷かれ、すべての活動と工場長への日々の報告に責任を持ちました。さらに保険として、プロジェクトが一定時間以上遅れた場合、大幅な変更またはキャンセルができるようなトリガーを設定し、極端な偶発的アクションを取れるようにした。

結果

シャットダウンに対する構造化されたプロジェクト・アプローチは、すぐに効果を発揮しました。計画によって、遅れの原因となっていたスケジュールの矛盾が解消されたのです。実施中も、スケジュールは厳重に管理されました。プロジェクトが停滞したり、請負業者の業績が悪化したりした場合は、直ちに軌道に乗せるための措置がとられました。良い情報に基づいた迅速な意思決定が、プロジェクトの勢いを持続させた。コンティンジェンシー・プラン(緊急時対応計画)により、秩序とコントロールを維持した。問題が発生した場合、迅速に対処した。

入念な計画と厳密な管理によって目標を達成し、操業停止期間を3週間から2週間に短縮し、フル生産への立ち上がりを早めたことで2週間分の生産量を節約することができました。さらに、スクラップの発生率も以前のシャットダウン時に比べて大幅に減少しました。コミュニケーションの強化により、部門間の対立が減り、プロジェクトチームの協力体制が改善され、責任とスケジュールを明確にすることで請負業者との関係も良くなりました。また、プロジェクトの文書化を改善したことで、今後のシャットダウンに有効なロードマップができ、新たな改善点が見つかったことも貴重な成果でした。

スコアカード

  • 年間操業停止期間を3週間からわずか2週間に短縮
  • フル生産への移行が早くなり、2週間分の生産時間を短縮することができた
  • シャットダウン時のスクラップ率低減111件のプロジェクトをオンタイムで完了。
  • チームワークとコントラクターとの関係改善
  • 今後の改善の可能性を見出した

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