クライアント
成功事例

We Do,
ストーリーは語る

クライアントの成功事例では、ケプナー・トリゴーのコンサルティングやトレーニング・サービスが、どのようにしてターゲットとなるKPIの測定可能な改善をもたらしたかについての洞察が得られます。

クライアントの成功事例は業界別に構成されていますが、その多くは、デジタル化が進み変化するビジネス環境の中で、個人やチームが抱える問題や計画、意思決定に分析的思考を適用した結果、劇的な成果が得られたことを示しており、業界を超えて通用する内容となっています。

「明らかだと思われた原因」が真の原因でないことを証明することは、意外な真の原因の発見とタイムリーな解決につながる

製造部門

課題

問題は材料の変更でした。柔らかいプラスチック材料で作られた部品に対し、既存の材料が使用できなくなったときに、同等の材料に変更しなければなりませんでした。新素材の特性は変わらないので、スムーズに移行しなければなりません。しかし、新素材の特性を確認するためにテストを行ったところ、新素材で作られた部品が品質基準を満たさず、生産から隔離されてしまったのです。新素材が原因ではないかと疑われました。この問題を迅速かつ完全に解決しなければ、古い材料はすぐに枯渇し、生産が中断されてしまいます。さらに、お客様から「製品が漏れている」という報告もあり、すでに不良品がお客様の手に渡っているのではないかという不安もありました。

結果

このKTプロセスの適用により、隔離されたバッチがリリースされて顧客に出荷されたときに数十万ユーロの節約になっただけでなく、大きな成果が得られました。そして何よりも、製品の安全性が確保されました。Gerresheimerは、KTプロセスを用いて根本原因を確認したことで、最終顧客へのリスクを排除し、すでに市場に出回っている製品のリコールの可能性を回避することができました。

KTと連携して変化をプロジェクトマネジメントする

製薬・ライフサイエンス

課題

ABSの成長に伴い、プロジェクトの過多が一貫したプロジェクトの成功を圧倒していました。プロジェクトの数が多すぎて、プロジェクトの定義が不十分だったり、経営陣の賛同が得られないことが多々ありました。重要なプロジェクトの中にはスケジュールが遅れているものもあり、プロジェクトマネージャーは増大するプロジェクトの要求に応えるのに苦労していました。

結果

結果は迅速かつ持続的でした。1年後には、プロジェクトに携わる全員が、プロジェクトマネジメントのための一貫した親しみやすい言葉を使うようになりました。プロジェクトに対する意識、コミュニケーション、そして成功が劇的に改善されました。予定通りのプロジェクトは、56.4%から90%に増加しました。プロジェクトリーダーは、平均1.4個のプロジェクトを担当していましたが、手に負えない2.6個のプロジェクトから減少しました。ある例では、KTプロジェクトマネジメントを使ってプロジェクトを適切に定義することで、$191,000と696人分の日数を節約することができました。プロジェクトは、ZLBプラズマサービスの仕事の進め方であり、結果を重視した柔軟な体制を提供しています。

BJC Healthcareによるプレッシャー下での意思決定

製薬・ライフサイエンス

課題

ある異常事態（アライグマ、火災、変圧器が関与）により、13の病院といくつかのサービス組織のすべてが停電し、数千人の患者の治療に影響を与え、数千人の従業員に影響を与えました。停電の際には、冗長電源への標準的な「ホットスイッチ」フリップが無関係な理由で失敗し、医療機関は発電機の電源で稼働しました。これは、リスクが高く、単一障害点であり、受け入れがたい状況でした。時間が経つにつれ、プレッシャーが高まっていきました。ステークホルダーはもはやITプロセスを信用しておらず、ベンダーやサプライヤーのサポートに懸念を抱き、今後の最善策の決定に参加することを求めていました。時間が経つごとにストレスが溜まっていきました。

結果

医療業界では、意思決定はすぐにハイステークスなゲームになります。意思決定分析を使用することで、BJCヘルスケアは病院の時間とリソースを$800K以上節約し、患者のリスクを大幅に削減し、リスク管理に客観性をもたらし、多様なチームの間で合意を形成し、主要な利害関係者が意思決定の方法を理解できるような構造を提供しました。

体系的に分析を行うことで、迅速に結果を出す

製薬・ライフサイエンス

課題

卓越した製造の実現に向けた継続的な取り組みの中で、現場マネージャーは、分析件数の削減と分析終了までの日数を削減する方法を模索していました。この工場では、製造上の問題点の根本原因を見つけるための標準的で体系的なアプローチがありませんでした。実際、エンジニアや科学者は試行錯誤的なアプローチに頼ることが多く、真の原因を見つけて修正することができなかったため、分析が遅れたり、問題が再発したりしていました。現場マネージャーは、分析終了までの時間を短縮するための正式な方法論を採用することで、分析の回数を減らし、分析結果を改善できると考えました。

結果

分析プロセスを改善し、分析方法としてKTプロセスを取り入れるための作業計画は、6ヵ月足らずで完全に策定・実施されました。この改善の機会を得てから1年以内に、分析チームは経営陣に、迅速かつ正確な分析を実施する能力に新たな自信を持ったと報告しました。前年と比較して、新しい手法を用いた場合、分析件数は33%減少しました。前年度と比較すると、分析日数は13%減少しました。このような成功の結果、分析チームはより集中して規律ある行動をとるようになり、体系的なKTアプローチが他のビジネス機能にも統合され、懸念事項の解決や重要な意思決定を容易にできるようになりました。

システマティックなアプローチで次世代の医薬品を狙う

製薬・ライフサイエンス

課題

新薬の発見、開発、事業化を行う企業が、製品開発の成功率を向上させたいと考えたとき、ケプナー・トリゴーがその取り組みを支援します。その企業のリーダーは、より戦略的に行動し、新しいアイデアを発掘するためのプロセスを最適化し、新製品プロジェクトの選定方法を改善したいと考えていました。しかし、創造性を促進したり、レビューに提出された新しいアイデアを絞り込むことができませんでした。

結果

厳選されたプロジェクトが成功する確率は、以下のように高くなります。プロジェクト選択の指針となる複数の重み付けされた目標は、ターゲット製品のプロファイル、商品化、製品の発見と開発の成功確率、戦略的連携など、成功のための主要な戦略的指標に対応しています。コスト、時間、品質の基準が加重目的に含まれていること。開発に選ばれなかったプロジェクトに携わるスポンサーやチームは、その選択を理解し、支持します。意思決定プロセスを明確にすることで、選ばれなかったプロジェクトを「手放す」ことができます。